人力資源戰(zhàn)略_現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理教材

以人為本 企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人 管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作 美國著名管理學(xué)家托馬斯 彼得斯 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理 基礎(chǔ)篇 中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑 促成企業(yè)管理的理念再造建立系統(tǒng)變革的組織保障提升人力資源的規(guī)范管理 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理V人力資源的理性管理 人事管理V人力資源管理 直線部門經(jīng)理V人力資源管理部門 舒爾茨的人力資本理論 舒爾茨 芝加哥大學(xué)教授 諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者 20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論 人力資本 是指知識(shí) 技能 資歷 經(jīng)驗(yàn)和熟練程度 健康等的總稱 代表人的能力和素質(zhì) 其顯著標(biāo)志是 既是人自身的一部分 同時(shí)是一種資本 是未來收入的源泉 人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性 又有異質(zhì)性 對(duì)組織的理解 個(gè)人需求 組織目標(biāo) 活性系統(tǒng) 企業(yè)富有前途 工作富有挑戰(zhàn) 員工富有成就 對(duì)人性的基本判斷 X理論人的本性是懶惰的 缺乏進(jìn)取心 不愿承擔(dān)責(zé)任 天生以自我為中心 經(jīng)常采取消極 甚至是對(duì)抗的態(tài)度 Y理論能夠進(jìn)行自我控制 能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任 具有解決各種問題的能力 并非天生就對(duì)組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度 人力資源管理與人事管理 管理是通過他人把事情管好 人力資源管理實(shí)行的是人本化管理 將人力視為第一資源 更注重對(duì)其的開發(fā) 更具有戰(zhàn)略性 整體性和未來性 人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門 人力資源管理與人事管理 人力資源管理四大范疇 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 獲取 工作分析 招聘錄用 激勵(lì) 績效考評(píng) 獎(jiǎng)金薪酬 員工激勵(lì) 開發(fā) 員工教育培訓(xùn) 職業(yè)生涯發(fā)展 整合 企業(yè)文化 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 人力資源管理目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 基礎(chǔ)管理 法律 環(huán)境 21世紀(jì)人力資源管理策略 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)人才主權(quán)時(shí)代 也是一個(gè)人才贏家通吃的時(shí)代 員工是客戶 企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù) 在新經(jīng)濟(jì)條件下 人力資源管理的重心是對(duì)知識(shí)工作者的管理 21世紀(jì)人力資源管理策略 在21世紀(jì) 企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式 以勞動(dòng)契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 人才流動(dòng)的速度加快 流動(dòng)的交易成本與風(fēng)險(xiǎn)增加 人力資源管理的全球化和信息化 21世紀(jì)人力資源管理策略 溝通 共識(shí) 信任 承諾 尊重 自主 服務(wù) 支持 創(chuàng)新 學(xué)習(xí) 合作 授權(quán) 賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則 人力資源管理的核心是人力資源價(jià)值鏈管理 人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升 管理重心下移 加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā) 加入WTO 我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn) 全球化 市場化 知識(shí)化 并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上 加入WTO 對(duì)我國企業(yè)而言 不僅僅只是一場簡單的人才競爭 更是一場管理制度和經(jīng)營機(jī)制上的競爭 加入WTO 我國企業(yè)現(xiàn)行的人事 工資制度難以維系 必須進(jìn)行改革 實(shí)戰(zhàn)篇 創(chuàng)業(yè)期 成熟期 時(shí)間 企業(yè)狀態(tài) 成長期 企業(yè)生命周期 衰退期 快速成長型企業(yè)面臨的管理難題 管理陷阱 職責(zé)界定不清流程運(yùn)行不暢規(guī)范執(zhí)行不力 工作分析 流程優(yōu)化 機(jī)制建設(shè) 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 