方太IPD項目.doc

IPD在方太整理：江毅2006年1月謹以此篇獻給銳意改革、不斷創(chuàng)新的方太獻給那些踏踏實實地實踐著IPD的全體技術中心成員獻給積極支持、配合IPD推行的市場、服務、制造、財務的領導與PDT成員獻給一群對這份額外的工作抱著極大的熱情、付出極大的努力的研發(fā)變革常務小組的成員背景2003年十件大事之首方太的核心競爭力主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力上。但隨著公司的快速發(fā)展和管理的相對滯后，產(chǎn)品力已成為公司進一步發(fā)展的瓶頸，尤其是支撐產(chǎn)品力的研發(fā)能力正在下降，研發(fā)已經(jīng)成為方太的薄弱環(huán)節(jié)。以下幾個方面的問題比較突出：所以，如何從過去主要依靠少數(shù)領導和個人推動產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C制、系統(tǒng)和組織能力推動產(chǎn)品創(chuàng)新，這是方太研發(fā)方面迫切需要解決的核心問題。為此，總經(jīng)理茅忠群果斷決策，決定借助咨詢公司的力量對研發(fā)系統(tǒng)進行系統(tǒng)的改善，并列為方太2003年十件大事之首。相關鏈接：2003年2月15日第1版公司召開2003年營銷工作會議 提出十件大事六大目標變革八步驟之一：增強緊迫感l(wèi) 項目啟動通過對幾家咨詢公司的考察與比較，最終選擇了與深圳思捷達管理咨詢公司合作。在前期調(diào)研中，雙方共同確定了方太研發(fā)管理體系的變革需求：1、快速、準確的產(chǎn)品開發(fā) 順暢的組織結(jié)構和結(jié)構化的產(chǎn)品開發(fā)流程； 準確的需求調(diào)研和定義，并進行有效的跟蹤管理和更改控制； 清楚、一致的項目選擇評價標準和基于事實的決策； 建立質(zhì)量、風險、配置、項目管理等支撐流程； 各部門有效的參加產(chǎn)品開發(fā)過程，并形成良好的協(xié)同動作。2、技術/開發(fā)能力持續(xù)提升 通過建立CBB，提升產(chǎn)品開發(fā)的重用率，促進經(jīng)驗的積累和共享； 資源部門（能力中心）專注于技術/業(yè)務能力的提升； 加強前瞻性的技術研究開發(fā)。3、形成良好的團隊動作和人才培訓機制 培養(yǎng)富有洞察力和管理能力的團隊領導； 基于KPI及目標和績效管理及公平、有競爭力的報酬體系； 建立研發(fā)人才的培養(yǎng)機制。為確保項目的順利實施，方太與咨詢公司都組建了陣容強大的項目團隊。咨詢項目于2003年4月16日正式啟動，項目的總體目標界定為：計劃用6個月（2003年4月16日10月16日）的時間，設計及實施整體的研發(fā)管理體系（IPD管理體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構及業(yè)務流程，構建研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，推動研發(fā)文化的形成。變革八步驟之二：組建領導團隊 在啟動會上，總經(jīng)理茅忠群作了重要講話： 項目意義：建立行業(yè)乃至國際領先的研發(fā)系統(tǒng)；建立方太的研發(fā)戰(zhàn)略、組織與流程；建立方太技術人員的人力資源管理系統(tǒng)；建立卓越的研發(fā)團隊；達成方太的使命與愿景。 公司對項目的態(tài)度和承諾：2003年的頭等大事；總經(jīng)理全程參與；項目組陣容龐大；全力以赴，建成世界一流的研發(fā)團隊。 對項目組的期望和要求：積極參與項目；參與過程中的學習；出色完成項目組分配的任務。 對全體員工的期望和要求：積極參與項目；做好變革的思想準備；在變革方案正式實施前，確保正常工作不受任何影響?！拔覉孕牛涸谒冀葸_顧問組與方太全體員工的共同努力下，方太研發(fā)咨詢項目一定能取得巨大的成功！”在啟動會上，咨詢公司描述了項目愿景：總體愿景：通過實施基于IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）的研發(fā)管理體系，優(yōu)化方太的產(chǎn)品創(chuàng)新機制和流程，提升公司的產(chǎn)品力。具體表現(xiàn)為： 快速地將新產(chǎn)品推向市場，擊跨競爭對手！ 建立有效的研發(fā)人員的激勵機制！ 具有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃！ 建立集成開發(fā)模式，各部門協(xié)同工作，積極主動解決問題！ 促進個人學習與成長！ 快速有效的開發(fā)決策！ 良好的組織文化氛圍！同時給出了項目的實施原則： 打破部門界限 總體規(guī)劃，分步實施 觀念先行 先僵化，后優(yōu)化 Win-Win（雙贏） 自我超越變革八步驟之三、四、五：確立變革愿景、有效溝通愿景、確定原則并授權行動 關于IPD什么是IPD？p IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)（Integrated Product Development）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。p 最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市場競爭下，遭遇到了嚴重的財政困難，公司銷售收入停止增長，利潤急劇下降。經(jīng)過分析，IBM發(fā)現(xiàn)他們在研發(fā)費用、研發(fā)損失費用和產(chǎn)品上市時間等幾個方面遠遠落后于業(yè)界最佳。為了重新獲得市場競爭優(yōu)勢，IBM提出了將產(chǎn)品上市時間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)果的情況下，將研發(fā)費用減少一半的目標。