招聘面試_員工年終績(jī)效評(píng)估面談技巧講義

員工年終績(jī)效評(píng)估 面談技巧與關(guān)鍵崗位人才選拔留用實(shí)戰(zhàn) 第一部分如何認(rèn)識(shí)年終績(jī)效考核 一 年度考評(píng)方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 企業(yè)的年終永遠(yuǎn)是很忙碌的 但是這個(gè)時(shí)候 我們千萬(wàn)不要忘記做這個(gè)市場(chǎng)的人 對(duì)每一個(gè)員工的年度績(jī)效的評(píng)估 不僅對(duì)回顧本財(cái)政年度的生意有重要的意義 對(duì)下個(gè)財(cái)政年度的工作開展 也具有很深遠(yuǎn)的影響 什么是績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估是基于以下標(biāo)準(zhǔn)的 根據(jù)主要工作要求和年度目標(biāo)而取得的成績(jī) 管理能力以及職業(yè)技能 個(gè)人素質(zhì) 績(jī)效評(píng)估和發(fā)展是一個(gè)持續(xù)的管理過程 通過日常工作中的了解和一年兩度的評(píng)估會(huì)議實(shí)現(xiàn) 通過統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估會(huì)議的書面記錄使得績(jī)效評(píng)估過程更為透明清楚 公司應(yīng)該采用統(tǒng)一格式的表格記錄一年兩度的評(píng)估會(huì)議 12月初執(zhí)行 1月底之前完成年末的績(jī)效評(píng)估 但是 績(jī)效評(píng)估并不僅僅是一張表格那么簡(jiǎn)單的事情 績(jī)效評(píng)估想要達(dá)到的目標(biāo)是促進(jìn)業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展和激發(fā)員工們的潛力發(fā)揮 簡(jiǎn)單的說 它有以下四個(gè)方面的作用 1 使得建立業(yè)績(jī)目標(biāo)和評(píng)估績(jī)效的方法正規(guī)化 2 介紹公司所要求的管理能力 個(gè)人和職業(yè)素質(zhì) 3 上司與下屬的關(guān)系變得更接近 并能夠持續(xù)地激勵(lì)下屬4 通過一個(gè)更為透明清楚的評(píng)估方法 增進(jìn)員工的忠誠(chéng)度 績(jī)效考核的意義 到底誰(shuí)的工作出色 A 為員工的加薪 晉升 降職 調(diào)職和離職提供決策 B 對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估 C 對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估 E 了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)教育的需求 D 為明年的工作計(jì)劃 預(yù)算評(píng)估和HR規(guī)劃提供信息 一 職業(yè)經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用 所謂績(jī)效考核就是在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)下屬的工作表現(xiàn)所做的評(píng)價(jià) 值得注意的是 許多職業(yè)經(jīng)理對(duì)于績(jī)效考核的理解停留在每年給下屬打分 評(píng)級(jí)的層面上 對(duì)于績(jī)效考核的基本點(diǎn) 特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別不甚了解 下表是傳統(tǒng)人事管理的舊做法與現(xiàn)代績(jī)效考核的新做法的比較 你可以從中了解自己的做法是否符合現(xiàn)代績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一 績(jī)效管理能力和績(jī)效考核技巧是管理者必備的能力 一 一些問題思考 為什么要進(jìn)行績(jī)效考核 1 業(yè)績(jī)考核為什么不如績(jī)效考核合理 業(yè)績(jī)肯定是績(jī)效考核中最重要的一環(huán) 但是 業(yè)績(jī)并不是績(jī)效考核中惟一的東西 業(yè)績(jī)的好壞很大程度上取決于指標(biāo)的合理性和資源是否被合理地分配 現(xiàn)在很多公司的指標(biāo)受制于人為因素的還比較多 合理的指標(biāo)并不太多 一年死 一年活 是很正常的事情 所以 完全看銷售指標(biāo)的達(dá)成與否 意義并不是很大的 4 績(jī)效考核 說到底是一種基于績(jī)效和各項(xiàng)工作表現(xiàn)的對(duì)員工的總體評(píng)估 在年終盤點(diǎn)的時(shí)候及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 為員工制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃 把我們的生意建立在優(yōu)秀的 不斷進(jìn)步的人的身上 也只有這樣才能保證我們的生意能夠穩(wěn)固地 不斷地良性成長(zhǎng) 二 績(jī)效考核的三大內(nèi)容 績(jī)效考核的三大內(nèi)容 員工的業(yè)績(jī)考核 員工能力勝任 員工的工作態(tài)度 業(yè)績(jī) 能力 態(tài)度在考核中的應(yīng)用 三者的主要價(jià)值由于工作業(yè)績(jī) 工作能力 工作態(tài)度具有不同的屬性 因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定 不是絕對(duì) 不同的崗位對(duì)于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同 對(duì)于管理崗位 業(yè)績(jī)可能是最重要的 對(duì)于技術(shù)性崗位 需要將業(yè)績(jī)和能力結(jié)合考核 對(duì)于基層辦事員 工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式 工作業(yè)績(jī)主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留 人力資源部是績(jī)效管理實(shí)施監(jiān)督和結(jié)果運(yùn)用的部門 對(duì)考核制度 考核技術(shù)的科學(xué)性 實(shí)用性負(fù)責(zé) 為提高管理隊(duì)伍的績(jī)效管理能力負(fù)責(zé) 1 人力資源部在考核系統(tǒng)中的作用 三 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核 1 考核方案的設(shè)計(jì)與修改 2 宣傳公司的績(jī)效管理制度和計(jì)劃 公布考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和與此相關(guān)的各項(xiàng)處理政策 3 考核方案推進(jìn) 監(jiān)控與仲裁 監(jiān)督各部門的品績(jī)管理按計(jì)劃和規(guī)定要求落實(shí)執(zhí)行 4 培訓(xùn)與輔導(dǎo) 為評(píng)估者提供品績(jī)考核方法和技巧的培訓(xùn)與指導(dǎo) 針對(duì)某些專題的 如目標(biāo)設(shè)定 面談技巧等 2 人力資源部具體擔(dān)負(fù)如下職責(zé) 績(jī)效管理的直接責(zé)任人是一線經(jīng)理 即各部門的主管或經(jīng)理 因?yàn)閷?duì)每一個(gè)普通員工的績(jī)效管理和考評(píng) 是由部門主管或經(jīng)理直接執(zhí)行的 3 部門經(jīng)理在考核系統(tǒng)中的責(zé)任 三 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核 1 確定本部門被考核人的考核要素 績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)設(shè)定 并指導(dǎo)下屬作好各崗位的工作實(shí)施計(jì)劃和達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)要求 2 對(duì)下屬的能力及態(tài)度的導(dǎo)向和績(jī)效改進(jìn)進(jìn)行持續(xù)的溝通 指導(dǎo)和監(jiān)督 3 按要求定期對(duì)自己和員工的工作表現(xiàn)和計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行記錄和評(píng)定 并定期上交人力資源部 4 部門經(jīng)理具體擔(dān)負(fù)如下責(zé)任 4 為下屬員工提供品績(jī)考評(píng)結(jié)果反饋 并幫助下屬制定改進(jìn)和提高實(shí)施計(jì)劃 5 績(jī)效評(píng)價(jià)并與被考核人討論績(jī)效回報(bào)措施和發(fā)展計(jì)劃 6 協(xié)助人力部門宣傳績(jī)效管理思想 制度及相關(guān)要求 同時(shí)客觀及時(shí)地反映本部門對(duì)品績(jī)考評(píng)等各方面的意見和建議 4 部門經(jīng)理具體擔(dān)負(fù)如下責(zé)任 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 一 主要考核方法介紹 1 平衡計(jì)分卡 BalanceScoreCard 簡(jiǎn)稱BSC 是由哈佛商學(xué)院的羅伯特 卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi) 諾頓對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行為期一年的研究后 發(fā)明的一種績(jī)效管理方法 后來(lái)在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種企業(yè)戰(zhàn)略管理工具 一 主要考核方法介紹 BSC把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績(jī)效量度 作為戰(zhàn)略績(jī)效的衡量及管理體系的架構(gòu) 從四個(gè)平衡的構(gòu)面衡量一個(gè)組織的績(jī)效 