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解讀供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)度量單位作者/來(lái)源：AMT 加入 時(shí)間：2005-10-9 8:37:55 點(diǎn)擊數(shù)：71大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)的度量單位在幾個(gè)世紀(jì)之前就已經(jīng)被標(biāo)準(zhǔn)化了。舉例來(lái)說(shuō)，在商業(yè)中用通用的金融術(shù)語(yǔ)進(jìn)行溝通由來(lái)已久。但是，對(duì)于工廠、配送中心以及物流設(shè)施來(lái)說(shuō)，即使是非常重要的運(yùn)作的度量也缺少共同的術(shù)語(yǔ)，僅 僅停留在用大白話交談的水平上。下面介紹三個(gè)對(duì)訂單履行率這一簡(jiǎn)單概念進(jìn)行的完全不同的解釋。A公司在星期一收到一份訂單，但是由于作為訂單一部分的一個(gè)庫(kù)存品項(xiàng)缺貨而被延期送到配送中心。當(dāng)庫(kù)存品項(xiàng)在星期四中心進(jìn)貨以后，訂單在星期五才被發(fā)運(yùn)。到現(xiàn)在為止，顧客已經(jīng)額外等待了四天的時(shí)間。雖然如此，A公司還是用訂單從配送中心發(fā)出的時(shí)間來(lái)計(jì)算訂單多么快地被履行（并不是從訂單收到的時(shí)候算起），所以很自豪地報(bào)告有百分之百的訂單履行率。類似地，B公司在星期一收到一份訂單。但是，它正常的循環(huán)時(shí)間是從訂購(gòu)到發(fā)運(yùn)需要兩天，但是公司卻提出五天的循環(huán)周期，因?yàn)楣居龅搅瞬粚こ５倪^(guò)高的需求。當(dāng)訂單在星期五運(yùn)輸之后，因?yàn)楣綛說(shuō)它在它本來(lái)計(jì)劃的時(shí)間（而不是顧客需要的時(shí)間）發(fā)了貨，所以公司認(rèn)為它百分之百的訂單履行率。在C公司又有另外的一種說(shuō)法。這家公司是24小時(shí)運(yùn)作的。所有收到的訂單在中午之前都應(yīng)該裝箱運(yùn)輸。但是，公司全天候運(yùn)作，卡車離開(kāi)配送中心的截至?xí)r間是晚上九點(diǎn)。在需求的顛峰時(shí)期，公司受到發(fā)貨請(qǐng)求的猛烈的沖擊。不幸的是，裝卸以及運(yùn)輸?shù)墓δ芏几簧线M(jìn)度，并且訂單錯(cuò)過(guò)了卡車。配送中心一直在努力處理訂單并且最后在晚上十點(diǎn)將貨物送到碼頭。貨物在碼頭一直等到第二天晚上。但是，到下輛卡車離開(kāi)的時(shí)候，訂單已經(jīng)延誤了接近24個(gè)小時(shí)了。C公司的電腦系統(tǒng)顯示貨物已經(jīng)運(yùn)走了，因?yàn)樗_實(shí)是在午夜之前被完成的。C公司依然報(bào)告百分之百的履行率。所以，A公司是根據(jù)配送中心的績(jī)效來(lái)定義訂單履行率以確保高訂單履行率的，而B(niǎo)公司的供應(yīng)鏈經(jīng)理相信公司的績(jī)效相當(dāng)好是因?yàn)樗麄冎匦略O(shè)定了顧客的期望。而C公司的經(jīng)理之所以高興是因?yàn)樗麄円呀?jīng)對(duì)時(shí)間邊界進(jìn)行了計(jì)劃，所以他們?cè)谖募杏浵铝怂麄円詾榈挠唵温男械某晒ΑＴ诿總€(gè)案例里，每家公司表面上“贏”了，但是在每個(gè)案例里，顧客都沒(méi)有得到他們所想要的服務(wù)?？杀氖?，這些例子在世界范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈活動(dòng)里相當(dāng)?shù)湫汀ＴS多努力已經(jīng)被投入到建立可以實(shí)際應(yīng)用的系統(tǒng)中，以便監(jiān)測(cè)和跟蹤類似業(yè)務(wù)運(yùn)作的績(jī)效。但是，業(yè)務(wù)的執(zhí)行者們依然缺乏一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效的“語(yǔ)言”，而這種語(yǔ)言能夠很容易地讓業(yè)務(wù)處理和績(jī)效測(cè)量變得容易。業(yè)務(wù)執(zhí)行者們也缺乏一致的、可靠的以及可以負(fù)擔(dān)收集成本的基本數(shù)據(jù)的來(lái)源。這些基本數(shù)據(jù)可以用來(lái)對(duì)相同行業(yè)、相同規(guī)模團(tuán)隊(duì)或者相同配置的組織之間進(jìn)行績(jī)效的比較。為了給業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者提供必須的測(cè)量工具，兩個(gè)權(quán)威組織最近聯(lián)合出擊開(kāi)展了一項(xiàng)重要的研究工作。