為了達到這個目標，IBM公司率先應用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實踐要素的框架指導下，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個方面來達到縮短產(chǎn)品上市時間、提高產(chǎn)品利潤、有效地進行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價值的目標。IPD能給企業(yè)帶來什么？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來的典型好處有：p 產(chǎn)品投入市場時間縮短4060；p 產(chǎn)品開發(fā)浪費減少了5080；p 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了2530；p 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加100 （來自國際著名PRTM咨詢公司的統(tǒng)計）在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。實踐證明，IPD既是一種先進思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。IPD的思想p 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策p 基于市場的創(chuàng)新（MBI: Market-base Innovation）p 異步開發(fā)模式（并行工程）p 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同（跨職能PDT）p 重用（CBB：Common Building Block)p 產(chǎn)品開發(fā)的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構化（隨意性、無標準）與過于結(jié)構化（官僚主義、緩慢） 之間找到平衡 IPD集成了多個最好的產(chǎn)品開發(fā)實踐方法IPD整體框架IPD的特點p 集成性 活動的集成（協(xié)同、協(xié)調(diào)、并行） 人員的集成 信息的集成p 基于市場的創(chuàng)新（Market-Based Innovation： MBI）p 基于信息的決策p 從對設計成果負責到對產(chǎn)品的開發(fā)成功負責p DFX（Design for X，X表示可靠性、可制造性、可維護性）p 管理的支撐 一流的子流程 標準的活動模板 l 研發(fā)組織切換 新的研發(fā)組織結(jié)構切換是項目的核心環(huán)節(jié)，為此，項目組制定了研發(fā)組織切換方案及計劃，在切換前做了大量準備工作，如職位職責的培訓、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場所的調(diào)整、人員談話溝通等。8月12日，公司召開了研發(fā)組織切換動員大會，在會上總經(jīng)理茅忠群作了“勢在必行，志在必得”的動員講話，思捷達總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生宣告了組織切換的原則，同時大會對切換工作進行了總體的部署。會后，各項切換工作進展順利。新的組織架構橫向上體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)資源的整合，打破部門分割和職能分割，建立跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），縱向上強調(diào)專業(yè)能力的積累和提供合格的團隊成員。能力線產(chǎn)品線p PDT經(jīng)理：根據(jù)項目任務書和研發(fā)合同書，領導PDT團隊，按照產(chǎn)品開發(fā)流程，組織實施整個產(chǎn)品的結(jié)構化開發(fā)，直接對產(chǎn)品的市場成功負責。變革八步驟之六：制造短期成效p PDT代表：服從PDT經(jīng)理的領導，發(fā)揮職能領域的專長，承擔并及時完成規(guī)定的項目任務。l 挑戰(zhàn)矩陣組織 平衡型矩陣中的關鍵人物是職能經(jīng)理、運營經(jīng)理和“節(jié)點經(jīng)理”。職能經(jīng)理通常決定有關組織需求的“誰”和“如何”的問題。也就是說，由誰來執(zhí)行任務，以及如何執(zhí)行。同時職能經(jīng)理必須協(xié)助員工提高技能，以實現(xiàn)其職業(yè)目標。運營經(jīng)理決定有關組織需求的“是什么”和“什么時候”的問題。他們關注于管理團隊的行動過程決定需求做什么，需要在什么時候完成。最后，節(jié)點經(jīng)理承擔矩陣中最艱巨的工作。他們必須協(xié)調(diào)并滿足職能經(jīng)理、運營經(jīng)理及自己的團隊成員的需要。盡管在組織各部門間維持平衡是很困難的，但這恰恰是矩陣結(jié)構成功的關鍵所在。 科爾尼咨詢挑戰(zhàn)復雜性如何掌控矩陣式組織結(jié)構相關鏈接：2003年8月15日第1版公司研發(fā)系統(tǒng)變革進入實施推行階段陳久志8月12日，公司召開研發(fā)組織架構切換動員大會，總經(jīng)理茅忠群在會上強調(diào)，公司對這次變革是“勢在必行，志在必得”。至此，經(jīng)過咨詢公司1個月的調(diào)研診斷及3個月的方案設計之后，今年公司十件大事之一的研發(fā)系統(tǒng)變革進入實施推行階段。 公司實施研發(fā)系統(tǒng)變革一個最為迫切的目的，就是提高方太產(chǎn)品力，以應對更趨激烈和多元化的市場競爭，圓滿實現(xiàn)愿景目標。據(jù)思捷達咨詢公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)介紹，變革后的研發(fā)系統(tǒng)新體系有六大特征：一是矩陣型結(jié)構，它更強調(diào)橫向的整合集成與縱向能力的積累，打破部門分割和職能分割，實現(xiàn)人員、信息等的集成開發(fā)；二是新品基于市場的開發(fā)，強調(diào)需要、調(diào)研、管理與產(chǎn)品工發(fā)的銜接；三是基于信息決策是否有效；四是，產(chǎn)品開發(fā)工程師要從設計人員向開發(fā)人員的轉(zhuǎn)變，要面對市場需求，對產(chǎn)品的設計成功負責；五是產(chǎn)品設計的可制造性、可靠性和可服務性；六是形成有效的管理支撐。 