這四個(gè)構(gòu)面分別是財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程以及員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 源自平衡計(jì)分卡 BSC 是目前被企業(yè)廣泛應(yīng)用的經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果測(cè)量和戰(zhàn)略管理的工具 它是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的具體目標(biāo) 并且找出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)因素 是一套測(cè)量組織經(jīng)營(yíng)狀況的 可量化的和關(guān)鍵的性能指標(biāo) 通過KPI的導(dǎo)向作用 使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹 將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個(gè)人努力方向 使員工個(gè)人工作目標(biāo) 職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致發(fā)展 3 360度考評(píng) 360度評(píng)估是在20世紀(jì)八十年代由美國(guó)等學(xué)者不斷研究中發(fā)展而成的 它是一種多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法 也稱全方位考核法或全面評(píng)價(jià)法它由被考核者的上級(jí) 同級(jí) 下級(jí)以及客戶綜合評(píng)價(jià)同時(shí)結(jié)合自我評(píng)價(jià)綜合而成 作為一種新的績(jī)效改進(jìn)方法 360度反饋評(píng)價(jià)得到了廣泛的應(yīng)用 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 4 目標(biāo)管理 MBO 是一種綜合性的績(jī)效管理方法 由美國(guó)著名管理學(xué)大師PeterDicker于1954年所提出 這是一種以建立目標(biāo)體系為基礎(chǔ)的考核方法 特別強(qiáng)調(diào)全體員工共同參與設(shè)定具體的又確實(shí)能客觀衡量工作績(jī)效的目標(biāo) MBO將組織整體目標(biāo)逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標(biāo) 形成目標(biāo)體系 同時(shí)以預(yù)定的目標(biāo)作為激勵(lì)員工的工具 定期回饋上級(jí)共同討論進(jìn)行績(jī)效評(píng)估 是一種完整的規(guī)劃與控制程序 二 各種績(jī)效考核方法的缺點(diǎn)評(píng)價(jià) 1 平衡計(jì)分卡 BSC 傳統(tǒng)的考核模式往往考慮財(cái)務(wù)方面的 企業(yè)內(nèi)部的和短期利益的考核要素比較多 而忽視了非財(cái)務(wù)的 企業(yè)外部的和企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)成長(zhǎng)的考核要素 這種考核容易導(dǎo)致為追求短期利益而忽略了企業(yè)持續(xù)能力的培養(yǎng) 二 各種績(jī)效考核方法的缺點(diǎn)評(píng)價(jià) BSC權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素 同時(shí)也考慮了內(nèi)部和外部客戶 將短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合 在很大程度避免了陷人傳統(tǒng)績(jī)效考核模式的誤區(qū) BSC還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解 形成具體的 可測(cè)量的 內(nèi)化的指標(biāo) 并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中 根據(jù)BSC的考核要求 需要制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并且對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解 這需要高素質(zhì)能力的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成 同時(shí) BSC的考核要素很完整 造成工作量很大 實(shí)施的專業(yè)度也很高 另外 BSC測(cè)重企業(yè)的全面發(fā)展 在資源一定的條件下 難以解決企業(yè)存在的 短板 問題 此外 BSC實(shí)施周期比較長(zhǎng) 短期內(nèi)難以見到效果 二 各種績(jī)效考核方法的缺點(diǎn)評(píng)價(jià) 通過價(jià)值樹的分解 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí) 也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo) 達(dá)到兩者和諧共贏的結(jié)局 同時(shí) KPI比較注重量化考核 考核結(jié)果容易做到公平客觀 KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo) 這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響 在KPI指標(biāo)的分解和選擇上技術(shù)要求很高 2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 對(duì)于一些職能型的部門和崗位 它出績(jī)效周期需要很長(zhǎng)時(shí)間 用KPI指標(biāo)就很難對(duì)它進(jìn)行考核 KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確 而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整 這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本 2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 一些常用的考核指標(biāo)樣本 一些常用的考核指標(biāo)樣本 因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的 所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平 同時(shí)員工在接受上也更容易得多 360考核有利部門之間相互了解工作內(nèi)容和工作進(jìn)展情況 促進(jìn)部門之間的學(xué)習(xí)交流 同時(shí) 參考考核的主體較多 有利于促進(jìn)企業(yè)人力資源整體水平的提高和員工的全面快速成長(zhǎng) 3 360度考評(píng) 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 360度考核內(nèi)容定性為主 帶有很大主觀性 多個(gè)考核主體在認(rèn)識(shí)程度上的差異也使得考核結(jié)果不一定非常客觀性 此外 如果實(shí)施不好 360度考評(píng)容易流于形式 難于做到人人講真話 考核結(jié)果居中現(xiàn)象突出 360考核有時(shí)還容易成為企業(yè)政治斗爭(zhēng)的工具 3 360度考評(píng) 四 績(jī)效考核方法的介紹 評(píng)價(jià)及選擇 在目標(biāo)管理過程中 從總公司總體的目標(biāo)分解至部門以及個(gè)人 責(zé)權(quán)利比較明確 目標(biāo)管理在操作上相對(duì)比較簡(jiǎn)單 考核成本較低 而且時(shí)效性比較強(qiáng) 目標(biāo)的設(shè)定是公司上下溝通交流達(dá)成的 而且在修正和考核當(dāng)中也要溝通 這有助于員工之間的交流及團(tuán)隊(duì)合作精神的建設(shè) 對(duì)于一些中短期的項(xiàng)目任務(wù) 也容易通過目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效考核體系中體現(xiàn)來(lái) 4 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理 MBO 1 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理制考核的特點(diǎn) 1 員工參與管理 目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式 由上下級(jí)共同商定 依次確定各種目標(biāo) 2 以自我管理為中心 目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心 目標(biāo)的實(shí)施 由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行 通過自身監(jiān)督與衡量 不斷修正自己的行為 以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 3 強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià) 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對(duì)工作中的成績(jī) 不足 錯(cuò)誤進(jìn)行對(duì)照總結(jié) 經(jīng)常自檢自查 不斷提高效益 4 重視成果 目標(biāo)管理將評(píng)價(jià)重點(diǎn)放在工作成效上 按員工的實(shí)際貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人 使評(píng)價(jià)更具有建設(shè)性 2 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理制考核的步驟 目標(biāo)管理法是實(shí)施績(jī)效管理很重要的一個(gè)方法 