組織診斷方式 深度訪談問卷調(diào)查 組織診斷七維度分析法 某集團(tuán)組織診斷七維度分析圖 2001年10月 組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢 扁平化 減少中間層次 增大管理幅度 促進(jìn)信息的傳遞與溝通 小型化 壓縮企業(yè)規(guī)模 縮小核算單位 構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu) 彈性化 就是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識(shí)和技能的人集中于一個(gè)特定的動(dòng)態(tài)團(tuán)體之中 協(xié)同完成某個(gè)項(xiàng)目 這種動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)靈活便捷 能伸能縮 富有彈性 組織機(jī)構(gòu)變革的趨勢 虛擬化 大量的勞動(dòng)力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外 組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬 流動(dòng)辦公 家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞 網(wǎng)絡(luò)化 主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團(tuán)化 經(jīng)營方式連鎖化 企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 人力資源規(guī)劃 組織戰(zhàn)略目標(biāo) 人力規(guī)劃 營銷規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)劃 財(cái)務(wù)規(guī)劃 研發(fā)規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo) 科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況 制定必要的人力資源獲取 利用 保持和開發(fā)策略 確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求 使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 總規(guī)劃 總目標(biāo) 總政策 實(shí)施步驟和總預(yù)算 各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃 人員補(bǔ)充計(jì)劃 提升 降職計(jì)劃人員使用計(jì)劃 教育培訓(xùn)計(jì)劃薪資激勵(lì)計(jì)劃 勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃退休解聘計(jì)劃等 三個(gè)層次的人力資源規(guī)劃 制定長期戰(zhàn)略組織的環(huán)境與實(shí)力研究組織使命宗旨戰(zhàn)略 目標(biāo) 制定中期規(guī)劃規(guī)劃方案所需的資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā) 制定短期計(jì)劃預(yù)算組織與個(gè)人的工作目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃安排 企業(yè)規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃程序 人力資源規(guī)劃的基本程序 人力損耗曲線 0 50 100 離職比率 時(shí)間 年 月 日 人力損耗分析 一 人力損耗指數(shù)人力損耗指數(shù) 100 二 人力穩(wěn)定指數(shù)人力穩(wěn)定指數(shù) 100 在同一年內(nèi)離職的人數(shù) 在某一年內(nèi)的平均員工人數(shù) 現(xiàn)時(shí)服務(wù)滿一年或以上的人數(shù) 一年前雇傭的總?cè)藬?shù) 適應(yīng)人員流動(dòng) 思考留人策略 應(yīng)該意識(shí)到員工流動(dòng)最終是由市場而不是本企業(yè)決定的 管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的 最大限度降低員工跳槽率 的管理思想方法 而采用新的管理思想 用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對(duì)象及其跳槽時(shí)間 任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工 希望能長期留住的員工 希望能在今后一段時(shí)間里留住的員工 不必盡力留住的員工 適應(yīng)人員流動(dòng) 思考留人策略 管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長一段時(shí)間內(nèi)留住某一類員工之后 就可根據(jù)企業(yè)對(duì)各類員工的需要與市場對(duì)各類員工的需求 對(duì)各類員工采用不同的管理措施 具體有以下幾個(gè)方面 報(bào)酬職位設(shè)計(jì)社交群體員工招聘工作 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 工作分析 工作分析 是對(duì)組織中某個(gè)特定工作職 崗 位的目的 任務(wù) 或職責(zé) 權(quán)力 隸屬關(guān)系 工作條件 任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集和分析 并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊(cè) 