CRM-房地產(chǎn)客戶關系管理

目 錄 CRM實施的關鍵點問題思考 4 客戶價值細分 5-8 1.我們的客戶價值細分步驟初步想法 6 2.帕爾迪及萬科的細分模型 7-8 業(yè)務流程梳理及整合 9-19 1.如何基于客戶價值進行流程再造 10 2.帕爾迪及萬科核心業(yè)務流程對比分析 11 3.帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務流程 12 4.萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程 13 1）城市地圖流程對比（問題：目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地） 14 2） 產(chǎn)品研發(fā)設計 對比（問題：目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設定的？） 15-16 3）客戶服務對比（問題：目前我們公司的客戶服務從哪個階段開始？如何進行？） 17 4）帕爾迪的其他可借鑒點（問題：我們是否可以學習？） 18 我們是否做好了推行 CRM的準備？ 客戶關系管理的重點是客戶細分 及相應流程完善或變革，全面體現(xiàn)以客戶為中心，最后才是上信息系統(tǒng) 1.高層領導是否重視？是否有人專項參與 CRM的實施？ 2.是否有專門的部門負責 CRM？專項負責 CRM的實施？ 4.是否充分認識到了 CRM推廣的長期性？ 我們對 CRM是如何認識的？是否提升到了戰(zhàn)略的高度？ CRM不單單是上系統(tǒng)和客戶細分的問題，成功的 CRM將會使企業(yè)產(chǎn)生一系列的管理變革 3.是否做好了接受變革的準備？ 客戶價值細分 CRM重點問題 我們?nèi)绾芜M行客戶價值細分？選取哪幾個維度進行？ 步驟一 以定性研究手段和內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，形成初步客戶細分：既有老客戶數(shù)據(jù)、內(nèi)部訪談、老客戶座談會等方式開展；內(nèi)部訪談同時需要解決各核心業(yè)務點需要解決的客戶問題 步驟二 以定量研究手段收集客戶信息，通過對數(shù)據(jù)的分析，驗證、調(diào)整客戶細分并明確各關鍵客戶群的特點與需求 注意點： 客戶細分要能為每個核心環(huán)節(jié)提供有價值的數(shù)據(jù)及方向 客戶細分的多維細分方法及優(yōu)劣、運用比較分析： 細分基礎 優(yōu)勢 劣勢 應用 客戶特征 人口統(tǒng)計所處的生命周期（含性別、年齡、婚姻狀況、收入、受教育程度等等） 客戶行為 來訪頻率 認購量、價值 房型偏好 居住房屋 應用服務 客戶態(tài)度 價格敏感度 對促銷的敏感度 品牌忠誠度 整體滿意度 滿意的程度 可計量的 可獲得的（容易得到外部數(shù)據(jù)） 能被多次記錄及確認 在一定范圍內(nèi)可實行 已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù) 可將使用記錄錄入數(shù)據(jù)庫中 可了解客戶態(tài)度，提高有效性 可計量的 在一定范圍內(nèi)可實行 難以和使用行為聯(lián)系起來 根據(jù)對客戶行為的初步分析做出決定 不可前瞻 數(shù)據(jù)可信度 不可評估、確認 難以獲得 難以和外部數(shù)據(jù)相連接 和內(nèi)部評估沒有直接聯(lián)系 客戶保留及獲取戰(zhàn)略 了解市場結(jié)構(gòu)、其他方法的補充 業(yè)務戰(zhàn)略 戰(zhàn)略性客戶細分的選擇 重點財務分析 數(shù)據(jù)庫可為公司各業(yè)務的戰(zhàn)略提供支持 歷史數(shù)據(jù)分析 目標客戶的獲取及保留 新產(chǎn)品開發(fā) 品牌戰(zhàn)略 客戶需求的確認 認識改善的機會 帕爾迪及萬科客戶細分結(jié)果及細分模型見后頁 帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進行客戶細分 將美國的房地產(chǎn)市場細分為 首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊 ，在此基礎上又確立了 11個標準的目標客戶群體 ，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。 