其基本思路就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定總體目標(biāo) 然后逐步將目標(biāo)分解到每一部門和職位 通過每個(gè)職位目標(biāo)和部門目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo) 實(shí)施目標(biāo)管理法包括以下五個(gè)步驟 第一 設(shè)定目標(biāo)第二 自我分析 自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 第三 時(shí)間限制 設(shè)定開始的時(shí)間和結(jié)束的時(shí)間 第四 開發(fā)為達(dá)到目標(biāo)所需的技術(shù) Skill 第五 做一個(gè)為達(dá)到目標(biāo)的明細(xì)安排表 越具體越好 將整體目標(biāo)分解為具體單位和個(gè)人的目標(biāo) 形成目標(biāo)體系 建立分權(quán)組織體制 上級(jí)根據(jù)分解目標(biāo)的內(nèi)容 在一定范圍內(nèi)給下級(jí)最大限度的權(quán)力 使下級(jí)充分運(yùn)用權(quán)力謀求目標(biāo)的完成 制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃 方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況實(shí)行定期檢查和考核 并據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲 在目標(biāo)完成后 再制訂新的目標(biāo)體系 形成新的目標(biāo)管理過程 開始新的循環(huán) 3 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理與考核就是 公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo) 業(yè)務(wù)流程 大部門目標(biāo) 部門運(yùn)作流程 部門目標(biāo) 崗位目標(biāo) 4 如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo)因職位而異 中基層部門主管 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo) 衡量指標(biāo) 改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作計(jì)劃 衡量指標(biāo) 改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 應(yīng)負(fù)責(zé)任 例外工作 衡量指標(biāo)例行性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作量 準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作量 高壓線 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的設(shè)立試考評(píng)對(duì)象的不同而不同 4 如何設(shè)立績(jī)效目標(biāo) 第一步 預(yù)定目標(biāo) 這是一個(gè)暫時(shí)的 可以改變的預(yù)案 這個(gè)預(yù)定的目標(biāo) 既可以由上級(jí)提出 再同下級(jí)討論 也可以由下級(jí)提出 由上級(jí)批準(zhǔn) 無(wú)論采用哪種方式 目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定 而且 領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略 估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn) 目標(biāo)管理與考核的具體四個(gè)步驟 第二步 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體 因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系 目標(biāo)管理與考核的具體四個(gè)步驟 第三步 確立下級(jí)的目標(biāo) 在確定下級(jí)的目標(biāo)之前 首先上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo) 然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo) 在討論中上級(jí)要尊重下級(jí) 平等待人 耐心傾聽下屬的意見 幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo) 分目標(biāo)要具體 量化 便于評(píng)估 要分清輕重緩急 以免顧此失彼 既要有挑戰(zhàn)性 又要有實(shí)現(xiàn)的可能 每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 第四步 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議 分目標(biāo)制定后 要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力 實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一在設(shè)置目標(biāo)的過程中 人們往往需要考慮的一個(gè)問題就是什么樣的目標(biāo)是好的目標(biāo) 判斷一個(gè)目標(biāo)是否是好的目標(biāo) 可以參照下表所示的標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理與考核的具體四個(gè)步驟 可評(píng)估的目標(biāo)與不可評(píng)估的目標(biāo) A 目標(biāo)與職責(zé)的關(guān)系 職責(zé) 我應(yīng)該做什么 崗位說明書 工作計(jì)劃 考核表 考核 目標(biāo) 本季度 我應(yīng)該做到什么程度 B 職責(zé)與目標(biāo)的區(qū)別 崗位今年做的工作 為了什么 今年做什么 做到什么程度 目標(biāo) 標(biāo)桿 說法 能量化的盡量量化 不能量化的盡量細(xì)化 不能細(xì)化的盡量流程化 重復(fù)的事情簡(jiǎn)單做 簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化 操作流程精細(xì)化 5 目標(biāo)管理 MBO 的原則 在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí) 往往容易忽視對(duì)工作過程的指導(dǎo)和控制 甚至導(dǎo)致只要結(jié)果 不要過程的現(xiàn)象 對(duì)于上體的目標(biāo)值的設(shè)定難度比較大 有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)很大的偏差和不確定性 目標(biāo)管理針對(duì)的短期目標(biāo)居多 這樣的考核也是有一定的可操作性 但在長(zhǎng)期性的目標(biāo)上 卻是短期內(nèi)很難考核的各種考核模式的優(yōu)缺點(diǎn)的如下表所示 5 目標(biāo)管理 MBO 的原則 一 績(jī)效考核的周期 五 績(jī)效考核實(shí)務(wù) 一 績(jī)效考核的周期 所以 我們一直強(qiáng)調(diào)時(shí)間上 績(jī)效考核是一個(gè)點(diǎn) 而績(jī)效管理是一個(gè)面 管理是不間斷的 不管你安排一年一考評(píng) 還是半年一考評(píng) 績(jī)效反饋管理 必須是不間斷的 五 績(jī)效考核實(shí)務(wù) 制造系統(tǒng) 月度 量化程度高的企業(yè) 零售 中小型企業(yè) 業(yè)務(wù)單一 一 績(jī)效考核的周期 高層 全員 一年 中層 研發(fā) 半年 量化程度較低的企業(yè) 部門 崗位 某些研發(fā)機(jī)構(gòu) 大單銷售公司 職能部門 季度 量化程度一般的企業(yè) 大型IT企業(yè) 大設(shè)備制造企業(yè) 五 績(jī)效考核實(shí)務(wù) 五 績(jī)效考核實(shí)務(wù) 二 綜合績(jī)效的比例矩陣 示例 四 績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容 1 個(gè)人績(jī)效目標(biāo) 該職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的重點(diǎn) 2 對(duì)上級(jí)績(jī)效的貢獻(xiàn) 從總目標(biāo)自上而下分解確定重點(diǎn) 3 對(duì)相關(guān)部門績(jī)效的貢獻(xiàn) 從橫向流程分析確定重點(diǎn) 四 績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容 五 績(jī)效目標(biāo)之衡量指標(biāo) 1 KPI指標(biāo) 自上而下分解的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 是指標(biāo)而不是目標(biāo) 2 時(shí)限性指標(biāo) 如完成工作計(jì)劃或任務(wù)的具體期限 3 數(shù)字化指標(biāo) 有關(guān)質(zhì)量 成本或其他方面的量化要求 4 描述性指標(biāo) 如有關(guān)質(zhì)量 服務(wù)和其他方面的描述性要求 六 績(jī)效目標(biāo)因職位而異 中基層部門主管 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 績(jī)效目標(biāo) 衡量指標(biāo) 改進(jìn)點(diǎn)一般性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作計(jì)劃 衡量指標(biāo) 改進(jìn)點(diǎn)事務(wù)性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 應(yīng)負(fù)責(zé)任 例外工作 