這項(xiàng)聯(lián)合研究是在美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)（美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)）以及美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心）一個(gè)致力于流程和績(jī)效改進(jìn)的國(guó)際性的非盈利研究機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下進(jìn)行的。這項(xiàng)研究已經(jīng)證實(shí)了，日新月異的可以廣泛應(yīng)用的技術(shù)能夠?yàn)檎谶M(jìn)行的基準(zhǔn)化提供機(jī)會(huì)。這些新的技術(shù)引起了供應(yīng)鏈執(zhí)行者的廣泛的興趣，而美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心所創(chuàng)立的由供應(yīng)聯(lián)執(zhí)行者參加的“用戶俱樂(lè)部”在這種興趣的激發(fā)上起了舉足輕重的作用。將標(biāo)準(zhǔn)變得覆蓋面更廣所遇到的挑戰(zhàn)在標(biāo)準(zhǔn)的重要性上幾乎沒(méi)有任何爭(zhēng)論。在像股票期權(quán)計(jì)算以及電子商務(wù)交易這樣復(fù)雜的領(lǐng)域中，標(biāo)準(zhǔn)的威力是大家都要服從的，而這也使得在溝通和遭遇到抵觸的時(shí)候問(wèn)題能夠很好地得到解決。這些標(biāo)準(zhǔn)減少了誤解和誤操作帶來(lái)的摩擦。舉例來(lái)說(shuō)，金融標(biāo)準(zhǔn)能夠?yàn)閳?zhí)行者提供必要的績(jī)效度量的標(biāo)準(zhǔn)由來(lái)已久；現(xiàn)在對(duì)未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利益（EBITDA）數(shù)據(jù)的關(guān)注就是一個(gè)很好的例子。在信息技術(shù)領(lǐng)域，快速增長(zhǎng)的Linux電腦操作系統(tǒng)顯示了一個(gè)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)究竟是怎樣產(chǎn)生的。但是，對(duì)于怎樣才能產(chǎn)生最好的標(biāo)準(zhǔn)依然有不同的意見(jiàn)。每當(dāng)技術(shù)有了新發(fā)展，或者規(guī)則及稅則發(fā)生變化，甚至業(yè)務(wù)流程有了革命性的變化（一個(gè)很好的例子：公司間合作的趨勢(shì)正需要公司開(kāi)發(fā)新型的績(jī)效度量標(biāo)準(zhǔn)），關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的爭(zhēng)論就會(huì)爆發(fā)。這種意見(jiàn)不統(tǒng)一的例子之一發(fā)生在質(zhì)量領(lǐng)域。在20世紀(jì)八十年代到九十年代之間，處于領(lǐng)導(dǎo)地位的學(xué)院以及顧問(wèn)意識(shí)到管理人員要拓展傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)度量手段。全面質(zhì)量管理（TQM）運(yùn)動(dòng)舍棄了新的度量產(chǎn)品和監(jiān)測(cè)生產(chǎn)過(guò)程績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。但即使是今天，依然有一系列的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：從諸如摩托羅拉公司推薦的六西格瑪方法到需要具體記錄流程步驟的ISO9000。在公司績(jī)效衡量領(lǐng)域，像平衡積分表這樣的管理工具能夠就如何“平衡”公司財(cái)務(wù)的各方面提供一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解答。就供應(yīng)鏈而言，從業(yè)者已經(jīng)應(yīng)用SCOR（Supply-Chain Operations Reference）模型作為交叉行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)在所有參與的各方之間改善、溝通供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐。并且最近美國(guó)供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會(huì)（美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)）已經(jīng)在六本手冊(cè)里發(fā)布了一系列供應(yīng)鏈流程績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這套標(biāo)準(zhǔn)定性地勾勒出了最好的實(shí)踐方法以及建議了200個(gè)相關(guān)的供應(yīng)鏈流程。但是這些流程標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)大概的標(biāo)準(zhǔn)，公司必須有定量的和定性的標(biāo)準(zhǔn)以便對(duì)他們的績(jī)效獲得一個(gè)完整的描述。這些精心設(shè)計(jì)的框架和模型已經(jīng)幫助了數(shù)以千計(jì)的組織擴(kuò)展他們績(jī)效數(shù)據(jù)的使用。但是根據(jù)Gartner咨詢公司的研究，依然沒(méi)有一個(gè)好的度量量化的運(yùn)作績(jī)效的根本方法。雖然很多量化的標(biāo)桿管理的研究也確實(shí)存在，但到目前為止，依然很少有機(jī)會(huì)對(duì)信息進(jìn)行持續(xù)地標(biāo)準(zhǔn)化。這個(gè)問(wèn)題是具有兩面性的。首先要關(guān)注的中心是基本的溝通。就像上面例子所闡述的，各個(gè)組織既沒(méi)有通用的語(yǔ)言也沒(méi)有針對(duì)標(biāo)桿的一系列標(biāo)準(zhǔn)化的定義和計(jì)算方法。各個(gè)組織發(fā)現(xiàn)在基準(zhǔn)化的努力中他們自己經(jīng)常拿蘋果和橙子做比較。這種混亂在公司試圖與他們的供應(yīng)鏈合作伙伴進(jìn)行更加緊密的合作的時(shí)候更加明顯。隨著企業(yè)將注意力集中于核心的競(jìng)爭(zhēng)力并外包他們的某些活動(dòng)，將供應(yīng)商和顧客集成起來(lái)也就變得至關(guān)重要。當(dāng)每個(gè)組織都使用他們自己的術(shù)語(yǔ)描述流程的組件和績(jī)效的時(shí)候，就會(huì)帶來(lái)混亂和無(wú)效。第二個(gè)主要的障礙是缺乏能夠廣泛被接受的用來(lái)進(jìn)行標(biāo)桿管理的原始資料。在開(kāi)始進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)研究的時(shí)候，美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)和美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心發(fā)現(xiàn)將近50種原始資料可以提供不同形式的這類數(shù)據(jù)。但是，大多數(shù)都有缺陷，或者有的獲取需要的代價(jià)太高昂。過(guò)去有很多這方面的研究，但是他們都不適合目前評(píng)估績(jī)效工作的開(kāi)展。有些企業(yè)搜集了一些數(shù)據(jù)，但是他們不足以讓組織觀察到行業(yè)的不同。并且，目前有將注意力集中到標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)的趨勢(shì)（例如第三方物流市場(chǎng)的增長(zhǎng)），這種趨勢(shì)并不包括依賴于某種標(biāo)準(zhǔn)的最好的或者平均的績(jī)效。那些少得可憐的能夠提供令人期待的內(nèi)容的標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)源都是被那些要收訂購(gòu)費(fèi)用的贏利性組織所掌握，而這些訂購(gòu)費(fèi)用在某些情況下要超過(guò)15000美金。和別人分享數(shù)據(jù)的解決方案的誘惑力從2004年5月開(kāi)始，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目研究，叫做開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)測(cè)量合作（Open Standards Benchmarking CollaborativeOSBC），包括一個(gè)經(jīng)過(guò)儲(chǔ)存標(biāo)準(zhǔn)化流程處理的度量標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)的安全性很好的在線數(shù)據(jù)庫(kù)。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)超過(guò)100個(gè)處理過(guò)程以及功能進(jìn)行監(jiān)測(cè)以幫助企業(yè)、醫(yī)療、教育及政府部門這樣的組織之間進(jìn)行績(jī)效的比較。