帕爾迪以客戶的生命周期和客戶的支付能力建立了 2個大類， 11個子類的細分客戶： 個人為單位的客戶 首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者 家庭為單位的客戶 單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等 個人分析： 覆蓋所有人群，每個人都可以在其中找到自己的影子，成就“終身客戶”；屬三維客戶細分（支付能力、家庭結(jié)構(gòu)、生命周期）；家庭結(jié)構(gòu)的劃分符合美國情況，但與中國不太相符，如中國有三代同堂，此細分當中不能涵蓋；但以生命周期和支付能力進行細分的方式方法可借鑒 低 中 高 單身人士 沒有孩子的新成立家庭 孩子小于 12歲的新成立家庭 有孩子的單親家庭 有孩子的成熟家庭 空巢家庭 活躍老年人 首次置業(yè)者 1 常年工作流動人士 6 單人工作丁克家庭 2 雙人工作丁克家庭 3 有嬰兒的夫婦 4 單親家庭 5 成熟家庭 7 富足成熟家庭 8 空巢家庭 9 大齡單身貴族 10 活躍老年人 11 帕爾迪的 11類目標客戶市場細分模型 支付能力 生命周期 萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進行客戶細分 根據(jù)業(yè)主的生命周期、收入、價值取向等 3個細分指標，將所服務的客戶分為了 5大類（ 8個子類）：務實之家、望子成龍、社會新銳、健康養(yǎng)老、富貴之家，并通過基本情況、生活形態(tài)、房屋價值和房屋需求對每類客戶進行了詳細的描述 最大的可借鑒點：將細分人群的特征進行了較為細致的描述，并詳細劃分了各自所占的比重；可能存在的問題，不能全面體現(xiàn)客戶終身價值 萬科客戶細分的具體模型及詳細描述如下： 客戶類型 家庭結(jié)構(gòu) 家庭特征 特定需求 產(chǎn)品要求 經(jīng)濟務實（ 25%） 經(jīng)濟務實 對價格比較敏感，購房是一項重要投資，為了給后輩留下一份家產(chǎn)，是未來生活的保障 質(zhì)量好，物業(yè)費便宜 低價格 +生活便利 社會新銳（ 29%） 青年之家 25-34歲青年，嘗試獨立生活，享受生活和個人空間，喜歡體育旅游等休閑活動 小戶型，方便出游和進行娛樂互動 交通 +休閑配套 青年持家 無子女的夫妻，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎，注重社交娛樂 戶型好，品質(zhì)高 產(chǎn)品品質(zhì) +休閑配套 望子成龍（ 31%） 小太陽 家里有幼兒或讀小學的孩子，家庭收入較豐 對教育配套與交通有較高要求，兼顧事業(yè)和生活 教育 +生活便利性 后小太陽 已經(jīng)讀中學的孩子，家庭收入頗豐，更為注重生活環(huán)境和生活舒適 希望孩子有更好的生活、學習條件，對教育配套與交通有較高要求 生活便利性 +教育 三代孩子 家里同時有老人和小孩，注重家庭生活氛圍，享受天倫之樂，經(jīng)濟基礎殷實 注重教育與醫(yī)療、社區(qū)環(huán)境，喜歡舉家出游 教育 +醫(yī)療 +環(huán)境 +生活便利 富貴之家（ 9%） 富貴之家 高收入、社會認同的成功人士，要體現(xiàn)社會地位 與社會地位相當?shù)娜俗∫黄?，物業(yè)管理良好 產(chǎn)品品質(zhì) +社會標簽 +私車交通 活躍長者（ 6%） 活躍長者 空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，關系老年生活的幸福晚年家庭 生活有規(guī)律，注重 飲食生活、生活環(huán)境和安全問題 醫(yī)療 +環(huán)境 +生活便利 根據(jù)以上描述，拆分出的問卷調(diào)查當中的測量指標如下（可以為我們進行客戶價值細分時做參考）： 基本狀況： 家庭成員、年齡、學歷、收入、職業(yè) 生活形態(tài)： 工作狀態(tài)、日常休閑、生活關注點 房屋價值： 心理價值特征、物理價值特征 房屋需求： 配套（小區(qū)內(nèi)、小區(qū)周邊）、物業(yè)、景觀、小區(qū)內(nèi)業(yè)主的檔次、小區(qū)氛圍、外界對小區(qū)的評價、購房地點、戶型、面積、平均價格 業(yè)務流程梳理及整合 如何基于客戶價值細分進行流程再造？ 1.現(xiàn)有業(yè)務流程描繪 是否以客戶為中心，是否存在問題 2.流程再造的注意事項？ 1）以客戶細分為前提 2）確定業(yè)務核心流程 3）對每個核心流程進行工具設定與研究固化 4）所有流程要為閉環(huán) 5）在流程當中，要避免僅有一次與客戶的溝通，要形成與客戶溝通的雙向互動 實施要點 各中心需一起圍繞此問題展開討論，要在流程當中體現(xiàn)協(xié)作 帕爾迪及萬科的流程及具體工具如下： 土地管理 產(chǎn)品研發(fā)設計 供應鏈管理 施工建造 品牌與營銷 銷售過程 售后服務 細致土地分析 （城市地圖） 強大土地儲備 靈活土地開發(fā) 十一類客戶細分 產(chǎn)品清單目錄 戰(zhàn)略性采購 并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟整合價值鏈 電子采購配送中心 施工外包管理 規(guī)?；蜆藴驶?