衡量指標(biāo)例行性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作量 準(zhǔn)確性應(yīng)急性工作人員 績(jī)效考評(píng)目標(biāo) 工作量 高壓線 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)的設(shè)立試考評(píng)對(duì)象的不同而不同 六 績(jī)效目標(biāo)因職位而異基于崗位工作模塊的KPI設(shè)計(jì)方法和流程 一 明確崗位的工作職責(zé)或工作模塊 并協(xié)商確定權(quán)重 崗位工作職責(zé)就是指員工需要做的工作內(nèi)容和應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任 明確了員工 需要做什么 需要承擔(dān)哪些責(zé)任 才能對(duì)其進(jìn)行考核 崗位工作職責(zé)或工作模塊是根據(jù)部門的組織目標(biāo)和職責(zé) 從量 質(zhì)以及流程界限進(jìn)行劃分 某公司傳輸專業(yè)崗位 見表1 它的工作模塊包括6個(gè)方面 傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù) 傳輸網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及優(yōu)化 故障處理 業(yè)務(wù)開放 網(wǎng)絡(luò)資源管理 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行分析 部門經(jīng)理根據(jù)工作的量以及對(duì)部門目標(biāo)的支撐性 對(duì)每項(xiàng)工作模塊進(jìn)行權(quán)重分配 在此過程中部門經(jīng)理需要與員工協(xié)商 并獲得員工認(rèn)可 二 按流程方式分析工作模塊 找到各工作模塊的可衡量指標(biāo) 根據(jù)崗位工作模塊分析表 明確各工作模塊的產(chǎn)出內(nèi)容 比如傳輸網(wǎng)絡(luò)日常維護(hù)的工作產(chǎn)出是網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量指標(biāo)記錄 其次 找到各個(gè)工作模塊的顧客 并且從顧客的角度考慮每項(xiàng)工作產(chǎn)出的需求或要求 最后 結(jié)合顧客需求和工作產(chǎn)出確定可衡量的指標(biāo) 見表2 三 分析所有指標(biāo) 提煉KPI 并與上級(jí)分解轉(zhuǎn)化的KPI進(jìn)行關(guān)聯(lián)對(duì)照和修正 對(duì)所有的可衡量指標(biāo)與崗位工作模塊進(jìn)行相關(guān)性分析 指標(biāo)與崗位工作模塊相關(guān)是指崗位工作的產(chǎn)出包括相關(guān)績(jī)效指標(biāo) 或績(jī)效指標(biāo)的完成對(duì)相關(guān)崗位工作的達(dá)成有促進(jìn)作用 指標(biāo)與工作模塊高度相關(guān)用 o 表示 比較相關(guān)用 o 表示 一般相關(guān)以 表示 見表3 最后 根據(jù)指標(biāo)重要度的百分比選出 KPI 一般KPI數(shù)量為4 6個(gè) 如本例中 我們選擇了通信質(zhì)量指標(biāo)完成率 故障處理及時(shí)率 業(yè)務(wù)開放及時(shí)率 資源準(zhǔn)確率作為KPI 4 對(duì)KPI進(jìn)行定義 并明確KPI統(tǒng)計(jì)的方式 KPI提煉后 就要對(duì)其進(jìn)行定義 明確該指標(biāo)的意思 計(jì)算公式 衡量頻率以及資料來(lái)源和提供者 見表4 然后將已經(jīng)確定的所有崗位KPI集合 形成公司的KPI庫(kù) 在績(jī)效管理過程中 管理者只需和下屬員工共同確認(rèn)相關(guān)的KPI及相應(yīng)的權(quán)重 即可完成績(jī)效目標(biāo)的制定 而且不會(huì)產(chǎn)生指標(biāo)和目標(biāo)上的歧義 使過程變得更為簡(jiǎn)單 有效 四 對(duì)KPI進(jìn)行定義 并明確KPI統(tǒng)計(jì)的方式 七 強(qiáng)制分布 個(gè)人與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鯓訏煦^ 進(jìn)行績(jī)效考核時(shí) 為了減少管理者的心理壓力 將考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面 很多企業(yè)會(huì)采用強(qiáng)制分布排序法 但在具體實(shí)施過程中 如果只是對(duì)本部門內(nèi)部的員工進(jìn)行比較 經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)樣本量不夠 正態(tài)分布要求樣本數(shù)量在30個(gè)以上 和不同工作崗位之間相互比較困難的問題 因此 目弱可以接受的方法 是對(duì)不同部門中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較 此時(shí) 就必然要面臨個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的問題 即保證團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)好的部門 應(yīng)該有更多比例的員工得到較高的分?jǐn)?shù) 關(guān)于部門系數(shù)掛鉤法VS部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 目前 將員工個(gè)人業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)掛鉤有兩種可行的方式 其一為部門系數(shù)掛鉤法 其二為部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 關(guān)于部門系數(shù)掛鉤法VS部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 部門系數(shù)是部門考核的最終結(jié)果 由考核分轉(zhuǎn)換而來(lái) 用于計(jì)算績(jī)效工資或獎(jiǎng)金 例如 部門系數(shù)為1 1時(shí) 意味著員工可以獲得1 1的績(jī)效工資 系數(shù)0 8時(shí) 則員工可以獲得80 的績(jī)效工資 采取部門系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵 是先要通過事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法 得到考核系數(shù) 具體分為強(qiáng)制分布法和表格換算法 1 強(qiáng)制分布法一般預(yù)先按統(tǒng)計(jì)學(xué)的某一概率分布設(shè)定績(jī)效考核的結(jié)果 如正態(tài)分布 優(yōu)秀和最差的人占較少的比例 大多數(shù)人得到中等分?jǐn)?shù) 這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績(jī)好壞由既定的比例決定 例如 SGM的活力曲線分三檔 20 的員工為優(yōu)秀 70 的員工為中等 10 的員工為不合格 對(duì)部門同樣適用 當(dāng)然也有分四檔 五檔的 考核系數(shù)通過對(duì)部門之間的考核分?jǐn)?shù)相比較而產(chǎn)生 部門系數(shù)掛鉤法VS部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 2 表格換算法是指用預(yù)設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法 這種方法著重看部門的絕對(duì)考核結(jié)果 不做部門間的橫向比較 這就意味著 各部門只要達(dá)到了預(yù)定績(jī)效目標(biāo) 就可以獲得較高分?jǐn)?shù) 同時(shí) 就可以得到較高的考核系數(shù) 我們以X部門為例 具體見下表 X部門績(jī)效考核得分與考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表 強(qiáng)制分布法與表格換算法這兩種方法基于截然不同的假設(shè) 而不同的假設(shè)對(duì)應(yīng)著不同的人力資源策略選擇 其中 前者以80 20原則為假設(shè)進(jìn)行相對(duì)比較 而后者以考核目標(biāo)為基準(zhǔn)進(jìn)行絕對(duì)比較 這兩種假設(shè)對(duì)應(yīng)的策略選擇無(wú)所謂對(duì)錯(cuò) 關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求 部門系數(shù)掛鉤法VS部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 例如 目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高 需要在提升業(yè)績(jī)的同時(shí) 營(yíng)造一種優(yōu)勝劣汰的文化 從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無(wú)法淘汰績(jī)效差員工的現(xiàn)狀 還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高 外部環(huán)境變化平穩(wěn) 考核指標(biāo)比較客觀 主要目的是提升公司業(yè)績(jī) 這是兩種目標(biāo)完全不同的策略 當(dāng)然還會(huì)有其他的情況 以要求為其服務(wù)的績(jī)效考核方法也自然會(huì)有所不同 部門系數(shù)掛鉤法VS部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 前者 員工整體素質(zhì)不高的企業(yè) 的人力資源策略可以通過提升員工素質(zhì) 并結(jié)合建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的途徑 達(dá)到提升整體業(yè)績(jī)的目的 可以采用考核結(jié)果強(qiáng)制分布的方法 進(jìn)行橫向比較 無(wú)論考核結(jié)果高低都要按既定的比例將員工分出優(yōu)劣 具體來(lái)說 