在變革的推動下，技術中心將進行重組，即取消原來以產(chǎn)品為主的部門設置，建立以專業(yè)能力為主的部門設置，如設立結(jié)構部、工藝部等部門，打通現(xiàn)有辦公室的隔墻。研發(fā)組織架構中也增設一個產(chǎn)品線總監(jiān)，對新品以及新品開發(fā)進行全程跟蹤負責。這一整套研發(fā)體系注重部門之間的溝通與橫向聯(lián)系。 據(jù)悉，公司將在8月份完成組織的切換工作，9月份實現(xiàn)流程切換，預計到10月底切換試運行工作完成，然后全面推行改進。變革八步驟之六：制造短期成效變革八步驟之六：制造短期成效相關鏈接：2003年8月15日第1版勢在必行 志在必得 評公司研發(fā)系統(tǒng)變革本報評論員公司2003年十件大事之一的研發(fā)系統(tǒng)變革正式進入實施推行階段。正如總經(jīng)理茅忠群在動員大會上所說：這次變革是“勢在必行，志在必得”。勢在必行。方太從1996年進入廚具行業(yè)，短短7年時間，從全國250多家油煙機企業(yè)最后一名進入者發(fā)展成為國內(nèi)廚具行業(yè)的佼佼者。成功的因素很多，但“獨特、高檔、領先”的產(chǎn)品設計無疑是一個重要因素。7年來，正是憑著行業(yè)絕對領先的產(chǎn)品力，方太引發(fā)了油煙機行業(yè)的一次次革命。1996年3月，方太率先推出大圓弧流線型吸油煙機；同年12月，又率先推出人工智能型吸油煙機；1998年11月，運用電腦技術和空氣動力學原理，率先推出颶風型吸油煙機，在國內(nèi)市場上刮起一股又一股的方太旋風。但是，也要清醒地看到，方太目前面臨嚴峻的競爭態(tài)勢：傳統(tǒng)競爭對手如帥康轉(zhuǎn)向多元化，老板、德意等采取跟隨方太的策略；新的競爭對手如海爾、美的等國內(nèi)家電巨頭向小家電延伸，華帝等產(chǎn)品多元化發(fā)展，與方太的產(chǎn)品形成全方位競爭；外資企業(yè)如伊萊克斯、西門子等家電巨頭憑借極強的營銷能力和較高的工藝水平進入中國廚具行業(yè)，想在高端市場取得第一的位置。這些都給方太帶來了很大的壓力。另一方面，新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，而公司當前的研發(fā)組織構架已經(jīng)不能適應新的形勢。現(xiàn)有的職能型組織結(jié)構對原來單一吸油煙機產(chǎn)品是適應的，可以通過功能的關注來推動單一產(chǎn)品的成功。隨著產(chǎn)品多元化發(fā)展，目前的職能型組織結(jié)構滿足不了這種要求。要想實現(xiàn)公司愿景，就必須對研發(fā)系統(tǒng)進行改革，建立行業(yè)乃至國內(nèi)領先的研發(fā)系統(tǒng)。志在必得。公司實施研發(fā)系統(tǒng)變革的各種條件已經(jīng)具備。首先，我們有強大的具有很強綜合實力和較高駕馭能力的公司作支撐。經(jīng)過7年的快速健康發(fā)展，公司經(jīng)濟實力大大增強，駕馭復雜局面的能力大大提高，我們有足夠的實力和能力應付各種可能出現(xiàn)的問題。其次，有一支業(yè)務精湛、銳意進取、忠誠奉獻、愛崗敬業(yè)的專業(yè)技術隊伍。第三，有積極穩(wěn)妥、科學周全、切實可行的改革方案。為了實施變革，公司聘請專業(yè)咨詢公司進行了為期四個月的調(diào)研和方案設計。這次變革，充分考慮了各方面的因素，評估了各種風險，提出了各種應對措施。我們相信，只要大家統(tǒng)一思想，堅定信心，步調(diào)一致，切實行動，公司研發(fā)系統(tǒng)變革就一定能取得成功。變革八步驟之六：制造短期成效相關鏈接：2003年8月31日第2版 “拆墻”葉幼絨在2003年8月12日研發(fā)組織切換動員大會上茅總講：“研發(fā)改革勢在必行，志在必得?！?8月16日，技術中心研發(fā)各部門的墻被一間間地打通了，這標志著我們公司研發(fā)項目管理的變革已進入了一個實質(zhì)性的階段。一直以來研發(fā)各部門之間都隔著一道墻，這是一道“有形”的墻。隔著一道墻，就讓我們的空間縮小了，各部門之間聯(lián)系相對地少了，部門里面六七個人，形成了一個小小的團隊，關系處得相當不錯?！盁o形”的墻其實是心中長期存在的一道“語言溝通障礙墻”。那就是部門與部門之間的人際關系不如本部門之間來得融洽，因為這不光是我們部門有這種現(xiàn)象，其他部門亦是如此。這是一種普遍存在的現(xiàn)象。所以從現(xiàn)在起，我們要徹底地推翻心中那道“無形”的墻。當然拆了這一道道的墻后，工作空間加大，人員增加。問了好多人感覺如何？都說只能有一個“吵”字來形容。是的，人多了隨之而來的是有許多不習慣。因為有人習慣于工作環(huán)境是清靜的，有人習慣于熱鬧的，每人的情趣各不相同。比如：剛在腦海里形成一個好思路，卻被隨之而來的一陣電話聲吵的馬上失去靈感。因為部門的所有電話集中在一起，如果有幾個同時響起來，真是夠熱鬧的；另外，如果有幾個同事因為一件小事情商量，聲音稍稍大了一點，那么好多人都將會受到干擾。所以，當你處于一個較大的辦公場所，你的有些習慣將會受到約束，這就是犧牲個人為大家，你的修養(yǎng)將在這里體現(xiàn)。 打破一堵無形的墻，那就體現(xiàn)了我們技術中心對研發(fā)變革堅決推行的原則。目前各部門按能力來劃分：分為結(jié)構部、電氣部、燃氣部、工藝部、實驗室和技術管理中心六個部門。即當PDT小組成立后，由各部門的能力中心代表參與該小組產(chǎn)品研發(fā)的整個過程，為產(chǎn)品的按時、按質(zhì)完成提供全程保障。 推墻之前公司高層間曾經(jīng)過激烈的討論，當時拿出五套方案，被全盤否定，在第六套方案設計出來的時候才被多數(shù)人所認可，并當機立斷在短短的五天全部按組織切換要求執(zhí)行。 推墻后，大家經(jīng)過短短幾天適應期，總結(jié)出打破圍墻確實是利大于弊。