建筑效率 綠色建筑 全國性營銷 +本土化營銷 客戶服務經(jīng)理 重復購買與推薦購買率高 電子商務 客戶服務七步法 房屋維修計劃 帕爾迪在價值鏈運營上的業(yè)務流程 投資決策 市場定位概念定位 規(guī)劃設計 工程制造 銷售推廣 售后服務 細致土地分析 （城市地圖） 客戶細分 七對眼睛 產(chǎn)品目錄 戰(zhàn)略聯(lián)盟，互動管理 6+2步法 客戶導向：客戶體驗 -客戶期望 =客戶滿意 萬科在業(yè)務上的核心流程 帕爾迪及萬科核心業(yè)務流程對比分析 1.區(qū)別點： 將帕爾迪的產(chǎn)品研發(fā)設計拆分為兩個關鍵流程（市場定位概念定位、規(guī)劃設計），將供應鏈管理及施工建造合并為一個流程 （工程制造），將品牌與營銷、銷售過程合并為銷售推廣 2.分析點： 學習及流程的重點放在前期，工程制造之前的客戶導向較為明顯，在工程制造及銷售過程當中的客戶導向未能全面體現(xiàn) 律師 銀行 銷售人員 購房者 設計師 住宅客戶經(jīng)理 供應商 承建商 外部供應商 制造商 私人經(jīng)紀 抵押貸款公司 稽查人員 意見、表格 費用 信息 信息 信息 信息 信息 原材料 原材料 原材料 費用 費用 貸款 傭金 信息 信息 靈感 信息 信息 信息 移交 交付 信息 組件 帕爾迪公司 非帕爾迪公司 內(nèi)部信息傳遞 外部信息傳遞 帕爾迪的業(yè)務流程示意圖 個人分析： 在流程設計上，做到了整體閉環(huán)設計，以購房者為中心，列舉了與購房者有關的所有單位及帕爾迪內(nèi)部的相關人員及合作單位；信息的流轉(zhuǎn)與溝通始終是雙向的，促使購房者相關信息的更新比較及時快速，使購房者或者目標購房者能夠全程參與到房屋的開發(fā)建設等所有環(huán)節(jié)。 帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務流程 個人分析： 在流程設計上，做到了整體閉環(huán)設計，涉及到了拿地、定位、設計、銷售、物管，但信息的獲取是單方面的，一旦項目開始，就沒有了項目進行中與客戶的溝通，容易造成客戶信息更新速度滯后的問題；另外，所設定的流程仍然是基于房地產(chǎn)開發(fā)，而不是與客戶產(chǎn)生關系的各個人或者單位（只是略微感受到了兩者的區(qū)別，但仍需后續(xù)摸索） 詳盡的客戶細分描述，使后期可以據(jù)此進行工作推進，但仍然無法解決客戶信息獲取相對滯后，產(chǎn)品的提供是否能夠滿足目標客戶，仍然需要銷售后檢驗，與帕爾迪邊溝通邊施工所產(chǎn)生的滿意度仍然存在較大差距 萬科 萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程 層面 目的和內(nèi)容 操作步驟 城市層面 子市場層面 小區(qū)層面 尋找、選擇市場機會 簡單的劃分城市子片區(qū) 公司在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少 對手在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少 尋找、選擇目標客戶群 影響片區(qū)的主要交通設施和其他基礎設施 子市場的主要客戶群研究 鎖定目標客戶群、分析機會和威脅 競爭對手生產(chǎn)什么產(chǎn)品，面向什么客戶 競爭對手有哪些值得借鑒的東西 小區(qū)的土地存量和未來的競爭威脅 全市子市場劃分圖 公司項目分布圖 競爭對手分布圖 基礎設施分布圖 子市場面對的客戶 競爭對手的詳細信息 發(fā)展空間分布 小區(qū)面對的客戶類型 帕爾迪城市地圖的操作流程 宏觀市場 判斷市場機會 城市是否有機會 市場機會在哪里 各子市場機會大小 拆分城市子市場 子市場 研究子市場適宜人群 各類客戶的分布情況 深入分析市場機會 居民區(qū)市場 分析競爭對手 驗證主要客戶類型 深入分析客戶需求 了解土地資源分布 決定是否開發(fā)并明確主要客戶類型 小區(qū)市場 針對目標客戶，鎖定最適合的土地 萬科城市地圖的操作流程 城市地圖流程對比 目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地？ 萬科城市地圖完成的是一個從城市 -城市 -市場 -客戶的 過程，是對一個城市深耕細作的過程。想解決的是為客戶 在哪個城市，哪個區(qū)域，選擇哪個地塊兒進行房地產(chǎn)開發(fā)？ 帕爾迪城市地圖可以明確公司的發(fā)展方向，也就是在 城市的發(fā)展戰(zhàn)略；可以明確要生產(chǎn)的產(chǎn)品類型和客戶類型 共性 均充分結(jié)合客戶的需求，將客戶群的研究前置 至地塊選擇 不同 帕爾迪城市地圖分為三個層面，且從第一個層 面開始就圍繞客戶展開分析；萬科分為四個層面，對客戶的 分析從第二個層面開始 可借鑒點 萬科根據(jù)客戶細分詳細列舉了不同城市各 客戶細分類型所需的土地屬性需求清單（從區(qū)域意義、區(qū)域 內(nèi)涵、交通、生活、教育、休閑、自然），從而使對土地的 選擇更準確、科學 產(chǎn)品研發(fā)設計 對比 目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設定的？ 