通過強(qiáng)制分布得到考核系數(shù)后 首先 應(yīng)消除主管考核時(shí)的主觀性 即同一評(píng)價(jià)人給出的每位員工的考核分?jǐn)?shù) 應(yīng)除以這一評(píng)價(jià)人給每位員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分后 再乘以一個(gè)固定分?jǐn)?shù) 如100分 然后 如果不考慮小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)對(duì)個(gè)人的影響 可以用消除主觀性后的考核分?jǐn)?shù)乘以部門考核系數(shù) 即可獲得員工個(gè)人的考核分?jǐn)?shù) 例如 某部門有三名員工 某一主管給出的考核分為85 75 95 怎樣消除主觀性 即用每個(gè)人的考核分除以三個(gè)人平均分 85 再乘以100 得到消除主觀性后的考核分為100 88 2和112分 再分別將這幾個(gè)分?jǐn)?shù)乘以部門系數(shù) 例如部門考核結(jié)果為優(yōu) 對(duì)應(yīng)的部門系數(shù)為1 2 部門考核結(jié)果為良 系數(shù)為1 1 便可以得到員工參加排序時(shí)的最終考核分 后者 員工整體素質(zhì)較高企業(yè)的企業(yè) 的人力資源策略可以通過明確的業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn) 考核時(shí)可以采用表格換算法 只要達(dá)到或超過目標(biāo)就是優(yōu)秀 比如考核分90以上就為優(yōu)秀 不設(shè)定比例限制 只要達(dá)到優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)就給予獎(jiǎng)勵(lì) 部門分?jǐn)?shù)掛鉤法是將部門的考核分?jǐn)?shù)和員工個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的方法 其基本計(jì)算方法和部門系數(shù)掛鉤法非常相似 但不同之處在于 在消除主觀性后得到的分?jǐn)?shù) 不是乘以固定系數(shù) 如100 而是直接乘上部門 或部門主管 的原始考核分 得到被考核者的最終考核 這種方法理解起來(lái)相對(duì)簡(jiǎn)單 在此不贅述 關(guān)于部門分?jǐn)?shù)掛鉤法 良好有效的績(jī)效面談是績(jī)效考核中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié) 其重要性甚至遠(yuǎn)超過績(jī)效考核本身本指引旨在針對(duì)干部與人力資源人員在組織與開展績(jī)效面談工作所面臨的困惑與遇到的問題提供必要的管理方法與工作技巧 主要內(nèi)容包括績(jī)效面談目的 如何進(jìn)行有效地績(jī)效面談與績(jī)效面談注意事項(xiàng)三部分 序言 第二部分績(jī)效輔導(dǎo)溝通與反饋 一 績(jī)效面談目的 二 如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談 三 績(jī)效面談注意事項(xiàng) 注意 公司并不是要無(wú)情對(duì)待員工 而是要無(wú)情對(duì)待 業(yè)績(jī) 幫助員工成長(zhǎng)是各級(jí)干部的責(zé)任 講授重點(diǎn) 1 績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別2 績(jī)效面談的作用3 績(jī)效面談的范圍 一 績(jī)效面談目的 1 績(jī)效面談與平時(shí)面談的區(qū)別 考核人說 平時(shí) 我們經(jīng)常溝通 的確 我們上下級(jí)之間平時(shí)都進(jìn)行溝通交流 但是 從有效的績(jī)效管理的角度看 這種溝通與專門的績(jī)效面談是不同的 2 績(jī)效面談的作用 既是對(duì)員工的尊重和激勵(lì) 又可幫助管理者強(qiáng)化員工已有的正確行為 幫助管理者及其下屬通過制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃以克服在工作過程中所揭示出來(lái)的低效率行為 根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn) 績(jī)效面談為管理者對(duì)員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定提供一個(gè)絕好的機(jī)會(huì) 評(píng)估溝通 面談 的目的 1 總結(jié)過去 發(fā)展未來(lái) 2 認(rèn)可能力和潛力 3 改善知識(shí) 技能和態(tài)度 4 發(fā)揚(yáng)成功 戰(zhàn)勝困難 5 提高士氣和工作滿意度 6 增進(jìn)友誼和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì) 3 績(jī)效面談的范圍 問題 為什么進(jìn)行績(jī)效面談 答案 談的更多 不僅談事 工作 而且談人的 發(fā)展 不僅談過去 總結(jié) 而且談將來(lái) 下階段計(jì)劃和績(jī)效改進(jìn) 二 如何進(jìn)行有效的績(jī)效面談 要點(diǎn) 1 績(jī)效面談步驟2 績(jī)效面談準(zhǔn)備工作3 績(jī)效面談座位安排4 績(jī)效面談技巧5 如何傾聽你的員工6 如何給員工提供反饋 談話前要弄清個(gè)人績(jī)效前因后果審查與有關(guān)條例相關(guān)的行為討論的私密性使員工不感到緊張但又要深感重視用事實(shí)說明問題就問題達(dá)成協(xié)議 成績(jī)鼓舞未來(lái)讓員工參與問題的解決過程雇員對(duì)此次面談是否進(jìn)行了表態(tài) 確立目標(biāo) 以積極的結(jié)論結(jié)束 評(píng)估溝通 面談 的程序要點(diǎn) 1 績(jī)效面談步驟 選擇合適的績(jī)效面談地方 營(yíng)造一個(gè)和諧的績(jī)效面談氣氛 同時(shí)需避免來(lái)自外界的干擾 說明績(jī)效面談的目的 步驟和時(shí)間 根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)評(píng)估員工完成的情況 分析員工工作成功和失敗的原因 考查員工在公司價(jià)值觀的行為表現(xiàn) 評(píng)價(jià)員工在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)方面 弱項(xiàng) 績(jī)效面談步驟 續(xù) 討論員工的發(fā)展計(jì)劃并制定下一階段的工作目標(biāo)估計(jì)完成目標(biāo)工作可能遇到的困難或障礙 明確需要的支持和資源 員工 管理者以及人事人員在 績(jī)效面談表 簽字績(jī)效面談的基礎(chǔ)上共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 對(duì)考核等級(jí)不佳的員工以書面形式制定 績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃書 2 績(jī)效面談準(zhǔn)備工作 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo) KPI 檢查每項(xiàng)KPI完成的情況從員工的同事 客戶 供應(yīng)商等搜集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況對(duì)員工工作成果和表現(xiàn)評(píng)分高分和低分的方面需要搜集翔實(shí)的資料整理該員工的表?yè)P(yáng)信 感謝信與投訴信等為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)提前通知員工使之做好準(zhǔn)備 考核人 管理人員 閱讀先前設(shè)定的工作目標(biāo) KPI 檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況和程度審視自己價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)對(duì)自己工作成果和表現(xiàn)評(píng)分羅列表現(xiàn)好的地方與原因需改進(jìn)的地方與具體的行動(dòng)計(jì)劃 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)工作中需要的支持和資源 被考核人 員工 VS 溫馨提示 盡量安排一個(gè)輕松的 沒有壓力的位置 正確 正確 錯(cuò)誤 錯(cuò)誤 3 面談座位安排 認(rèn)真傾聽員工的看法和意見 鼓勵(lì)其多談 應(yīng)注意停下來(lái)聽員工說什么 多提一些開放型 正能量 的問題 例如 你認(rèn)為應(yīng)當(dāng)采取何種行動(dòng)才能改善目前的這種狀況呢 4 面談技巧 1 談話要具體 多使用客觀的資料 即要根據(jù)客觀的且能反映員工工作情況的資料來(lái)進(jìn)行 例如包括 考勤情況 定貨處理 成本費(fèi)用 任務(wù)與計(jì)劃的達(dá)成情況 客服投訴 退貨 訂貨處理時(shí)間 工作報(bào)告等等 4 面談技巧 2 關(guān)注員工的長(zhǎng)處 不要直接指責(zé)員工 例如 不要對(duì)員工講 你做這件事的速度太慢了 你怎么能犯這樣的錯(cuò)誤呢 等 也不要把其績(jī)效與他人的績(jī)效對(duì)比 例如 張三寫這個(gè)報(bào)告的速度比你快多了 4 面談技巧 3 談話不要繞彎子 盡管要對(duì)事不對(duì)人 但必須要確保員工明白他到底做對(duì)了什么 又做錯(cuò)了什么 因此需要給他舉例子說明 確信員工對(duì)他工作中存在問題已經(jīng)明白 且更重要的是你們之間已經(jīng)達(dá)成共識(shí) 4 面談技巧 4 傾聽的層次 第一 聽而不聞 第二 虛應(yīng)故事 第三 擇我所好 第四 全聽全記 第五 聽話聽心 如果你不能認(rèn)真傾聽員工 同理 員工也不會(huì)傾聽你 5 如何傾聽你的員工 用一些肢體語(yǔ)言 讓被面談?wù)咧滥阍谡J(rèn)真傾聽插入一些短語(yǔ) 表明你在考慮對(duì)方所講的價(jià)值 鼓勵(lì)被面談?wù)咛峁└嗟男畔?周期性的重復(fù)和確認(rèn)你的理解 這可避免可能的誤解 并可鼓勵(lì)被面談?wù)呒右越忉?