天元鴻鼎在華跨國(guó)企業(yè)文化管理中的困惑.docx

在華跨國(guó)企業(yè)文化管理中的困惑作者 天元鴻鼎咨詢集團(tuán) 丙午隨著經(jīng)濟(jì)全球化去世的日益加快，國(guó)際間商務(wù)交往活動(dòng)日趨頻繁和密切，諸多跨國(guó)企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到文化環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展影響的普遍存在與重要性。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，他們所面對(duì)的是與其母國(guó)文化截然不同的異域文化，以及由這種異域文化產(chǎn)生的價(jià)值觀念、態(tài)度和行為方式，這些差異會(huì)對(duì)管理者所固有的管理理念的執(zhí)行和對(duì)新文化的接受程度都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，所以，跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存、對(duì)外經(jīng)營(yíng)理念的誤區(qū)等特點(diǎn)成為企業(yè)文化建設(shè)中的難點(diǎn)。因此，是否重視文化差異、是否能夠跨文化管理、是否能夠融入與結(jié)合異國(guó)文化到企業(yè)文化建設(shè)中去，對(duì)跨國(guó)公司成功與否起著至關(guān)重要的作用。在中國(guó)，跨國(guó)公司面臨的管理問(wèn)題更是繁重而又難以打理的。諸多跨國(guó)公司在華投資建廠看重的是中國(guó)的土地、原材料及勞動(dòng)力的資源優(yōu)勢(shì)，使其能夠節(jié)省生產(chǎn)成本和勞動(dòng)力成本。而中國(guó)本身就是一個(gè)多民族、風(fēng)俗習(xí)慣多樣化的傳統(tǒng)國(guó)家，在雇傭了大量中國(guó)員工之后，在管理上就會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，畢竟這些員工對(duì)待生活和工作的態(tài)度，激勵(lì)方式，處世原則等都是以中國(guó)的傳統(tǒng)文化及價(jià)值觀背景為基礎(chǔ)，隨著跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)域與員工國(guó)籍的多元化，這種日益增多的文化差異必然會(huì)導(dǎo)致管理成本的加大，由于企業(yè)文化不能夠統(tǒng)一員工思想，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相互矛盾，再加上對(duì)中國(guó)法律制度的理解不深刻，對(duì)異國(guó)環(huán)境的不尊重乃至破壞，導(dǎo)致了一些不可挽回的損失甚至經(jīng)營(yíng)失敗。在華跨國(guó)企業(yè)文化管理中出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象基本歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：一、在華跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部文化的多樣性與沖突性并存1。價(jià)值觀念的多樣性和沖突性并存在華跨國(guó)企業(yè)的員工來(lái)自兩個(gè)不同國(guó)家的文化背景，決定了他們具有不同的價(jià)值觀和信念，不同的價(jià)值觀和信念又使他們對(duì)事物的是非曲直有著不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使價(jià)值觀念的多樣性和沖突性并存。這種特點(diǎn)在合資企業(yè)里表現(xiàn)得尤其明顯。例如，大多數(shù)中美合資企業(yè)中，美國(guó)以個(gè)人主義為價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)尊重規(guī)則和秩序，鼓勵(lì)發(fā)展個(gè)性和鼓勵(lì)創(chuàng)新；而中國(guó)則以集體主義為價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)及中國(guó)化管理所倡導(dǎo)的 “人和”理念。價(jià)值觀念的多樣性和沖突性是合資企業(yè)最高層次的管理難點(diǎn)，它不僅增加企業(yè)管理的難度，而且給共同的新的企業(yè)文化建設(shè)帶來(lái)了更多的困難。 2。制度體系的多樣性與沖突性并存在華跨國(guó)企業(yè)尤其是在合資企業(yè)的投資各方由于文化差異而在經(jīng)營(yíng)管理制度的制定和執(zhí)行上有著很大的不同，以至產(chǎn)生制度體系的多樣性和沖突性。