利在于大家都具有一種較強的團隊感，加固了凝聚力，各部門之間在不知不覺中加強了溝通，特別是PDT小組的成立，各PDT經(jīng)理們?yōu)楦髯缘捻椖棵﹂_了，在一個龐大的團隊中如魚得水，工作起來更有勁了，因為聯(lián)系和溝通更加方便了，這更得益于打破圍墻。 我想這僅僅是研發(fā)改革一個良好的開端，當各部門之間真正拆除“有形”和“無形”的墻后，各部門之間的溝通會更加頻繁，公司的產(chǎn)品研發(fā)速度將會大大提速，團隊的凝聚力也將會是非常的強大，這對于公司以及整個研發(fā)部門所有的人員都是一件喜事。變革八步驟之六：制造短期成效l 研發(fā)流程切換基于IPD模式的產(chǎn)品開發(fā)流程設計是整個項目中工作量最大的一項工作，并直接影響到新的研發(fā)體系能否貫徹IPD的思想，能否有效操作。項目組密切協(xié)作，對產(chǎn)品開發(fā)流程一個一個設計、討論、修改，每個模板/表單都經(jīng)過反復的修改，達到了既反映方太的產(chǎn)品和技術特點，又具有實際的可操作性的目的。從9月份開始，產(chǎn)品開發(fā)流程開始分步切換，最開始運行的是概念階段流程和技術評審流程，隨后其它階段性流程和支撐性子流程也先后下發(fā)和實施。 關于IPD 為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構化？ 整合參與者不同的期望和遠景 通過提供通用的術語使混淆最小化 應用一個多層次的結(jié)構來協(xié)調(diào)各個層次細節(jié) 通過標準和規(guī)范保證各項活動的質(zhì)量 確保關鍵的任務未受到忽略，形成可靠的計劃 通過連接跨功能的項目促進功能的優(yōu)秀 結(jié)構化的流程為團隊實施項目提供了一個指南需要進一步結(jié)構化的征兆 術語和定義不一致 進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解） 無法估計出資源需求 小組與小組之間的計劃不銜接（比如對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解） 過量的任務間的相互依賴，有時低成本工作拖高成本工作的后退） 對職責理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法” 過多的澄清會議 中層管理人員太多 浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）IPD文件結(jié)構IPD流程概覽6個階段流程支持流程作業(yè)標準文檔模板 概念階段流程 計劃階段流程 開發(fā)階段流程 驗證階段流程 發(fā)布階段流程 產(chǎn)品生命周期管理流程 項目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 投資決策評審流程 技術評審流程 文檔控制流程 外協(xié)管理制度 質(zhì)量管理制度任務描述庫模板庫袖珍卡、流程概覽袖珍卡階段流程任務描述模板IPD流程概覽目標關注交付概念階段對產(chǎn)品機會的總體吸引力及是否符合公司的總體策略做出快速評估主要關注于市場機會，包括估計的財務結(jié)果、成功的理由及風險；是基于有效的假設，而不是詳細的數(shù)據(jù)。若概念得到批準，則在計劃階段將對假設進行證實； 若概念沒有得到批準，則不浪費資源。需求定義及目標規(guī)格產(chǎn)品概念初步業(yè)務計劃端到端2級項目計劃計劃階段清晰地定義產(chǎn)品及其競爭優(yōu)勢，理解業(yè)務計劃，制定項目計劃及資源計劃，確保風險可以被合理地管理。最終的業(yè)務計劃，這一業(yè)務計劃定義了產(chǎn)品、市場需求及需要的各個業(yè)務部門的支持；評估是基于事實數(shù)據(jù)，是對概念階段假設的證實。因此若計劃得到批準，則團隊將與IPMT簽訂一個合同來完成產(chǎn)品開發(fā)；若計劃沒有得到批準，則不會浪費資源。通過與IPMT達成的“合同式”協(xié)議，PDT得到授權。產(chǎn)品規(guī)格、設計方案最終的業(yè)務計劃端到端3/4級項目計劃開發(fā)階段設計產(chǎn)品，并將在經(jīng)過批準的最終業(yè)務計劃中的特有技術開發(fā)、制造及營銷策略和計劃內(nèi)容進行集成。 確保產(chǎn)品在市場上成功，評審市場及客戶需求，評審產(chǎn)品及財務假設；設計和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品；準備和構建產(chǎn)品原型；確保制造準備就緒。測試和驗證計劃評估首例樣品詳細的產(chǎn)品發(fā)布計劃試用客戶選擇產(chǎn)品文檔驗證階段執(zhí)行為滿足產(chǎn)品需求所做的設計更改，刻畫產(chǎn)品特點并驗證產(chǎn)品，發(fā)布最終的工程規(guī)格及相關文檔。 確保產(chǎn)品在市場上成功、審視市場及客戶需求、審視產(chǎn)品及財務假設、審視發(fā)布計劃；確保產(chǎn)品功能方面的信心，形成最終的產(chǎn)品規(guī)格，修改設計以滿足規(guī)格要求（在工作原型中表現(xiàn)出來）；確保制造準備就緒。修正的產(chǎn)品規(guī)格制造能力及產(chǎn)能計劃制造文檔合格的產(chǎn)品最終的產(chǎn)品發(fā)布計劃發(fā)布階段發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù)量的產(chǎn)品以滿足客戶在性能、功能、可靠性及成本目標方面的需求。驗證制造準備計劃；評估市場發(fā)布計劃并進行必要的修改；準備生命周期管理計劃；證實驗證階段的假設，確保產(chǎn)品在市場上成功。生命周期管理計劃對PDT與IPMT簽訂的合同進行評估生命周期階段在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進行管理。 管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止，注意收集內(nèi)部和外部信號，以確定產(chǎn)品過渡/替換，制定產(chǎn)品過渡策略，為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求；證實發(fā)布階段的假設。