對(duì)被考核人的情感作出反應(yīng) 這會(huì)使被考核人知道你在傾聽 并鼓勵(lì)他講的更多 5 如何傾聽你的員工 續(xù) 要善于經(jīng)常運(yùn)用以下句子 我了解這是件非常沮喪 高興 的事我明白你的心情 假若 如果事情發(fā)生在我身上 我一定會(huì)也感到 你似乎對(duì) 感到很不開心 喜悅 我以前也遇到過同樣的事 所以我很明白你的感受 傾聽 善意回應(yīng) 要善于運(yùn)用以下句子 你有什么想法 你認(rèn)為我們應(yīng)該如何處理 你有什么建議 可否協(xié)助推行部分建議 你認(rèn)為我們應(yīng)把計(jì)劃定在什么時(shí)間 你想我們需要多少時(shí)間 傾聽 鼓勵(lì)參與 讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過對(duì)他的期望 員工知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可 強(qiáng)化這些良好的行為 提出增大這種行為重復(fù)性的要求 態(tài)度真誠(chéng) 描述具體 6 提供反饋 正面的反饋 具體地描述員工的行為 具體的描述員工的行為 所說與所做 對(duì)事不對(duì)人 描述而不是判斷 描述這種行為所帶來(lái)的后果 客觀 準(zhǔn)確 不指責(zé) 并征求員工的看法 傾聽 從員工的角度看問題 并探討下一步的做法 提出建議及說明這種建議實(shí)施后的益處 提供反饋 負(fù)面的反饋 1 具體的2 可測(cè)量3 可接受4 可達(dá)到5 時(shí)間性 時(shí)間成本質(zhì)量數(shù)量 衡量目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo) 5 設(shè)定目標(biāo)與衡量目標(biāo) 1 如何使員工認(rèn)為績(jī)效考核是公正的2 合理地 客觀地批評(píng)員工3 確保面談促進(jìn)工作績(jī)效的改善4 鼓勵(lì)員工多說話的技巧 三 績(jī)效面談注意事項(xiàng) 平時(shí)應(yīng)經(jīng)常對(duì)員工的工作績(jī)效做出評(píng)價(jià) 確信你與員工對(duì)其工作職責(zé)和目標(biāo)的看法是一致的 確信你對(duì)員工的工作績(jī)效非常熟悉 當(dāng)你為員工制定績(jī)效改善計(jì)劃時(shí) 應(yīng)當(dāng)吸收他們一同來(lái)參加 1 如何使員工認(rèn)為績(jī)效考核是公正的 當(dāng)需要對(duì)員工提出批評(píng)時(shí) 要注意你的方式應(yīng)當(dāng)能使員工維護(hù)和尊重他們自己的尊嚴(yán)和價(jià)值觀 批評(píng)應(yīng)當(dāng)具有建設(shè)性 向員工提供關(guān)鍵性的事件 并向他們提供一些關(guān)于如何做的建議 永遠(yuǎn)不要說一個(gè)人 總是 錯(cuò)的 因?yàn)椴粫?huì)有人永遠(yuǎn)都是對(duì)的或者永遠(yuǎn)都是錯(cuò)的 批評(píng)應(yīng)當(dāng)盡量客觀 不要攙雜個(gè)人的偏見 2 合理地批評(píng)員工 為了確保面談對(duì)工作績(jī)效的改善起到應(yīng)有的作用 你應(yīng)當(dāng)解決所有與員工有關(guān)的問題 確定改善工作績(jī)效的目標(biāo)并制定達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間表 改善績(jī)效的訣竅是 與被考評(píng)者一起解決所有與工作有關(guān)的問題 與他們一起制定可以衡量的績(jī)效目標(biāo)以及達(dá)到這些目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 時(shí)間表或者行動(dòng)計(jì)劃 3 確保面談促進(jìn)工作績(jī)效的改善 適當(dāng)?shù)乇３殖聊嵋恍╅_放性的問題運(yùn)用選擇性的問話試探性的弄清楚他們隱藏在談話背后的某些感受不要自己喋喋不休不要主觀武斷不要隨便提建議 4 鼓勵(lì)員工多講話的技巧 協(xié)助員工做培訓(xùn)發(fā)展需求分析協(xié)助制定發(fā)展計(jì)劃了解培訓(xùn)內(nèi)容為新技能提供學(xué)習(xí)或練習(xí)的機(jī)會(huì)對(duì)良好的工作習(xí)慣給予認(rèn)可和鼓勵(lì)定期進(jìn)行觀察和輔導(dǎo) 5 上級(jí)的責(zé)任 培訓(xùn)與發(fā)展 公司文化 評(píng)估 指導(dǎo)激勵(lì) 目標(biāo) 切記 績(jī)效面談是一個(gè)溝通的過程 績(jī)效診斷和分析 分析員工績(jī)效考核結(jié)果 找出所在問題 組建績(jī)效改進(jìn)部門 選擇績(jī)效改進(jìn)工具 1 2 3 4 選擇和實(shí)施績(jī)效改進(jìn)方案 進(jìn)行變革管理 5 6 7 績(jī)效改進(jìn)結(jié)果評(píng)估 1 改進(jìn)程序 部門人員配置 管理方式 輔導(dǎo) 授權(quán) 培訓(xùn) 工作豐富化 工作流程 管理流程 2 改進(jìn)內(nèi)容 員工績(jī)效 部門績(jī)效 流程再造 改進(jìn)內(nèi)容 3 改進(jìn)工具 多授權(quán) 少布置 多引導(dǎo) 少命令 多賞識(shí) 少評(píng)判 引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力革命 做新松的卓越教練 實(shí)操問題答疑 分享 員工管理 緊抓需求 知人善用全方位實(shí)施激勵(lì)積極關(guān)注員工成長(zhǎng)營(yíng)造良好的溝通氛圍 附 經(jīng)理如何協(xié)助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效面談效果的自我評(píng)估 1 面談中 是否受到打擾 2 他 她是否緊張 3 我是否經(jīng)常打斷他 她的談話 4 我是否真正在傾聽 5 是否了解到了 他 她為什么會(huì)有這樣的績(jī)效表現(xiàn) 6 我是否表?yè)P(yáng)了他 她的優(yōu)點(diǎn)了嗎 7 在評(píng)價(jià)下屬的績(jī)效表現(xiàn)時(shí) 我是否使用了極端化的字眼 比如 非常糟糕 差勁 等 8 面談中 我是否用事實(shí) 事例說話 9 他 她是否清楚我的評(píng)價(jià)和期望 10 如果進(jìn)行下一次績(jī)效面談 我的方式是否有需要改變的地方 第三部分 如何撰寫年度人力資源規(guī)劃 又近年關(guān) 各個(gè)部門紛紛開始撰寫年度工作總結(jié)和明年規(guī)劃工作 公司的銷售部洋洋灑灑的揮毫潑墨 濃墨重彩的介紹部門獲得的銷售業(yè)績(jī) 作戰(zhàn)措施 一路的荊棘坎坷 大張旗鼓的暢談明年的遠(yuǎn)大目標(biāo) 作戰(zhàn)部署 攻擊 跟隨策略 可謂是激動(dòng)人心 采購(gòu)部也是部署周到 總結(jié)深刻 規(guī)劃細(xì)致 財(cái)務(wù)部同樣是 可是組織各部門撰寫總結(jié)與規(guī)劃的人力資源部門卻是面有難色 1 領(lǐng)導(dǎo)層想要的人力資源規(guī)劃 但卻不明確人力資源到底規(guī)劃什么 具體到什么程度 辨識(shí)度 2 人力資源部門作為職能部門 除了擔(dān)負(fù)勞動(dòng)關(guān)系管理職能外 更重要的是承擔(dān)著激勵(lì)員工 推動(dòng)公司發(fā)展的作用 可是在規(guī)劃中似乎全部都是事務(wù)性工作 發(fā)展的作用無(wú)從下手 3 人力資源規(guī)劃缺乏可操作性 一些公司的人力資源部門歷盡辛苦規(guī)劃的來(lái)年工作看似價(jià)值重大 能夠推動(dòng)公司的健康發(fā)展 但歷盡辛苦的成果卻缺乏可操作性 理想的規(guī)劃如何落地 第三部分 如何撰寫年度人力資源規(guī)劃 一份有效的人力資源規(guī)劃可發(fā)揮如下作用 明確企業(yè)在人力資源方面要達(dá)到的目標(biāo) 2 激勵(lì)員工更好地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而努力工作 對(duì)企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)的預(yù)警 第三部分 如何撰寫年度人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃講授目錄 一 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵二 人力資源規(guī)劃的過程三 人力資源需求預(yù)測(cè)四 人力資源供給預(yù)測(cè)五 人力資源信息系統(tǒng) 一 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 人力資源規(guī)劃 也叫人力資源計(jì)劃 所謂人力資源規(guī)劃 就是企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求 對(duì)在未來(lái)變化中人力資源的供給和需求狀況進(jìn)行預(yù)測(cè) 對(duì)現(xiàn)有人力資源存量進(jìn)行分析和規(guī)劃 制定相應(yīng)的人力資源獲取 利用 保持和開發(fā)策略 確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求 使企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng) 即事先決定 要完成什么 企業(yè)戰(zhàn)略 要如何完成 怎么做 企業(yè)戰(zhàn)術(shù) 策略 需要多少 怎么樣的人力 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略 于何時(shí) 何處完成 人力資源配套體系 人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉(zhuǎn)化成特定的人力資源數(shù)量與素質(zhì)的計(jì)劃 包含人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)兩部分 一 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 一 人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 