工作描述 確定工作的具體特征 任職說明 找出工作對(duì)任職人員的各種要求 職位說明書范例 職位說明書范例 職位說明書范例 職位說明書范例 職位說明書范例 職位說明書范例 工作分析的過程 準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段 完成階段 發(fā)展趨勢 反饋信息 準(zhǔn)備階段 準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個(gè)階段 主要任務(wù)是了解情況 確定樣本 建立關(guān)系 組織工作小組 具體的工作如下 組成由工作分析專家 崗位在職人員 上級(jí)主管參加的工作小組 確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本 同時(shí)考慮樣本的代表性 利用現(xiàn)有文件與資料 如崗位責(zé)任制 工作日記等 對(duì)工作的主要任務(wù) 主要責(zé)任 工作流程進(jìn)行分析總結(jié) 把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié) 確定工作的基本難度 提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚 模棱兩可的問題 或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題 調(diào)查階段 調(diào)查階段是工作分析的第二個(gè)階段 主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過程 工作環(huán)境 工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個(gè)全面的調(diào)查 具體工作如下 編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱 到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察 觀察工作流程 記錄關(guān)鍵事件 調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備 考察工作的物理環(huán)境和社會(huì)環(huán)境 對(duì)主管人員 在職人員廣泛進(jìn)行調(diào)查問卷 并與主管人員 典型 員工進(jìn)行面談 收集有關(guān)信息 做好面談?dòng)涗?分析階段 分析階段的主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的總結(jié)分析 具體工作如下 仔細(xì)審核 整理獲得的各種信息 創(chuàng)造性地分析 發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分 歸納 總結(jié)出工作分析的必需材料和要素 完成階段 完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制 工作說明書 具體工作如下 根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬 工作說明書 將草擬的 工作說明書 與實(shí)際工作對(duì)比 根據(jù)對(duì)比的結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究 修正 工作說明書 形成最終 工作說明書 并應(yīng)用于實(shí)際工作 同時(shí)注意收集應(yīng)用的反饋信息 不斷進(jìn)行完善和修改 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 員工招聘 確保組織發(fā)展所必需的高質(zhì)量人力資源 彌補(bǔ)組織內(nèi)人力資源供給不足 為組織注入新的管理思想 個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和組織目標(biāo)的統(tǒng)一 擴(kuò)大組織的知名度 有利于勞動(dòng)力的合理流動(dòng) 員工招聘程序 一 人員招募 招聘計(jì)劃的制定與審批招聘信息的發(fā)布 范圍 時(shí)間 層次性應(yīng)聘者提出申請(qǐng) 內(nèi)部招募 提升工作調(diào)換工作輪換內(nèi)部人員重新聘用 內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn) 為組織內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì) 為組織節(jié)約了大量的招聘費(fèi)用 簡化了招聘程序 為組織節(jié)約了時(shí)間 省去了許多不必要的培訓(xùn)項(xiàng)目 減少了組織因職位空缺而造成的間接損失 由于對(duì)內(nèi)部員工有較為充分的了解 使得被選擇的人員更加可靠 提高了招募的質(zhì)量 外部招募 廣告學(xué)校獵頭網(wǎng)絡(luò)招聘會(huì)等 二 人員選拔 資格審查與初選面試人才測評(píng)體檢 資料核實(shí)人員甄選 面試的組織形式 結(jié)構(gòu)型面試非結(jié)構(gòu)型面試壓力面試行為描述面試 BD面試 人才測評(píng) 心理測試 職業(yè)能力傾向性測試個(gè)性測試價(jià)值觀測試職業(yè)興趣測試情商測試智能測試 智力測試技能測試專業(yè)知識(shí)測試 確認(rèn)員工的做人個(gè)性 人員甄選 人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式 單一預(yù)測決策模式 復(fù)合預(yù)測決策模式 單一預(yù)測決策模式 單一預(yù)測決策模式 從多個(gè)應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個(gè)或若干個(gè)任職者的決策模式 