比如，跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中非常推崇制度文化，嚴(yán)格以相關(guān)的法制條文、規(guī)章制度作為經(jīng)營(yíng)的依據(jù)。而中國(guó)文化強(qiáng)調(diào)靈活性，既有孔孟之道中所提倡的“仁愛”觀念，主張“仁政”，也有中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“中庸”思想、凡事講究綜合考慮、因地制宜，所以中國(guó)企業(yè)在執(zhí)行規(guī)章制度時(shí)往往考慮人情、關(guān)系因素，較強(qiáng)調(diào)管理彈性。兩種文化對(duì)制度的不同理解往往造成許多在華跨國(guó)公司的內(nèi)部管理制度不能很好地適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情，從而產(chǎn)生了嚴(yán)重的文化沖突。 3。行為習(xí)慣的多樣性與沖突性并存“來(lái)自不同文化背景中的職工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。”由于受不同民族文化模式的影響，在華跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部存在著大同小異的行為習(xí)慣，有些互補(bǔ)，有些則相互矛盾。諸如像中德合資的企業(yè)，德國(guó)人做事非常嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、開會(huì)嚴(yán)格遵守時(shí)間，分秒不差，過(guò)時(shí)不候，工作中對(duì)待問(wèn)題的態(tài)度近乎固執(zhí)與刻板。而在中國(guó)企業(yè)中員工對(duì)待問(wèn)題的處理就會(huì)比較圓潤(rùn)，做事往往會(huì)留有余地，開會(huì)能夠把握好提前量，即便稍稍遲到，述清緣由也會(huì)得到諒解。所以，對(duì)于企業(yè)的員工行為規(guī)范管理，不同文化的職員往往有不同的理解，按照不同的行為習(xí)慣執(zhí)行，甚至如果與習(xí)慣不符或者與員工思想觀念相悖，還會(huì)遭到集體的抵制與抗議，使其企業(yè)文化難以落地。另外，在華的管理者多數(shù)為原先所在國(guó)的高管，雖然俗話常說(shuō)“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，但是如果這些“和尚”只會(huì)念本國(guó)的經(jīng)，卻不會(huì)念國(guó)外的經(jīng)，甚至根本讀不懂或者不會(huì)念，那么在華員工就會(huì)像聽天書一樣不知所云，或者一知半解，這樣的管理在執(zhí)行力與工作效率上就會(huì)受很大影響，管理成本無(wú)疑就要增加很多，更何況這些外籍高管會(huì)有一定程度的地位及民族優(yōu)越感，不尊重甚至鄙視其他職員的行為習(xí)慣，從而導(dǎo)致糾紛和沖突。 二、在華跨國(guó)企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)理念的誤區(qū)1降低標(biāo)準(zhǔn)、漠視環(huán)境的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)跨國(guó)企業(yè)在華投資的公司多為生產(chǎn)型企業(yè)，而在生產(chǎn)型企業(yè)中最難把握和控制的就是環(huán)境保護(hù)的問(wèn)題，而恰恰在本國(guó)經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)良好的企業(yè)，到了中國(guó)卻一改嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度，諸如像從事液壓挖掘機(jī)生產(chǎn)的大型外商獨(dú)資企業(yè)日立建機(jī)（中國(guó)）有限公司被環(huán)?？偩殖椴槌鲞`法超標(biāo)排污，從事日化產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合利華（中國(guó)）有限公司在合肥開發(fā)區(qū)被查出外排廢水超標(biāo)。 其實(shí)，這些跨國(guó)公司在中國(guó)以外地區(qū)的環(huán)保都擁有良好的口碑。有一家日本公司，其在日本的八家工廠里有七家都達(dá)到了零排放，但是在中國(guó)卻連最基本的排放標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有達(dá)到。這些跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)以后很快就“入鄉(xiāng)隨俗”，降低了環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。