所有行業(yè)以及不同規(guī)模的組織都可以參考并且使用這些標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)在美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的流程分類框架被采用（Process Classification FrameworkPCF）。這個(gè)框架是作為高階的通用的企業(yè)模型被應(yīng)用的，在該框架下允許組織從跨行業(yè)流程的角度來(lái)審視他們的行動(dòng)。OSBC研究關(guān)注很多領(lǐng)域，包括金融、會(huì)計(jì)、人力資源、顧客服務(wù)、信息技術(shù)以及供應(yīng)鏈管理。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)將供應(yīng)鏈管理定義為對(duì)所有活動(dòng)包括采購(gòu)、生產(chǎn)以及物流管理進(jìn)行計(jì)劃和管理。重要的是，OSBC還包括與諸如供應(yīng)商、中間商、第三方物流服務(wù)提供商以及顧客這樣的合作伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作。從本質(zhì)上來(lái)講，供應(yīng)鏈管理在公司內(nèi)部和公司之間集成了供應(yīng)和需求管理。在2004年末，一個(gè)由美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心以及美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)的教授們組成的工作組聯(lián)合起來(lái)確定了哪個(gè)供應(yīng)鏈處理流程和測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該被用在OSBC研究中。聯(lián)合工作小組從300多個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)中精挑細(xì)選，將范圍縮小到150個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)用在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的OSBC數(shù)據(jù)庫(kù)中。這150個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了下面五個(gè)至關(guān)重要的流程和功能：新產(chǎn)品研發(fā)，采購(gòu)，顧客訂單管理，制造，物流。在工作組的討論中，每個(gè)流程的類別以及它的相關(guān)的度量標(biāo)準(zhǔn)都被仔細(xì)地審查以確保他們?cè)趯?shí)踐中能夠經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心和美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)也認(rèn)識(shí)到，完整的實(shí)踐活動(dòng)包括以上提到的供應(yīng)鏈的各個(gè)組成部分以及在2005年三月調(diào)查中所新增的一些活動(dòng)。OSBC研究組織被當(dāng)作是一種“標(biāo)準(zhǔn)使用者俱樂(lè)部”或者更實(shí)際地說(shuō)是“信任聯(lián)盟”，在組織中所有的參與者都有共同的利益，他們都享受利益并履行相應(yīng)的義務(wù)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)OSBC的數(shù)據(jù)庫(kù)在線共享他們的績(jī)效數(shù)據(jù)。作為回報(bào)，參加的組織可以收到一個(gè)有定量和定性分析的比較報(bào)告。這個(gè)報(bào)告通過(guò)將參加的組織與最好的績(jī)效擁有者以及其他的或者是相同行業(yè)或者是相同地域的成員相比較而提出改進(jìn)的建議。OSBC研究組織目前付出比以前更大的努力推進(jìn)標(biāo)桿度量。這種“履行義務(wù)，獲得收益”的運(yùn)作模式為標(biāo)桿的使用提供了直接的刺激。公司很容易就可以參與進(jìn)來(lái)并且很容易入門，由于志愿者的加入以及過(guò)濾的數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)，數(shù)據(jù)庫(kù)不斷得到充實(shí)，并且它能夠不斷地得到更新。到目前為止，已經(jīng)有超過(guò)150個(gè)組織提交了他們的績(jī)效數(shù)據(jù)并且收到了基準(zhǔn)度量報(bào)告（只要美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心每個(gè)行業(yè)有10個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)，它就能發(fā)布結(jié)果）。