人力資源規(guī)劃必須以組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 人力資源規(guī)劃必須以組織所處的內(nèi)外環(huán)境為依據(jù) 人力資源規(guī)劃工作的內(nèi)容非常豐富 人力資源規(guī)劃的目的是確保組織在需要的時(shí)間獲得所需數(shù)目且具備相應(yīng)技能的員工 人力資源規(guī)劃包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和人力資源的行動(dòng)方案 怎樣看待人力資源規(guī)劃內(nèi)涵 人力資源規(guī)劃是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作 規(guī)劃不是反對(duì)變化 而是預(yù)測(cè)變化 應(yīng)對(duì)變化 規(guī)劃不是忽視現(xiàn)在 而是預(yù)測(cè)未來(lái) 把握當(dāng)前 規(guī)劃不是輕視現(xiàn)實(shí) 而是把握趨勢(shì) 因勢(shì)利導(dǎo) 人力資源規(guī)劃的主要工作是制定必要的人力資源政策和措施 人力資源規(guī)劃的目的 一 配合業(yè)務(wù)與組織發(fā)展的需要 培植企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需各類人力資源 擬訂招聘與培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃 二 合理分配人力資源 改善各部門人力資源分配不均的狀況 追求人力資源合理化 三 降低用人成本 分析現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu) 找出影響人力資源運(yùn)用的瓶頸 以最大限度的發(fā)揮人力資源及組織效能 四 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求 結(jié)合組織與個(gè)人共同成長(zhǎng)的生涯規(guī)劃 簡(jiǎn)言之 人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略 有效運(yùn)用及開發(fā)組織的人力資源 二 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1 人力資源的總體規(guī)劃是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述 包括預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少 做出這些預(yù)測(cè)的依據(jù)是什么 供給和需求的比較結(jié)果是什么 企業(yè)平衡需求的指導(dǎo)原則和總體政策是什么 總規(guī) 是指在計(jì)劃期內(nèi)圍繞人力資源管理的總 凈需求 制定總政策 實(shí)施步驟等 舉例 根據(jù)某企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴(kuò)大到5000人 其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15 以上 90 以上員工高中或中專水平 勞動(dòng)生產(chǎn)力達(dá)到人均5萬(wàn)元 總?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn) 人員招聘等 總政策包括提高專業(yè)人員待遇 改革人事制度等 實(shí)施步驟 第一年補(bǔ)充500人 培訓(xùn)500人 第二年 總預(yù)算為人力資源總額每年2500萬(wàn)元 包括工資總額增加級(jí)培訓(xùn)費(fèi)用 人力資源規(guī)劃 廣義 流程 人力資源規(guī)劃 廣義 及配套行動(dòng)方案設(shè)計(jì) 實(shí)施的具體步驟 步驟一 進(jìn)行環(huán)境評(píng)價(jià) 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 策略目標(biāo)體系 分析企業(yè)業(yè)務(wù)狀況 進(jìn)行人力資源盤點(diǎn) 確定人力資源問題 步驟二 搜集 分析及預(yù)測(cè)人力資源的供給與需求 其中難點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃決定各相關(guān)部門的人力需求 其中包含各部門所需的專業(yè)人力素質(zhì)與數(shù)量需求 步驟三 訂定人力資源的目標(biāo)與政策 并取得高階主管的支持與承諾 人力資源的目標(biāo)與政策應(yīng)配合企業(yè)整體的目標(biāo)與政策 橫向 縱向的溝通 人力資源規(guī)劃 廣義 及配套行動(dòng)方案設(shè)計(jì) 實(shí)施的具體步驟 步驟四 擬定人力資源規(guī)劃的行動(dòng)方案 完整的行動(dòng)方案應(yīng)包括 招聘計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃 人事考核 升遷 計(jì)劃 生涯發(fā)展計(jì)劃 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 薪酬計(jì)劃等范圍 以及幫助企業(yè)達(dá)成其人力資源目標(biāo)的各種可行方案 比如 如何提升企業(yè)形象 以吸引更多的應(yīng)征者 如何改善組織的社會(huì)形象 透過何種方式以縮減組織的規(guī)模 如提早退休 離職金等步驟五 控制與評(píng)估人力資源規(guī)劃 制定人力資源規(guī)劃目標(biāo) 人力資源總體規(guī)劃的框架模型 整體的人力資源規(guī)劃實(shí)際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃與企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略在同樣的整體環(huán)境下制定和實(shí)施 1 人力資源總體規(guī)劃制定過程要素 行動(dòng) 戰(zhàn)略方向 使命 愿景 價(jià)值觀 戰(zhàn)略目標(biāo) 計(jì)劃和程序 行動(dòng)計(jì)劃 營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 目標(biāo)和預(yù)算 行動(dòng)計(jì)劃 個(gè)人或單位的績(jī)效計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)單位或職能部門 上下關(guān)系 公司 個(gè)人或單位 2 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的具體和分解 它包括人員的補(bǔ)充計(jì)劃 人員的配置計(jì)劃 人員的接替和提升計(jì)劃 人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃 工資激勵(lì)計(jì)劃 員工關(guān)系計(jì)劃和退休解聘計(jì)劃等內(nèi)容 請(qǐng)看以下歸納 案例 SAIC人力資源規(guī)劃 案例 組織管理與發(fā)展審核 每年一次 組織管理與發(fā)展審核是一個(gè)協(xié)助企業(yè)配置 變更 選拔和籌備各級(jí)管理人員的監(jiān)控手段 主管部門的負(fù)責(zé)人通過填寫一系列表格 全面掌握和計(jì)劃所屬管理人員的背景 現(xiàn)狀 成績(jī) 優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展方向 并對(duì)整個(gè)企業(yè)在人事上面臨的問題有針對(duì)性地制定行動(dòng)措施 而 組織管理發(fā)展審核 過程 為有計(jì)劃的人員儲(chǔ)備 培養(yǎng) 晉升 變更提供了科學(xué)的工具 從無(wú)到有 從1995年起 確立了人力資源規(guī)劃是集團(tuán)和下屬企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)工作 每年進(jìn)行滾動(dòng)的維護(hù) 從人事信息到人力資源規(guī)劃 向后看和向前看相結(jié)合 透過數(shù)據(jù)看到存在不足和未來(lái)發(fā)展方向 同時(shí)制定相應(yīng)的措施 從面到點(diǎn) 確定了高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才 高級(jí)專業(yè)人才 高級(jí)技能人才是上汽股份需要關(guān)注和持續(xù)跟蹤的主要方面 確定了關(guān)鍵崗位和需要采取的重要舉措 2002年通過規(guī)劃確立了員工 雙通道 職業(yè)發(fā)展概念 推行關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型建設(shè) 通過企業(yè)需求與個(gè)人特點(diǎn) 領(lǐng)導(dǎo)崗位與專家道路 人事部門與用人部門 集團(tuán)層面與企業(yè)層面的有效結(jié)合 制訂目標(biāo)清晰 切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 鼓勵(lì)員工在職業(yè)發(fā)展的道路上走不同的路徑 鼓勵(lì)適應(yīng)從事專業(yè)技術(shù)工作的人才朝專家型方向發(fā)展 通過規(guī)劃對(duì)集團(tuán)管理崗位做了多指標(biāo)分析 通過規(guī)劃對(duì)集團(tuán)專業(yè)技術(shù)崗位做了多指標(biāo)分析 通過規(guī)劃對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵管理崗位做了更詳細(xì)的預(yù)測(cè)和分析 通過規(guī)劃對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)崗位做了更詳細(xì)的預(yù)測(cè)分析 2003年 2004年 2005年在關(guān)鍵崗位分析的基礎(chǔ)上推出了上汽股份緊缺人才目錄 2005年作了上汽股份緊缺人才引進(jìn)與培養(yǎng)渠道的規(guī)劃分析 錄用階段 展望 目標(biāo) 需求 行動(dòng) 節(jié)點(diǎn) 重要規(guī)劃舉措 