有些跨國(guó)企業(yè)甚至已經(jīng)成為了當(dāng)?shù)氐奈廴敬髴?。由丹麥嘉仕伯啤酒有限公司參與投資的甘肅天水奔馬啤酒有限公司，工業(yè)廢水直接外排長(zhǎng)達(dá)十年，給當(dāng)?shù)厝嗣竦娘嬎踩珟?lái)很大的隱患；在湖南，日本雅馬哈發(fā)動(dòng)機(jī)株式會(huì)社的下屬獨(dú)資企業(yè)，因電鍍生產(chǎn)線存在重大環(huán)境安全隱患成為株洲掛牌督辦的二十家污染大戶之一。甚至像占據(jù)著電子產(chǎn)品品牌巔峰之位的蘋果公司，也陷入了其在華供應(yīng)商存在重金屬污染的“毒蘋果”丑聞。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，有很重要的四個(gè)字叫做“天人合一”。在中國(guó)哲學(xué)之源的易經(jīng)中，就講述了這個(gè)觀點(diǎn)，叫天、地、人三才，我們頭頂天、腳踏地，中間是人，不三不四就是來(lái)自于易經(jīng)，就是說(shuō)人的，人是處于三四爻之間，如果人超越了這個(gè)，跟天地抗衡，就是不三不四。企業(yè)也是如此，如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中違背了自然規(guī)律，甚至去破壞它，也必會(huì)遭到大自然的懲罰和公眾的譴責(zé)，從上世紀(jì)工業(yè)革命時(shí)代大量廢氣排污造成酸雨不斷再到1950年倫敦發(fā)生了震驚世界的酸霧事件，過(guò)度的漠視環(huán)境，降低排放標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了生存環(huán)境收到了威脅，而很多在華企業(yè)對(duì)身在中國(guó)的環(huán)境保護(hù)意識(shí)理念不強(qiáng)，在節(jié)約成本的利益面前誤入歧途，這種做法恰恰是導(dǎo)致其在華發(fā)展的最大毒瘤，一旦病發(fā)，被公眾所曝光，對(duì)其品牌和口碑都是巨大的打擊，造成的損失難以估量，最終亡羊補(bǔ)牢，悔之晚矣。2與中國(guó)政策相悖的經(jīng)營(yíng)誤區(qū) “樹立和認(rèn)真落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、努力開創(chuàng)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展道路?！边@是中國(guó)改革開放后，歷屆兩會(huì)所倡導(dǎo)和重申的方針政策，也是中國(guó)逐步邁向經(jīng)濟(jì)大國(guó)，文化強(qiáng)國(guó)所要遵循的重要準(zhǔn)則。而在華跨國(guó)企業(yè)往往不重視中國(guó)政府的這一政策，并導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)管理中，忽視這一方面的把控作用，文化理念在企業(yè)員工的思想意識(shí)里不牢靠甚至避而不談，這些潛在的隱患最終釀成了一個(gè)又一個(gè)悲劇，造成了不可挽回的損失。美國(guó)康菲石油事件就是最好的例證，一個(gè)世界500強(qiáng)排名前10的石油巨頭在中國(guó)的行徑掀起了酣然大波，一時(shí)間媒體和公眾口誅筆伐，把矛頭直接對(duì)準(zhǔn)了康菲在山東蓬萊控股的19-3油田漏油事故，經(jīng)國(guó)家海洋局派出的聯(lián)合調(diào)查組調(diào)查，事故的根源在于其管理松懈和違規(guī)作業(yè)，違反國(guó)家相關(guān)規(guī)定及違反經(jīng)核準(zhǔn)的環(huán)境影響報(bào)告書的要求，對(duì)重大隱患沒(méi)有及時(shí)采取應(yīng)急措施且消極處理?？捣浦袊?guó)查源堵漏清污工作進(jìn)展遲緩，采取的大多是臨時(shí)性、補(bǔ)救性措施。且事后渤海灣漁民賠償工作再三推脫，置若罔聞，種種在華的惡劣表現(xiàn)使得康菲被公眾形容成一家傲慢的跨國(guó)公司，無(wú)視中國(guó)老百姓的權(quán)益，漠視中國(guó)的生態(tài)環(huán)境?？鬃釉唬骸胺蚓咧垡?，人者水也。水可載舟，亦可覆舟?！币馑际钦f(shuō)君子在船上，黎民百姓好比是水，水可以載著舟行駛，同樣也可以讓舟覆滅。同樣這句話也是大將魏征長(zhǎng)對(duì)唐太宗李世民說(shuō)過(guò)的話，以此來(lái)告誡上位者“得民心者得天下，失民心者失天下”的道理?？捣剖筒](méi)有從這些存在了近幾千年的經(jīng)世之言中悟得道理，在文化管理中缺乏對(duì)中國(guó)政策和百姓人心所向的把控，以至于在出現(xiàn)事故后非但不能亡羊補(bǔ)牢、將功贖罪，還想與中國(guó)政府和人民去爭(zhēng)執(zhí)與抗衡，這種做法無(wú)疑不是其在華發(fā)展走向衰亡的結(jié)果。正所謂 “得道者多助、失道者寡助”，康菲石油如果不能端正態(tài)度，妥善解決，那么等待它的，必會(huì)是將它轟然推翻的歷史洪流。 