參與者會(huì)不斷增長(zhǎng)，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心預(yù)計(jì)到2005年底將有超過(guò)1000個(gè)組織會(huì)加入進(jìn)來(lái)，這將能對(duì)很多行業(yè)進(jìn)行覆蓋并且對(duì)供應(yīng)鏈流程的五個(gè)關(guān)鍵的領(lǐng)域都能提供流程。舉例來(lái)說(shuō)，作為國(guó)防事業(yè)和空間事業(yè)的供應(yīng)商，Raytheon公司是一個(gè)積極參與者，它深刻理解外部基準(zhǔn)化和信息共享在建立以及維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的重大意義。Raytheon公司已經(jīng)將OSBC的研究發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到它的核心業(yè)務(wù)中來(lái)支持決策的制定。Raytheon公司分管六西格瑪和供應(yīng)鏈的副總裁Don Ronchi最近講述了公司的參與情況?！癘SBC研究的工作將使得像我們這樣的公司可以進(jìn)行與其他世界級(jí)的公司進(jìn)行有意義的比較?！奔尤氲綐?biāo)桿管理的研究之中加入到美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心/美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì)的動(dòng)因是非常簡(jiǎn)單的。組織沒(méi)有必要成為組織的一員，經(jīng)理們只要訪問(wèn)www.美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心.org/OSBCdatabase或者通過(guò)點(diǎn)擊www.美國(guó)供應(yīng)鏈專業(yè)人員學(xué)會(huì).org.到這個(gè)站點(diǎn)就可以。他們可以通過(guò)填寫一個(gè)或者更多的關(guān)于上面進(jìn)行分類的五個(gè)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的調(diào)查來(lái)錄入績(jī)效數(shù)據(jù)。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心然后驗(yàn)證并分析這些數(shù)據(jù)然后做出回應(yīng)，并且不會(huì)去確認(rèn)公司就把它的數(shù)據(jù)加入到OSBC的數(shù)據(jù)庫(kù)中。美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心也意識(shí)到，用來(lái)計(jì)算的數(shù)據(jù)樣本的數(shù)量信息和定義在組織之間是不同的。所以，作為它的數(shù)據(jù)合法性驗(yàn)證處理的一部分，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心要鑒別那些用來(lái)產(chǎn)生特定的數(shù)據(jù)樣本的不同因素。舉例來(lái)說(shuō)，如果在報(bào)告中的數(shù)據(jù)中有不合適的數(shù)據(jù)，美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心將會(huì)要求參加的組織檢查諸如內(nèi)部的重新組織、某個(gè)特別季度的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的新的確認(rèn)，一些公司的合并或者類似的事情會(huì)導(dǎo)致這樣的異常情況。公司參與到OSBC的研究后就能收到來(lái)自美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心的報(bào)告評(píng)估它的核心運(yùn)作的效果并且提供一下的機(jī)會(huì)：度量該公司相對(duì)于外部同樣的組織的績(jī)效 識(shí)別績(jī)效的差距并且計(jì)算改進(jìn)的成功率 使用外部的標(biāo)桿建立績(jī)效目標(biāo) 識(shí)別關(guān)鍵的影響績(jī)效的公司實(shí)踐的推動(dòng)力 評(píng)估隨著時(shí)間的推移公司相對(duì)于內(nèi)部的和外部的標(biāo)桿運(yùn)作的進(jìn)步。參與者能夠使用他們所選擇的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)桿管理。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理能夠?qū)y(cè)量到的公司的替換購(gòu)買訂單的周期時(shí)間與在這個(gè)行業(yè)或者相同地域的其他的公司的替代周期時(shí)間相比較。