應(yīng)聘者甲 應(yīng)聘者乙 應(yīng)聘者丙 職位 示例 復(fù)合預(yù)測決策模式 復(fù)合預(yù)測決策模式 在一次招聘中分別測定眾多求職者 并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去 應(yīng)聘者乙 應(yīng)聘者丁 應(yīng)聘者戊 職位 應(yīng)聘者甲 應(yīng)聘者丙 職位 職位 示例 10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表 已知職位1 2 3 4 5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為 0 7 0 5 0 5 0 6 0 7 要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位 三 人員錄用 試用合同員工的安排與試用正式錄用 人員錄用原則 因事?lián)袢?知事識(shí)人任人唯賢 知人善用用人不疑 疑人不用嚴(yán)愛相濟(jì) 指導(dǎo)幫助 四 招聘結(jié)果的成效評(píng)估 1 成本效益評(píng)估招聘成本 招聘總成本 招聘單位成本成本效用評(píng)估 錄用人數(shù) 招聘總成本2 錄用人員數(shù)量評(píng)估錄用比 錄用人數(shù) 應(yīng)聘人數(shù) 100 招聘完成比 錄用人數(shù) 計(jì)劃招聘人數(shù) 100 應(yīng)聘比 應(yīng)聘人數(shù) 計(jì)劃招聘人數(shù) 100 3 錄用人員質(zhì)量評(píng)估 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 員工培訓(xùn)的目的 育道德建觀點(diǎn)傳知識(shí)培能力 診原因 培養(yǎng)解決問題的能力 找問題 列主次 作權(quán)衡 出對(duì)策 定決策 付實(shí)施 三維學(xué)習(xí)立方體模型 自主 交往 實(shí)踐 F C E D G B H A 培訓(xùn)的具體方法 案例教學(xué)法親驗(yàn)性練習(xí)法 結(jié)構(gòu)式練習(xí) 角色扮演 心理測試 人力資源培訓(xùn) HRT 系統(tǒng)模型 需求確定 目標(biāo)設(shè)置 計(jì)劃擬定 活動(dòng)進(jìn)行 總結(jié)評(píng)價(jià) 情況分析 組織工作個(gè)人 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 激勵(lì)的形式 外在報(bào)酬 是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入 包括薪酬 獎(jiǎng)金 福利 津貼 股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等 內(nèi)在報(bào)酬 是指由于員工自己努力工作而受到晉升 表揚(yáng)或受到重視等 從而產(chǎn)生的工作的榮譽(yù)感 成就感 責(zé)任感 薪酬制度概述 薪酬的實(shí)質(zhì) 薪酬 對(duì)個(gè)人貢獻(xiàn)的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞 這種貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效 付出的努力 時(shí)間 學(xué)識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造 薪酬實(shí)質(zhì)上是一種公平的交換或交易 同時(shí)是一個(gè)員工工作與責(zé)任的象征 由以下三部分組成 工資獎(jiǎng)勵(lì)福利 薪酬制度概述 合理的薪酬制度 公平性競爭性激勵(lì)性經(jīng)濟(jì)性合法性 薪酬制度概述 個(gè)人經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的主要決定因素 組織報(bào)酬政策支付能力 工作工作分析工作評(píng)價(jià) 員工依工作表現(xiàn)支付依工作技能支付資歷經(jīng)驗(yàn)潛力組織成員人力資本 資金資本 勞動(dòng)力市場報(bào)酬調(diào)查生活費(fèi)用工會(huì)地區(qū)與行業(yè)特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)法規(guī) 薪酬制度概述 薪酬制度的類型 自然人工資體系職位工資體系績效工資體系 獎(jiǎng)金 結(jié)構(gòu)工資體系 3P M 薪酬制度概述 自然人工資體系 自然人工資體系是根據(jù)勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng) 即勞動(dòng)者自身能力高低支付工資的薪酬制度 年功序列工資制是其中的一種 勞動(dòng)者的潛在勞動(dòng)包括的內(nèi)容有 職工的文化程度勞動(dòng)者的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能水平勞動(dòng)者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn) 自然人工資體系 職位工資體系 職位工資是指以崗位勞動(dòng)責(zé)任 勞動(dòng)強(qiáng)度 勞動(dòng)條件等評(píng)價(jià)要素確定的職位級(jí)別作為工資報(bào)酬的根據(jù) 工資多少以職位為轉(zhuǎn)移 職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度 它的主要的特點(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人 職位工資的比重應(yīng)該占到整個(gè)工資收入的60 以上 實(shí)行職位工資 要進(jìn)行科學(xué)的職位分類和職位評(píng)價(jià) 