人力資源現(xiàn)狀 人才發(fā)展目標(biāo) 規(guī)劃指導(dǎo)思想 分析 規(guī)劃主要框架 六要素四部分 重要指導(dǎo)思想人才發(fā)展目標(biāo)人力資源現(xiàn)狀重要規(guī)劃舉措 1 人力資源滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略2 實(shí)施人力資源滾動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的基本要求 1 員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)調(diào)整目標(biāo)2 高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)目標(biāo)3 高級(jí)專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)目標(biāo)4 高級(jí)技能人才培養(yǎng)目標(biāo) 1 人力資源現(xiàn)狀分析2 發(fā)展需求預(yù)測(cè)3 關(guān)鍵崗位人員預(yù)測(cè)4 勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)標(biāo)分析 1 推進(jìn)高效人力資源管理體系建設(shè)2 緊缺人才引進(jìn)3 職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)4 激勵(lì)體系建設(shè)5 改革發(fā)展中的問題對(duì)策 集團(tuán)規(guī)劃大綱 公司人力資源滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 參考樣板 2006年 2011年 企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人 主管領(lǐng)導(dǎo) 2006年月日 企業(yè)規(guī)劃 第一部分 公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略 第四部分 人力資源現(xiàn)狀 第二部分 產(chǎn)品業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 第五部分 未來(lái)人力資源需求分析 第三部分 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo) 第六部分 實(shí)施人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的對(duì)策和措施 薪資 1 基于六篇章的滾動(dòng)規(guī)劃 2 公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品目標(biāo)等 1 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 2 員工整體素質(zhì)提升目標(biāo) 3 員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo) 4 企業(yè)人才高地建設(shè)目標(biāo) 3 人力資源發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo) 定性描述為主 與企業(yè)文化的一致性 管理 間接 直接人員比例 三支隊(duì)伍的建設(shè) 學(xué)科帶頭人 經(jīng)營(yíng)管理人才 后備配備 其他 提綱挈領(lǐng) 扼要描述 1 基本概況 2 結(jié)構(gòu)分析 3 關(guān)鍵崗位 4 對(duì)標(biāo)分析 4 人力資源的現(xiàn)狀與分析 勞動(dòng)生產(chǎn)率 人事費(fèi)用率 勞動(dòng)分配率 關(guān)鍵崗位的人員分析 編制 需求 缺口 在職 離崗 職工總數(shù) 其他從業(yè)人員 六大類分析 人數(shù) 學(xué)歷 技能 年齡 基于數(shù)字的定量分析 細(xì)化到各個(gè)指標(biāo) 1 人力資源總量預(yù)測(cè) 02表 2 在崗人員分類預(yù)測(cè) 03表和05表 3 關(guān)鍵崗位人員預(yù)測(cè) 04表 4 新增業(yè)務(wù)人員預(yù)測(cè) 5 人力資源需求預(yù)測(cè)分析 歸類到上汽股份的關(guān)鍵崗位編碼 根據(jù)企業(yè)可預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 細(xì)化到六大類中的具體崗位 包括在崗 含六大類 離崗和其他從業(yè)人員 基于數(shù)字的定量預(yù)測(cè) 各表數(shù)據(jù)層層遞進(jìn) 1 人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新計(jì)劃 2 關(guān)鍵崗位人員職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 3 員工激勵(lì)計(jì)劃 含人工成本 4 其他 需要重點(diǎn)關(guān)注的問題 如 員工職業(yè)發(fā)展的專家道路等 6 人力資源的策略和措施 如 培訓(xùn) 培養(yǎng) 崗位實(shí)踐計(jì)劃等 如 技能人才培養(yǎng)的具體措施等 如 向研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制等 目前以個(gè)性化 開放式的定性描述為主 人力資源規(guī)劃 勞動(dòng)力短缺 勞動(dòng)力剩余 不采取行動(dòng) 二 人力資源規(guī)劃的過程 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源需求預(yù)測(cè) 需求與供給 人力資源供給預(yù)測(cè) 供給 需求 限制雇傭 解聘 培訓(xùn)等 招聘 選擇 外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境 1 人力資源規(guī)劃的程序和方法 2020 2 18 李鐵華主講 146 人力資源規(guī)劃一般形式內(nèi)容 總體規(guī)劃人力資源的總體目標(biāo)和配套政策 補(bǔ)充計(jì)劃及時(shí)把人員補(bǔ)充到可能產(chǎn)生的新空缺崗位上 配套計(jì)劃確定企業(yè)中長(zhǎng)期內(nèi)各部門或崗位人員的合理規(guī)劃和結(jié)構(gòu)狀況 培訓(xùn)計(jì)劃根據(jù)可能崗位空缺分階段培訓(xùn)適時(shí)調(diào)配上崗 提升計(jì)劃根據(jù)企業(yè)人員分布和層次結(jié)構(gòu)擬定人員的提升政策 職業(yè)計(jì)劃把員工的職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合 重點(diǎn)瞄準(zhǔn)關(guān)鍵性重要崗位人員 2 人力資源規(guī)劃的步驟 人力資源信息的收集人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)確定人力資源凈需求制定人力資源規(guī)劃方案人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與評(píng)估 1 人力資源信息的收集 本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料 為以后的工作做準(zhǔn)備 信息收集的內(nèi)容主要有3個(gè) 組織外部環(huán)境信息 組織內(nèi)部除人力資源狀況以外的信息 組織人力資源狀況信息 2 人力資源需求預(yù)測(cè) 人力資源需求預(yù)測(cè)是組織為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)而對(duì)未來(lái)所需員工數(shù)量和種類的預(yù)測(cè) 按時(shí)間的長(zhǎng)短不同 可將人力資源需求預(yù)測(cè)劃分為長(zhǎng)期預(yù)測(cè) 中期預(yù)測(cè)和短期預(yù)測(cè) 按層次不同 可將人力資源需求預(yù)測(cè)劃分為人力資源總體預(yù)測(cè)和各部門 各崗位人力資源需求預(yù)測(cè) 人力資源預(yù)測(cè)可采用各種各樣的方法 略 3 人力資源供給預(yù)測(cè) 人力資源供給預(yù)測(cè)是確定組織是否能夠保證員工具有必要的能力以及來(lái)自何處的過程 有時(shí)可能因?yàn)楹鲆暳巳肆Y源預(yù)測(cè)工作 導(dǎo)致問題產(chǎn)生 例 位于美國(guó)西海岸的一家大型制造公司下屬的一個(gè)新工廠正準(zhǔn)備開工 分析家們?cè)J(rèn)定其生產(chǎn)的產(chǎn)品需求是長(zhǎng)期的 大量的 資金已經(jīng)到位 設(shè)備也已就緒 可是兩年過去了 工廠還沒有開工 原因在于 其管理者犯了一個(gè)關(guān)鍵性的錯(cuò)誤 即他們只研究了人力資源的需求 而沒有研究人力資源的供給 由于在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上沒有開辦新工廠所需的足夠的工人 因此 工人們?cè)陂_始新的工作之前必須要接受培訓(xùn) 人力資源的供給有兩個(gè)來(lái)源 一是組織內(nèi)部來(lái)源 二是組織外部來(lái)源 4 確定人力資源凈需求 人力資源的凈需求等于人力資源的需求減去人力資源的供給 人力資源的凈需求可正可負(fù) 人力資源的凈需求既可按部門編制 也可按類別編制 具體例子 5 制定人力資源規(guī)劃 制定人力資源總體規(guī)劃 包括 與組織總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)任務(wù)的說明 有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策及其有關(guān)說明 組織內(nèi)部人力資源供給與需求預(yù)測(cè) 外部人力資源情況與預(yù)測(cè) 人力資源凈需求及其擬采取的措施等 依據(jù)人力資源的總體規(guī)劃 制定人力資源的各種具體業(yè)務(wù)計(jì)劃 包括人力資源的招聘計(jì)劃 晉升計(jì)劃 裁員計(jì)劃 培訓(xùn)計(jì)劃 儲(chǔ)備計(jì)劃等 5 制定人力資源規(guī)劃