最好的績(jī)效被定義績(jī)效為與其他的參加者相比前20的組織?；鶞?zhǔn)化信息表明，績(jī)效或者股東的價(jià)值能夠在其他因素保持一樣的情況下，通過(guò)改善相對(duì)于最好績(jī)效水平的績(jī)效而受到影響。在實(shí)際中它是怎樣工作的仔細(xì)觀察報(bào)告如何表述OSBC數(shù)據(jù)對(duì)公司是非常有益的。讓我們看看物流的兩個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：訂單履行率和拒收訂單百分比。訂單履行率對(duì)于絕大多數(shù)供應(yīng)鏈管理專業(yè)人士是一個(gè)非常關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)，這部分是因?yàn)榧皶r(shí)的遞送是顧客滿意度度量中被廣泛接受的指標(biāo)。OSBC研究團(tuán)隊(duì)通過(guò)將完全被履行的每年的銷售訂單的數(shù)量與每年全部的銷售訂單的數(shù)量相除計(jì)算了訂單履行率。如果一個(gè)公司的訂單履行率是87，這聽(tīng)起來(lái)可能是一個(gè)相對(duì)高的數(shù)據(jù)，但與它的同類公司相比這可能立刻就顯示出公司在這方面是比較薄弱的，與績(jī)效最好的公司相比就更顯落后。事實(shí)上，該公司的訂單履行率在基準(zhǔn)評(píng)價(jià)體系中是比較低的。通過(guò)使用基準(zhǔn)將各公司的不同進(jìn)行如此的比較，OSBC報(bào)告能夠提供一個(gè)非常寶貴的“催醒電話”給那些遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的公司的管理者。在這個(gè)例子里，如果在最好的績(jī)效和中等水平的組織之間僅僅有很小的差距，那么這樣的信息會(huì)具有雙倍的說(shuō)服力。OSBC基準(zhǔn)報(bào)告的第二個(gè)益處是使得公司能夠快速地與別的在某些特定行業(yè)，地域以及收入規(guī)模的公司進(jìn)行比較。這個(gè)比較是非常重要的，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)行業(yè)中間的或者最好的績(jī)效可能差別非常地大。舉例來(lái)說(shuō)，在制藥工業(yè)中，履行率是對(duì)時(shí)間比較敏感的，中等水平的分?jǐn)?shù)可能要比大多數(shù)大批量運(yùn)輸?shù)幕ば袠I(yè)的分?jǐn)?shù)高得多?，F(xiàn)在我們?cè)賮?lái)看一下拒收訂單百分比的例子。通過(guò)研究這個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈經(jīng)理可以判斷出是否他的公司在用犧牲拒收訂單百分比的方式來(lái)獲得高訂單履行率。為什么有時(shí)候績(jī)效最好的公司和績(jī)效中等的公司，尤其是大型公司之間有如此大的差距呢？通過(guò)研究OSBC的報(bào)告，我們可以得出這樣的結(jié)論，績(jī)效比較好的公司擁有完善的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)（WMS），這些倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)能夠處理多個(gè)分銷中心的訂單，因此，倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的能力幫助他們獲得了更高的訂單完成率。數(shù)據(jù)也顯示，大型公司之所以比其他的公司績(jī)效要好是因?yàn)榇笮凸灸軌蜇?fù)擔(dān)得起先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的費(fèi)用。加入到標(biāo)桿管理的行列中來(lái)當(dāng)很多組織有興趣想知道哪里能夠讓他們和同行進(jìn)行比較的時(shí)候，那些實(shí)際參加了縮小績(jī)效差距的公司無(wú)疑會(huì)獲得最大的收益。舉例來(lái)說(shuō)，IBM針對(duì)標(biāo)桿管理采用了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的方案。Oscar Evans是IBM業(yè)務(wù)流程外包解決方案的經(jīng)理，他說(shuō)：“工作流程層面的績(jī)效基準(zhǔn)化已經(jīng)允許我們就如何將我們公司業(yè)務(wù)流程和其他類似組織的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行比較的問(wèn)題建立一個(gè)固定的基線。標(biāo)桿數(shù)據(jù)為我們的運(yùn)作在成本、生產(chǎn)率