在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距 職位工資體系 職位工資設(shè)計(jì)程序 職位工資體系 職位評(píng)價(jià)方法 工資職位評(píng)價(jià)方法間的比較 職位工資體系 排序定級(jí)法 排級(jí)法 排級(jí)法 通常以工作說明作基礎(chǔ) 把全企業(yè)的所有職位逐一配對(duì)比較 按各職位對(duì)企業(yè)相對(duì)價(jià)值或重要性 排出順序以確定職位的高低 職位工資體系 標(biāo)尺套級(jí)法 套級(jí)法 套級(jí)法 預(yù)先制定一套供參照用的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 即所謂 標(biāo)尺 再將各待定級(jí)的職位與之比照 即所謂 套級(jí) 從而確定該職位的相應(yīng)級(jí)別 示例 職位工資體系 文秘類職位分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 職位工資體系 標(biāo)尺評(píng)分法 評(píng)分法 評(píng)分法 與套級(jí)法不同之處在于 不是對(duì)各待評(píng)職位作總體評(píng)價(jià) 而是找出這些職位中共同包含的 付酬因素 或成分 要素 即與履行指派的職責(zé)有關(guān) 因而企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為之支付報(bào)酬的因素 這些因素反映了企業(yè)對(duì)職位占有者的要求 示例 職位工資體系 付酬因素等級(jí)劃分 范例 職位工資體系 專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn) 本因素測度的是以特定專業(yè)知識(shí)從事給定職位的時(shí)間長度 這個(gè)時(shí)間是取得和培養(yǎng)出有效從事此職位必需的技能所要求的 在需要事先的工作經(jīng)驗(yàn)時(shí) 無論在本企業(yè)或其他企業(yè)里從事相關(guān)工作的時(shí)間 也應(yīng)視做對(duì)勝任本職位所需的總體經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)和補(bǔ)充 1級(jí) 3個(gè)月或以下4級(jí) 3年以上至5年2級(jí) 3個(gè)月以上至1年5級(jí) 5年以上3級(jí) 1年以上至3年 范例 職位工資體系 評(píng)分?jǐn)?shù) 工資率轉(zhuǎn)換表舉例 范例 職位工資體系 因素比較法 因素比較法 與評(píng)分法不同的是 無需預(yù)先開發(fā)出一個(gè) 評(píng)比標(biāo)尺 而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的關(guān)鍵職位作職位評(píng)價(jià)時(shí)的參照物 通常包括以下六個(gè)環(huán)節(jié) 選擇付酬因素確定關(guān)鍵職位依次按所選各付酬因素 將各關(guān)鍵職位從相對(duì)最高到最低 排出順序?yàn)楦麝P(guān)鍵職位按各付酬因素分配薪酬值比較按薪額及按因素價(jià)值排出的兩種順序?qū)φ找蛩乇容^表對(duì)非關(guān)鍵待評(píng)職位進(jìn)行職位評(píng)價(jià) 職位工資體系 因素工資比較表 范例 鉆 鉆 鉆 鉆 鉆 職位工資體系 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) a b 職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 實(shí)付工資 1 單線 d 職位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù) 實(shí)付工資 2 折線 c 典型工資結(jié)構(gòu)線 職位工資體系 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)用途 開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng) 用來檢查已有工資制度的合理性 供作改進(jìn)的依據(jù) 職位工資體系 工資分級(jí)方法 職位工資體系 績效工資體系 獎(jiǎng)金 績效工資是以實(shí)際的最終勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度 工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動(dòng)效率 傭金制和計(jì)件工資就是績效工資的典型形式 在實(shí)踐過程中 績效的衡量往往通過員工的績效考核 根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資 績效工資體系 獎(jiǎng)金的支付方式 現(xiàn)金支付延遲支付混合支付股票獎(jiǎng)勵(lì) 績效工資體系 員工福利制度 員工福利制度 福利制度的作用 能吸引和保持住人才 對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率提高與運(yùn)營成本的降低 都有著間接而巨大的積極作用 員工福利制度 員工福利類型 經(jīng)濟(jì)性福利額外金錢性收入超時(shí)酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補(bǔ)償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利 非經(jīng)濟(jì)性福利咨詢性服務(wù)保護(hù)性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利 員工福利制度 戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)解決方案 