一、產(chǎn)品目錄 帕爾迪 的產(chǎn)品目錄是一個巨大的數(shù)據(jù)庫，儲存了帕爾迪所有的產(chǎn)品資料，可以根據(jù)項目特征、產(chǎn)品特征等，在搜索引擎中，輸入目標的查詢特征，查閱所需產(chǎn)品的信息?；拘畔ǎ簶菍悠矫?、標準配置、可選配置、社區(qū)環(huán)境、立面選擇、基本價格、銷售情況、利潤總額、競爭者的資料和地圖位置等。 優(yōu)點： 自動化程度高，可選范圍大，操作簡單方便，產(chǎn)品成熟，失誤率低。 萬科 學習了帕爾迪的產(chǎn)品目錄，實施產(chǎn)品分類管理，對自身產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品進行研究，首先建立產(chǎn)品庫，形成標準化產(chǎn)品目錄及成熟產(chǎn)品目錄，進而形成應用機制；并通過篩選、通用部品提煉逐步達到工廠化的產(chǎn)品目錄。 借鑒點： 分步驟有計劃的推進產(chǎn)品目錄，目標是可以實現(xiàn)快速復制 萬科對產(chǎn)品分類的管理 共同點：基于客戶細分進行整理分析；重點均為整理成熟 產(chǎn)品，最終實現(xiàn)工廠化產(chǎn)品 二、七對眼睛 Pulte homes 描述的七對眼睛是什么？ 萬科的七對眼睛是什么？ 第一對眼睛 項目戰(zhàn)略 提出對項目的要求，負責從品牌、經(jīng)營、發(fā)展、開發(fā)四個方向出發(fā)，跳出專業(yè)，關注戰(zhàn)略 第二對眼睛 財務 提出項目經(jīng)營準則，從內(nèi)部收益率、銷售凈利潤、開發(fā)周期三個角度出發(fā)，轉(zhuǎn)化成量化的數(shù)據(jù)要求 第三對眼睛 營銷 初步解決產(chǎn)品的核心問題，回答什么樣的客戶愿意選擇此處購房，以及客戶需求和價格承受能力 第四對眼睛 成本 將成本前置，初步判斷是否能接受目標客戶，檢驗利潤和現(xiàn)金流符合性 第五對眼睛 設計 按照目標客戶的要求安排方案 第六對眼睛 營銷 對客戶進行深度訪談，把握目標客戶的需求 第七對眼睛 營銷設計 將深化方案與目標客戶作為產(chǎn)品來測試 John： 在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們 給客戶的定位一定要精確 ，令顧客一走進門說這正是我要的房子。 就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。 七對眼睛是 打乒乓球式的設計過程， 這時我們已經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設計一個完美的房子的過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出意見， 所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻， 我們材料有很多很多的特點，但是做這個成本的預算的人，說不行，太貴了，做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風水的說，不能省，這個少了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員會過程。 1.精確的產(chǎn)品定位 2.打乒乓球的設計過程 3.每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻 1.我們的目標客戶是誰？ 2.目標客戶需要什么產(chǎn)品？ 以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)，同時實現(xiàn)企業(yè)的目標 客戶服務對比 目前我們公司的客戶服務從哪個階段開始？如何進行？ +1一路同行 +2四年之約 第六步：承擔責任 第五步：噓寒問暖 第四步：恭迎喬遷 第三步：親密接觸 第二步：喜結(jié)連理 第一步：溫馨牽手 自售前即針對其需求進行溝通 重點放在交付后，共有 4個階段 售后至入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通 從正式銷售開始，即看樓開始 簽約 交付后共有三個階段 帕爾迪七步法 萬科 6+2 需對影響中國購房客戶滿意度的關注點進行深入的研究，從而確定服務點及服務重點階段 帕爾迪將服務的重點放在了交付后，其原因為發(fā)現(xiàn)美國的購房者更關注購房后的服務 萬科將服務的重點放在了銷售推廣結(jié)合售