終止/替換產(chǎn)品IPD流程的評審點決策評審（DCP）的目的： 如何使該產(chǎn)品組合的投資回報最大化？ 我們應該重新分配哪些資源，去幫助那些遇到麻煩，進度滯后的項目？ 我們是否能夠快速、果斷地砍掉不賺錢且沒有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品？ 當我們將替代產(chǎn)品推向市場時，是否已經(jīng)做了成熟產(chǎn)品的生命終止規(guī)劃？ 如何處理年度計劃變化和特殊客戶需求? 是否需要在這些項目間進行權衡？ 新的市場需求、新出現(xiàn)的市場機會是什么？我們采取什么樣的競爭策略？ 如何使技術開發(fā)和產(chǎn)品路線保持一致？ 技術評審（TR）的目的： 優(yōu)化設計 發(fā)現(xiàn)錯誤 跟蹤需求 質(zhì)量評估 風險規(guī)避序決策評審（DCP）技術評審（TR）時間評審關注點1產(chǎn)品需求和概念評審（TR1）概念階段 產(chǎn)品需求是否完備？ 產(chǎn)品賣點或差異化（競爭優(yōu)勢）？ 選擇的產(chǎn)品概念是否滿足需求？ 滿足產(chǎn)品需求的技術是否可行？ 目標規(guī)格是否充分映射產(chǎn)品需求？2概念決策評審（CDCP）概念階段結(jié)束該概念階段業(yè)務計劃作為一個產(chǎn)品，是否具有足夠的業(yè)務發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌椖慷裕?對市場的了解：細分市場（價位段/目標消費群/銷售區(qū)域） 業(yè)務潛力（相對其他產(chǎn)品而言）：差異化（與競爭對手的）、賣點、平面效果圖（美觀、工藝性）、財務評估（成本、投資、潛力） 實現(xiàn)性：開發(fā)計劃、制造策略、分銷渠道 風險及對策3需求分解和規(guī)格評審（TR2）計劃階段 設計規(guī)格是否映射設計需求？ 是否定位產(chǎn)品規(guī)格和配置中的缺陷和限制，有相應規(guī)避策略和應急計劃？ 形成有效的產(chǎn)品配置？4總體方案評審（TR3）計劃階段 產(chǎn)品設計規(guī)格到方案設計之間的完備性是否得到保證？ 方案設計足以指導后續(xù)的詳細設計？ 是否定位方案設計中的缺陷和限制，有相應規(guī)避策略和應急計劃？ 5計劃決策評審（PDCP）計劃階段結(jié)束建議的產(chǎn)品能否被及時推向市場并贏利？ 具有競爭力的產(chǎn)品（分銷渠道和客戶）：對于分銷渠道和客戶，該產(chǎn)品是否具有競爭力和吸引力？ 業(yè)務潛力：這個概念是否仍有充分的業(yè)務發(fā)展?jié)摿Γㄏ鄬τ谄渌a(chǎn)品而言）？ 開發(fā)計劃：有沒有一個切實可行的開發(fā)計劃？ 分銷渠道：為確保該業(yè)務計劃迅速成功，需要做些什么？ 風險管理：對于已發(fā)現(xiàn)的風險，有哪些風險管理計劃？6圖紙評審（TR4）開發(fā)階段 結(jié)構是否合理？（三維評審）。是否滿足設計方案的要求？ 產(chǎn)品的工藝是否可行？ 是否滿足有關標準？ 通用性評審。7樣機評審（TR5）開發(fā)階段結(jié)束 產(chǎn)品的功能和性能是否滿足前期確定的產(chǎn)品需求？ 初始產(chǎn)品的規(guī)格是否符合計劃階段產(chǎn)品規(guī)格的要求？ 產(chǎn)品的制造過程是否影響產(chǎn)品的功能、可靠性及性能規(guī)格？ 可靠性、可維護性、可測試性、可服務性目標是否符合要求。8小批量評審（TR6）驗證階段 制造流程驗證（包括生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制等）； 物料管理計劃的執(zhí)行（包括供應分析、供應商評價等）； 產(chǎn)品保證（樣機階段的問題是否解決，產(chǎn)品質(zhì)量目標是否符合要求）。9可獲得性決策評審（ADCP）驗證階段結(jié)束該產(chǎn)品是否已準備好發(fā)布和發(fā)貨？ 業(yè)務展望：該產(chǎn)品是否仍然有足夠的業(yè)務潛力（相對于其他項目和競爭對手而言）？ 發(fā)貨質(zhì)量：新產(chǎn)品能比得上或超過以前產(chǎn)品的質(zhì)量目標嗎？ 發(fā)布和宣傳推廣計劃：是否有有效的發(fā)布和宣傳推廣計劃？ 渠道搭建：是否已完成了渠道搭建工作？ 服務架構：技術支持和缺陷支持結(jié)構是否到位？ 風險：業(yè)務和技術風險是否可接受？是否制定好了風險反應計劃？10批量評審（TR7）發(fā)布階段 是否具備大批量生產(chǎn)能力、過程保證能力、供應商正常供貨能力？11生命周期決策評審（LDCP）生命周期階段該產(chǎn)品應該繼續(xù)保留在市場上嗎？如果不需要，是否有將策略和費用都考慮進去的詳細退出計劃？ 該業(yè)務計劃是否仍然有效？ 該產(chǎn)品是否如計劃DCP和可獲得性DCP定義的那樣滿足了客戶的期望？ 該產(chǎn)品是否仍有競爭力？ 銷售渠道的表現(xiàn)是否仍然與預期的相一致？ 是否繼續(xù)有服務需求？是否繼續(xù)有部件更換支持的需求？IPD流程和過程管理流程緊密結(jié)合IPD主流程及階段流程是項目級的流程，它需要功能級的過程管理流程進行支撐。l 盤點IPD的20032003年11月12日，方太與咨詢顧問對項目進行回顧和總結(jié)，思捷達總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生代表顧問組向方太總經(jīng)理茅忠群先生移交了項目文檔，同時雙方確定了為期半年的售后服務計劃。從4月16日開始，項目歷時近7個月，扣除中間“非典”影響的半個月，比6個月計劃周期僅延遲一周左右，表明了在雙方的共同努力下，該項目的項目管理是卓有成效的。相關鏈接：2003年12月31日第1、4版年終追蹤2003年十件大事十件大事之研發(fā)系統(tǒng)的改善 自評打分：95分總結(jié)說明：從4月16日項目開始啟動到11月12日回顧總結(jié)，整個研發(fā)系統(tǒng)的變革有以下幾個主要里程碑：調(diào)研診斷、需求分析及總體方案的完成；產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃及組織設計；研發(fā)組織切換；薪酬切換；研發(fā)流程切換；績效管理方案開始試運行；項目回顧和總結(jié)。