第一部分組織診斷第二部分人力規(guī)劃第三部分工作分析第四部分人才招聘第五部分員工培訓(xùn)第六部分薪酬激勵(lì)第七部分績效管理第八部分企業(yè)文化 權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然心為甚 孟子 績效管理概述 組織需要績效管理 資金 人員 技術(shù) 信息支持 組織的使命 組織發(fā)展戰(zhàn)略 組織的目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 每個(gè)職位的責(zé)任 個(gè)人的績效 團(tuán)隊(duì)的績效 組織的績效 績效管理概述 績效管理 人力資源管理的核心 目標(biāo)管理 工作分析 績效管理概述 績效考評(píng) 價(jià)值評(píng)價(jià)體系 績效管理 是一個(gè)過程 而不是一個(gè)簡單的行為 是有時(shí)效性的 是有層次性和針對(duì)性的 是有指向性的 不是孤立的事件 績效管理概述 有效的績效管理體系 有效的績效管理應(yīng)該是有效率 Efficiency 的 有效的績效管理應(yīng)該是有效益 Effectiveness 的 績效管理概述 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 考慮到績效評(píng)估的效率 往往會(huì)將績效指標(biāo)集中在對(duì)一項(xiàng)工作來說最關(guān)鍵的一系列指標(biāo)上 這就是關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評(píng)估和管理被評(píng)估者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo) 通過在關(guān)鍵績效指標(biāo)上達(dá)成的承諾 員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望 工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通 績效指標(biāo)設(shè)定 績效管理工作流程圖 績效管理過程 一 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么 達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣 這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量 評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么 從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息 員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何 績效管理過程 一 績效計(jì)劃 績效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程 管理者 下屬組織整體的目標(biāo)是什么我們業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)是什么對(duì)下屬的期望是什么對(duì)下屬工作應(yīng)制訂什么樣的標(biāo)準(zhǔn) 下屬 管理者自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)自己所存在的對(duì)工作的疑惑或不解之處自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算完成工作需要的資源 績效管理過程 一 績效計(jì)劃 參與和承諾是制訂績效計(jì)劃的前提員工參與正式承諾 績效管理過程 二 績效實(shí)施與管理 績效實(shí)施與管理過程實(shí)際上是持續(xù)的績效溝通過程 通過持續(xù)的溝通對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 溝通的方式有 正式的溝通方式 書面報(bào)告 工作日志 周報(bào) 月報(bào) 總結(jié)等 會(huì)議溝通 面談溝通非正式的溝通方式 走動(dòng)式管理 開放式管理 工作間歇時(shí)的溝通 非正式活動(dòng) 績效管理過程 三 績效評(píng)估 績效評(píng)估的方法評(píng)級(jí)量表法強(qiáng)迫分布法個(gè)體排序法配對(duì)比較法人物比較法 績效管理過程 評(píng)級(jí)量表法 168 162 192 174 績效管理過程 強(qiáng)迫分布法 為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級(jí)而沒有把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分開來 可以使用強(qiáng)迫分布的方法 即對(duì)各個(gè)等級(jí)的人數(shù)比例作出限制 例如 等級(jí)卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例10 20 45 20 5 績效管理過程 強(qiáng)迫分布法 考慮部門團(tuán)隊(duì)績效 當(dāng)部門業(yè)績完成情況為A級(jí)時(shí) 等級(jí)卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例10 30 45 15 0 當(dāng)部門業(yè)績完成情況為D級(jí)時(shí) 等級(jí)卓越優(yōu)秀良好需改進(jìn)不足比例0 15 25 40 20 績效管理過程 個(gè)體排序法 部門 財(cái)務(wù)部員工個(gè)數(shù) 10個(gè) 績效管理過程 配對(duì)比較法 部門 后勤部員工個(gè)數(shù) 5個(gè) 績效管理過程 人物比較