3憂患意識(shí)與危機(jī)管理不健全的管理誤區(qū)在華跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中的起起落落是很正常的，但是，往往很多實(shí)力雄厚的企業(yè)在經(jīng)歷持續(xù)輝煌之后難免會(huì)出現(xiàn)驕縱的現(xiàn)象，這種高高在上的態(tài)度漸漸地失去了謙虛和謹(jǐn)慎，以至于丟掉了創(chuàng)業(yè)時(shí)期的憂患意識(shí)與危機(jī)管理，在管理中如果不能把危機(jī)思想時(shí)刻傳達(dá)與員工，那么企業(yè)就會(huì)處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)，久而久之，量變引起質(zhì)變，造成難以補(bǔ)救的后果。作為曾經(jīng)膠片時(shí)代的巨頭美國(guó)柯達(dá)公司破產(chǎn)一事，無(wú)一不為跨國(guó)企業(yè)敲響了一記警鐘。上個(gè)世紀(jì)90年代末，這家百年老字號(hào)走到了十字路口：主營(yíng)的膠卷業(yè)務(wù)占據(jù)了市場(chǎng)半壁江山份額，但“影像數(shù)碼化”的市場(chǎng)趨勢(shì)也越來(lái)越明顯。如何選擇？對(duì)于處于行業(yè)龍頭地位的柯達(dá)來(lái)說(shuō)，尤為糾結(jié)。數(shù)碼危機(jī)沒(méi)有讓柯達(dá)清醒的認(rèn)識(shí)到時(shí)代潮流不可逆轉(zhuǎn)，戰(zhàn)略上一再遲疑，導(dǎo)致柯達(dá)錯(cuò)失數(shù)碼轉(zhuǎn)型的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。等到其2003年下定決心轉(zhuǎn)型，卻為時(shí)已晚。在昔日光環(huán)的縈繞下，柯達(dá)安逸了，這種安逸的蔓延最終釀成大患，百年老店也逐漸發(fā)現(xiàn)了效率低下、人事冗雜的管理問(wèn)題。而戰(zhàn)略上的失誤又使得柯達(dá)轉(zhuǎn)型時(shí)間跨度之長(zhǎng)、困難之艱巨遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所有人的想象。虧損、出售業(yè)務(wù)、裁員、并購(gòu)擴(kuò)張這些反反復(fù)復(fù)的煎熬，耗盡了柯達(dá)的資金，也耗盡了華爾街對(duì)于柯達(dá)的耐心?？逻_(dá)只是安逸了一時(shí)，卻沒(méi)想到：代價(jià)竟如此巨大。曾經(jīng)在中國(guó)街頭隨處可見的柯達(dá)門店成為了老百姓逐漸模糊的回憶，孟子曾曰：“生于憂患、死于安樂(lè)”。中國(guó)五千年歷史中哪個(gè)朝代的更替不是因?yàn)樯弦淮醯牟焕沓⒄粘聊缬诟栉枭?、酒池肉林之中，更何況于這些在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中尋求生存的企業(yè)呢。危機(jī)管理并非是企業(yè)最高管理層或某些職能部門，如安全部門、公關(guān)部門的事情，而應(yīng)成為每個(gè)職能部門和每位員工共同面臨的課題。在最高管理層具備危機(jī)意識(shí)的基礎(chǔ)上，企業(yè)要善于將這種危機(jī)意識(shí)向所有的員工灌輸，使每位員工都具備居安思危的思想，提高員工對(duì)危機(jī)發(fā)生的警惕性，使危機(jī)管理能夠落實(shí)到每位員工的實(shí)際行動(dòng)中，企業(yè)才會(huì)做到防微杜漸、臨危不亂。與柯達(dá)恰恰相反，20世紀(jì)90年代初，波音公司產(chǎn)量大幅下降，為走出經(jīng)營(yíng)低谷，波音公司攝制了一部虛擬的電視新聞片：在一個(gè)天色灰暗的日子，眾多的工人們垂頭喪氣地拖著沉重的腳步，魚貫而出，離開了工作多年的飛機(jī)制造廠。廠房上面掛著一塊“廠房出售”的牌子。擴(kuò)音器傳來(lái)：“今天是波音時(shí)代的終結(jié)，波音飛機(jī)公司關(guān)閉了最后的一個(gè)車間”畫面反復(fù)播放。這則企業(yè)倒閉的電視新聞使員工們強(qiáng)烈地意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷無(wú)情，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮隨時(shí)都會(huì)吞噬掉企業(yè)，只有不斷進(jìn)去、創(chuàng)新、拼搏，企業(yè)才能在經(jīng)濟(jì)大潮中乘風(fēng)破浪，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。否則，虛幻的模擬倒閉就會(huì)成為企業(yè)無(wú)法避免的事實(shí)。這一充滿憂患意識(shí)的片子播出后，波音公司的員工們每個(gè)人充滿了危機(jī)感而變