從項目效果來看，目前公司新的研發(fā)體系正在逐步得到切實的推行，盡管實施的時間還不長，但已帶來如下8個方面的變化：產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品路標指引下的產(chǎn)品開發(fā)；“產(chǎn)品線+能力中心”的矩陣型結(jié)構：橫向上體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)資源的整合，打破部門分割和職能分割，建立跨部門的PDT，縱向上強調(diào)專業(yè)能力的積累；開發(fā)活動的集成性：通過人員、活動及信息的集成，體現(xiàn)并行工程的思想；基于市場的產(chǎn)品開發(fā)；基于信息的業(yè)務決策：通過IPMT的運作，提高業(yè)務決策的質(zhì)量；從設計人員向產(chǎn)品開發(fā)人員的轉(zhuǎn)變：產(chǎn)品開發(fā)人員不僅只是完成設計任務，還要對產(chǎn)品成功負責；面向可靠性、可制造性、可服務性等方面需求的設計；形成有效的管理支撐。我們原來預感此次組織變革的風險很大，但實際完成情況比預想要好。目前研發(fā)系統(tǒng)人員的團隊合作性得到提高，人員相對穩(wěn)定，待遇也體現(xiàn)出相當?shù)墓叫?，按計劃?zhí)行的意識得到加強，產(chǎn)品研發(fā)進度的有效性得到保證。公司管理層一致認可本次變革所取得的成效。l 持續(xù)優(yōu)化之2004版為確保研發(fā)體系變革后能夠順利運行及滾動優(yōu)化，公司成立了研發(fā)體系優(yōu)化小組，明確了小組各成員的職責，并確定了推動原則： 目標導向：通過流程優(yōu)化，人員培養(yǎng)和共享重用，達到加快產(chǎn)品開發(fā)進度和提升產(chǎn)品質(zhì)量的目標。 溝通: 上下級之間保持經(jīng)常性直接和坦誠的溝通，提倡各PDT團隊之間要不斷地分享項目成敗經(jīng)驗，相互學習，提倡跨部門的溝通協(xié)調(diào)。 雙贏：通過項目運行，推動個人、團隊與公司共同成長。 積極主動：每一名成員力求做到被要求之前已經(jīng)積極地采取了行動，不僅提出問題，還要有具體的建議或解決方案。優(yōu)化小組的工作形式：1、 例會制度：優(yōu)化小組每兩周召開一次例會，就維護過程中遇到的問題進行溝通。2、 問題管理：對各PDT日常提出的問題實時解答，對于不能當場解答的記錄于問題跟蹤表上，在內(nèi)部網(wǎng)絡上建立“問題管理”文件夾，給所有PDT成員設置訪問權限，隨時提交問題點；對于收集到的問題，在優(yōu)化小組例會上進行討論解決，不能解決的問題，與咨詢公司溝通后解決；問題解決的結(jié)果由優(yōu)化小組組員及時反饋給相關問題提出人，同時錄入上述文件夾里供查詢。3、 走動管理：優(yōu)化小組不定期參加PDT例會、技術評審及業(yè)務決策評審，參與PDT項目開工會，進行流程引導，指導完成各階段文檔；監(jiān)控并跟催PDT活動進度，確保PDT按計劃完成研發(fā)項目任務；及時將各階段提交的文檔作總結(jié)并與其他PDT進行交流。IPMT主任、產(chǎn)品線總監(jiān)、技術總監(jiān)不定期地到開發(fā)現(xiàn)場與PDT團隊及研發(fā)人員進行交流溝通，以鼓舞士氣。必要時通過一些訪談、座談、問卷調(diào)查的形式完成對相關信息的搜集工作。4、 知識共享：優(yōu)化小組在“網(wǎng)上鄰居/技術中心/Mailserver”上建立“IPD知識共享”文件夾，技術管理中心以及該維護優(yōu)化小組收集完成質(zhì)量較好的項目文檔，并提供講評與編寫指導，以供學習；同時項目運行中與IPD流程運作相關人員也可發(fā)表對項目的建議與看法。優(yōu)化小組的主要工作內(nèi)容：1、 研發(fā)變革思想、方法的持續(xù)宣貫與深入。2、 流程優(yōu)化：明確模板使用的具體責任人；為各模板編寫批注，提供表單編寫指導，建立模板樣板供各PDT參考；細化裁剪指南，明確各種開發(fā)類型的開發(fā)任務；把項目管理與流程管理結(jié)合起來，減少項目成員閱讀文檔的時間，通過撰寫模板即可直接體驗流程過程。3、 PDT經(jīng)理績效考核制度實施效果追蹤并優(yōu)化。4、 2003年確定了技術人中的職位等級，2004年需明確技術職務評聘的操作細則。變革八步驟之七：不要放松5、 建立研發(fā)人員的素質(zhì)矩陣，明確不同職位、等級的技術中心成員對新流程、管理技能、專業(yè)知識、工程素質(zhì)、IT工具等方面的要求程度，以確保有合適的人來實踐新的研發(fā)體系。變革八步驟之七：不要放松相關鏈接：2004年3月31日第2版 背景提示：新的IPD流程，要求PDT團隊對開發(fā)過程的活動進行必要的記錄（這是以前做得相當薄弱的環(huán)節(jié)，也是許多中國企業(yè)存在的普遍現(xiàn)象），而做記錄卻是絕大部分技術人員最頭痛的一件事。為幫助一些PDT經(jīng)理能夠堅持按流程的要求運作，在IPD實施初期，在團隊成員中，為每個PDT團隊確定了一名文檔管理員，以記錄、整理項目所需的文檔。但有些年輕人卻不是很理解這件事，于是有了這場特殊的辯論會一場別開生面的辯論鄭軍妹做PDT兼職資料員，你學會了嗎？ “ 做兼職資料管理員可以鍛煉人，讓人有信心，做事有條理，對流程更快熟悉。 ” “ 讓人覺的很煩，好像在浪費時間，同時沒時間做別的事 ?！?“ 因為是做兼職的，自己還有很多時間去學習別的東西。同時還鍛煉了自己的時間管理 ?！?3月16日下午1：003：30，17位特殊游客在慈溪峙山公園進行了一場別開生面的辯論。乍一看大多數(shù)是我們方太公司的年輕人。原來這是研發(fā)體系優(yōu)化項目小組組織的一次特殊活動。一場關于“目前研發(fā)文檔的優(yōu)缺點”和“年輕人做兼職資料員的優(yōu)缺點”的辯論在這里展開。正反雙方由4名年輕設計師、1名引導者和1位PDT（產(chǎn)品開發(fā)組織）經(jīng)理組成，正方必須說優(yōu)點，反方必須說缺點，每個辯手輪流發(fā)言。經(jīng)過一番唇槍舌戰(zhàn)，基本達成了年輕人做兼職資料管理員利大于弊的共識。同時讓大家更清晰的了解目前研發(fā)文檔的優(yōu)缺點，為優(yōu)化工作做了鋪墊。嘉賓在點評時說：“ 其實比流程更重要的是要有合格的人。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）最核心的是堅持正確的管理原則?！痹趦蓤鲛q論中間還穿插了以分組對抗的形式進行的“一口氣數(shù)羊”、“投籃比賽”等趣味游戲。此次活動鼓勵了年輕設計人員積極作一名優(yōu)秀的PDT兼職資料員，同時充分體現(xiàn)了公司高層對年輕員工成長的關注。相關鏈接：2004年3月31日第4版背景提示：IPD流程的運作組織是一個跨部門的矩陣組織，需要PDT經(jīng)理具有良好的管理能力，需要團隊成員具有良好的團隊合作精神。為此，優(yōu)化小組安排了一次旨在強化PDT經(jīng)理團隊意識、提高PDT經(jīng)理管理能力的拓展訓練。震撼下的理念 體驗下的感悟周漫為期兩天的拓展訓練結(jié)束了?；氐焦敬蜷_OUTLOOK，郵箱里有了一些拓展回來的同事關于此次拓展的體悟，言語很簡短卻很感人：“大家要堅定信念，和方太一塊度過這個嚴冬，相信我們能與方太一塊迎來嚴冬過后的春光明媚！”、 “認真做好自己的工作，相信彼此相信大家，陽光永遠屬于我們！”、 “也許困難的來臨會使我們更緊密的團結(jié)在一起，讓我們一起努力，加油吧！”看到這些文字，相信大家都會被感動，因為，這些文字最最樸實卻也最最真誠。或許，這就是這次拓展帶給我們的改變。誠然，在城市快節(jié)奏的生活中，在狹小的辦公室空間中，人與人之間的淡漠、摩擦、不信任充斥其間。生活看似五彩斑斕卻又錯綜復雜，焦慮、迷茫、悲觀、沖動、自私、自大是現(xiàn)代人的通病。在拓展中，大家都處在一個全新的空間里，生動的人性得到了很好的展現(xiàn)，我們尋找到了那種可能對很多人來說都是久違的一種深深的信任和被信任的感覺。在這里，將這種 “震撼下的理念、體驗下的感悟”用文字記錄下來與大家分享，愿我們能將這種精神得到很好的發(fā)揚和傳播，齊心協(xié)力，共同創(chuàng)造方太輝煌的未來?！? 1 2” & “5-1=4”一個人的力量是有限的，可當融入集體后，整個集體就能發(fā)揮 出1 1 2 的力量，完成個人所不能完成的事。在拓展中，有個項目叫“求生”，模擬油輪失火時人們從船艙爬到甲板逃生的情景。條件是整個團隊除了自己的身體外，沒有任何輔助工具。站于巨大的 4 米高墻前，頓感一個人是那樣的勢單力薄，這時，你如果僅憑個人的能力是根本不可能逾越的，可是“眾”不就是人的組合嗎？個人與個人之間通過協(xié)作不就能達到更高的高度了嗎？結(jié)果所有隊員通過搭人梯的方式全部到達了頂端。在現(xiàn)代社會中，“天馬行空，獨來獨往”是不可能的。因為，成功需要合作。團隊的力量還來自于精神上的鼓勵。當你攀爬在巖壁上，兩腿發(fā)軟，兩臂發(fā)虛的時候，如果不是因為底下隊友們的一句句吶喊，你或許已經(jīng)選擇了放棄；當你站在“空中獨木橋”旁邊雙腳哆嗦的時候，如果不是因為那句“勇敢點！你能行的！”，你或許已經(jīng)選擇了逃避。很多人在越過障礙后都淚流滿面，因為，團隊的鼓勵激發(fā)出了令他們自己都不可想象的潛力。個此外，在“求生”項目中，當大家都安全地逃離“死亡地帶”，站在“甲板”上相互慶賀歡呼的時候，每個人都能體會到，其實整個團隊的成功還得益于每一個成員“甘為人梯”的全心付出，別人正是因為踩著你的肩膀才得以“逃生”，而你也正是因為付出你的肩膀讓別人踩著爬上“甲板”，才會有那么多雙手在上端全力以赴地拉你上去。個人的付出與收獲其實是公平的，有句話說：“當你伸出一個指頭幫助別人的時候，有四個指頭是指向你自己的”。所以，我們不該吝嗇付出與給予。100-1=0 & 99+1=100拓展中有個叫“空中單桿”的項目。站在底下，望著又細又高的鐵柱，許多隊員會想：我能爬到上去嗎？爬到一半的時候，整個柱子開始搖晃了，你可能會想放棄，但是，底下隊友的鼓勵讓你除了繼續(xù)向上外別無選擇。當你顫抖著站在僅容得下兩只腳的柱頂上的時候，你感覺整個世界是空的，在你前方一臂以外的空中，懸著一根單杠，有風吹過，它輕輕地晃動，每個人都確信若是沒有這個高度，你會很輕松地抓住它，但是，此時，你卻沒有躍身的勇氣?！澳氵€擔心什么呢？你還有什么問題嗎？”教練鼓勵著。“勇敢點！你能行的！”隊友們期待著?？墒?，你一次次鼓起勇氣，又一次次地泄氣。最終，你可能尖叫著跳了下來，并沒有伸手去抓那根單杠。站在地面的時候，你或許會想：其實只要我再堅持一下，我的整個過程會是令自己自豪的。在生活與工作中，當我們決定放棄的時候，往往離成功已只有一步之遙了，只要再堅持一下，其實就可以成功了。但是，這份堅持卻很需要勇氣。無論你在此之前做得多完美，只是因為少了這份勇氣，你最終被定義成了“失敗”?！?00-1=0”的公式是令人遺憾的，而“99+1=100”卻是完滿的，這個“1”是“成也蕭何，敗也蕭何”，關鍵看你如何把握。 “you can if you think you can”有句英語格言叫“You can if you think you can (你認為你能行,你就能行)”。在拓展訓練中，有很多項目考驗得就是你的自信。其中有個項目叫“心路”。站在窄窄的獨木橋前，腳下是令人心寒的高度，頭上是高不可攀的天空，環(huán)境造成的心理壓力給每個人都是一次戰(zhàn)勝自己意志的體驗。抬足前我們遲疑了，是畏縮不前，還是勇往直前？如果我們把這個橋當成是一個發(fā)展機會，那么我們是該去抓住這個機會，還是放棄呢？答案是堅決的，站在木橋的一端，如果，我們鼓足勇氣告訴自己“無論成敗，我只有一個選擇?！蹦敲串斈闫椒€(wěn)地走過這段“心路”的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實很多時候成敗在你一念之間，你不言放棄，你相信自己，那么勝利就在前方。古人說：“不觀高崖，何以知顛墜之患？不臨深淵，何以知沒溺之患？不觀巨海，何以知風波之患？” 不親自試試，怎么知道自己不行？的確，沒有什么是我們不可以的。骨子里天生的不自信讓我們錯過了一次又一次的成功。但經(jīng)歷過這一次體驗，我們不會輕易懷疑自己了。只要有一絲的希望，我們就會盡全部力量去實現(xiàn)它。我們相信，我們可以！信任&被信任在兩天的拓展中，信任一詞始終在我們腦中激蕩。信任自己，信任他人。教練說，信任危機成了這個社會一個越來越大的毒瘤，而一個沒有信任的社會、一個不信任別人的人和一個不被人所信任的人都是非?？杀摹Ｓ柧氈杏袀€項目叫背摔。當你把自己的身體安全交給自己的隊友，從 1.4 米的高空倒下的時候，此時出現(xiàn)的挑戰(zhàn)就是你對伙伴的信任。這是一種身體上的互動，更是精神上的互動，你要相信你的隊友能夠安全地接住你， 你的隊友也要相信自己會對你的安全負責。有人說“人，最重要的不是他是什么，而是你把他當作什么。你給他信任多少，他就會給你回報多少?！闭\然，在很多時候，一句簡簡單單的“我相信你，你能行！”就可以激發(fā)一個人難以估量的潛能。信任危機是一個組織的最大危機。你對你的上司不信任，你對自己的下屬不信任，你對整個團隊不信任，那么最終的結(jié)果就是整個集體的渙散。一個對他人總不放心的人，最終是孤獨、孤立而失望的，而一個不被他人信任的人也是無法被重用的。 捫心自問：你信任別人嗎？你被人信任嗎？傾聽&溝通有一個古老的哲學問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會有人聽到，那么能說它發(fā)出聲響了嗎？”關于溝通，我們也可以問類似的問題：如果你說話時沒人聽，那么能說你進行溝通了嗎？兩天的拓展中，教練反復強調(diào)著“勇敢表達，善于傾聽”這個觀念。在項目方案的謀劃過程中，我們的很多時間是花在了隊員間無序的爭執(zhí)上。大家你一言我一語，一言又蓋過一語，結(jié)果，真正有意義的見解不能浮出水面，從而提高了決策的時間成本和項目執(zhí)行的難度。 所以，教練讓隊員們圍成一個圈，有序發(fā)言、仔細傾聽，最后，隊長將各位的意見進行歸納和提煉，這種方式大大提高了項目方案的制定效率。我們也進一步意識到：項目的成功需要團隊成員的有效溝通，而有效的傾聽又很大程度上決定了溝通的成敗。作為團體，成員的傾聽能力是保持團隊有效溝通和旺盛生命力的必要條件；作為個體，要想在團隊中獲得成功，傾聽是基本要求；而作為一個成功的決策者，它可以不是最好的演說家，但一定要是最好的傾聽者。時間管理&領導能力 拓展訓練中，有一個叫“孤島求生”的項目引起了大家的深思?！懊と藣u”上的隊友們看不到游戲規(guī)則、看不清四周環(huán)境，他們只能等待著“救援”；“啞人島”的隊友心理明白該如何做，卻苦于無法表達，只能干著急；而“智人島”上“健全”的隊友卻忙于一些無足輕重的事情。結(jié)果，整個團隊如同一盤散砂，始終未能組織起有效的行動。在項目結(jié)束后，教練說：“這項活動的目的是鍛煉參與者的時間管理能力、協(xié)同工作能力和領導能力。在公司里，高層好比健全人，中層好比聾啞人，基層員工好比盲人，作為高層管理者，你每天都面對大量的工作，應該學會時間管理，分清事情的輕重緩急，把既緊急又重要的事情放在首位。你只顧解決問題，置員工的意見與聲音于不顧，那么，你所做的決策怎么會得到理解和認同呢？公司又如何會運轉(zhuǎn)良好呢？”的確，作為“盲人與啞巴”的員工，他們也非常著急卻又沒有辦法，“智人島”上具有領導條件的隊友們?nèi)绻芸紤]先主動救助他們，等大家到了安全的島上，再一起來解決難題，那么效率肯定會更高。結(jié)語曾經(jīng)有人說：拓展不是“Game”,不是“Sport”，更不是“Venture（冒險）” 。拓展是讓每一位隊員在改變中感悟，在超越中升華，在失敗中反思。讓我們一起記住這些感悟并將這種“拓展精神”延續(xù)到工作中，然后攜手并進，同舟共濟，開拓創(chuàng)新，共創(chuàng)輝煌。1、融入團隊。一個人的力量是有限的，可當融入集體后，整個集體就能發(fā)揮 出1 1 2 的力量，完成個人所不能完成的事。2、樂于協(xié)作，甘于奉獻。當你伸出一個指頭幫助別人的時候，有四個指頭是指向你自己的。3、不輕言放棄。成功其實并不遙遠， 有時只在你一“躍”之間，當我們決定放棄的時候，往往離成功已只有一步之遙了，只要再堅持一下，其實就可以成功了4、相信自己?！癥ou can if you think you can (你認為你能行,你就能行)”5、勇敢表達，善于傾聽。聽比說更重要。6、善于時間管理，確定你的最終目標是什么，然后科學計劃、信息共享，緊朝目標逼近。背景提示：優(yōu)化小組成員、PDT團隊成員在感受著變革帶來的變化與苦惱時，也在逐步加深對流程的理解，我們讓他們記錄下對流程的真實感受，不斷地強化對IPD價值的肯定，是形成統(tǒng)一研發(fā)文化的一個很重要的手段。改變了人的觀念，推行就是一件很容易的事了。相關鏈接：2004年8月15日第2版我眼中的IPD流程陳雪芬公司自2003年正式導入IPD研發(fā)流程以來，研發(fā)工作可謂日新月異，每天都在發(fā)生變化，這種變化不是表面的，而是深層次的，脫胎換骨的變化。 首先，談談驚喜。 一、組織結(jié)構變?yōu)榫仃囀?。矩陣式組織結(jié)構，橫向是能力部門，縱向是產(chǎn)品研發(fā)PDT；以前產(chǎn)品研發(fā)的負責人叫主設計師，而現(xiàn)在叫PDT經(jīng)理；以前開發(fā)一個產(chǎn)品，往往只有主設計師一個人從頭到尾，而現(xiàn)在一個產(chǎn)品的誕生，凝聚了一個PDT團隊的力量。 二、思維方式從強調(diào)技術領先變?yōu)槭袌龀晒Α，F(xiàn)在的PDT經(jīng)理把主要目標放在產(chǎn)品的市場成功上。一般而言，成功的產(chǎn)品就是銷量好且賺錢的商品。因此，PDT經(jīng)理花費了更多的時間在時間控制、成本控制和質(zhì)量控制上。項目的成功與否不再用產(chǎn)品開發(fā)本身是否成功來衡量，而用是否受市場歡迎來衡量。 三、更強調(diào)計劃性。研發(fā)流程要在項目的一開始，就逐步確定項目計劃，PDT經(jīng)理查詢各個階段的流程袖珍卡就能對本階段的任務和工作技巧更加清楚，任務描述庫更是清楚的規(guī)定了每個任務的完成方式