XXXX年企業(yè)戰(zhàn)略大全18.doc

傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經典案例如何構建科學系統的母子公司管理模式是眾多中國企業(yè)在組織進一步升級發(fā)展的過程中尤為關注的問題。一般而言，把握好母公司對子公司的管控力度一般會采用從制度和文化兩個途徑進行平衡。往往面臨的問題是制度平臺并不難搭建，難的是如何使制度建設或者管理變革能夠從母公司到子公司自上而下地落實執(zhí)行。這里面企業(yè)文化起著關鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說是企業(yè)文化建設過程中的一個難點。普遍性的現象是在總部雷聲大，到了二級公司就是雨點小；短期的宣貫看似轟轟烈烈，實際上卻難以持之以恒，長期生效。同時作為獨立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統一的價值理念；又創(chuàng)新自身的企業(yè)文化，保留自身文化特色，是一個使很多公司頗感頭疼的問題。廣州市達康經濟發(fā)展有限公司（下稱：達康）是由廣州本田汽車有限公司（下稱：廣本）和東風本田發(fā)動機有限公司（下稱：東本）共同合資的一家大型服務型公司，作為兩家大型汽車企業(yè)的服務公司，公司董事長程勁民認識到，如何在母公司戰(zhàn)略與文化的基礎上傳承與創(chuàng)新出獨特的子公司戰(zhàn)略與文化系統，是決定公司未來發(fā)展決定性因素。在此背景下，經盛管理咨詢（中國）有限公司協助達康公司進行了母子公司文化體系的創(chuàng)新，堪稱是母子公司文化管理的經典案例。案例背景：中國的汽車制造工業(yè)已經進入了激烈的競爭格局，但總體的市場空間是廣闊的。自廣本正式立足中國市場以來，不斷滾動發(fā)展；從1萬臺到10萬臺，從12萬臺到24萬臺，再從24萬臺到二廠的即將投產，面臨著更大的戰(zhàn)略發(fā)展時期。達康作為廣本和東本投資設立的綜合性后勤服務企業(yè)，肩負著為廣本及東本提供全面后勤綜合服務保障的重任，其最重要的任務就是為母公司的發(fā)展提供最堅實的后勤服務基礎。長期以來，達康的戰(zhàn)略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動性戰(zhàn)略而進行動態(tài)調整，缺乏自身作為獨立運作組織的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與個性化的企業(yè)文化建設。與其它本田系公司一樣，達康也是以本田哲學為信條，將其管理哲學的精髓運用于達康的經營管理中。但隨著市場化進程的不斷拓展、母公司對于達康管理升級的要求以及達康自身組織發(fā)展壯大的需要，達康迫切需要系統梳理和總結企業(yè)發(fā)展歷程，提煉企業(yè)管理的核心思想以對自身未來中長期發(fā)展作出明確的指導。而擺在面前的一道難題就在于如何既充分體現達康對本田哲學及廣本戰(zhàn)略的延承與統一，又能提出符合達康自身特色及行業(yè)特性的理念體系。傳承與創(chuàng)新：從本田哲學的三個喜悅到達康文化的服務喜悅母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現子公司文化的差異性和獨立性。往往這里面需要考慮的是導致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問題。母子公司往往處于不同的價值鏈環(huán)節(jié)中，也決定了各自文化特點的不同。本田哲學所倡導的本田精神中最核心的是“尊重個性”與“三個喜悅”，“它所表達的信念是：希望根據“尊重個性”同所有和本田的企業(yè)活動發(fā)生關系的人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴關系?！绷⒆阃ㄟ^企業(yè)活動，“應該使購買商品的人（購買的喜悅），從事商品的銷售，服務的人（銷售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅?！闭沁@樣的富于人性化的、顧客導向的企業(yè)哲學，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車制造企業(yè)，如果沒有融會貫通和消化實踐，那就很難切實貫徹到達康這樣的服務型企業(yè)。服務業(yè)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于服務業(yè)提供更多的是無形的服務，相對于制造業(yè)所提供的有形產品所給顧客帶來的物質價值而言，服務業(yè)最注重的是帶給顧客精神價值；比如關懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購買服務與從事服務形成了高度互動的過程，從本田哲學出發(fā)，其最終的目的無非就是要達致被服務者與服務者雙方的喜悅。購買服務的顧客在達康人的服務中享受喜悅，達康人在為顧客提供服務中體驗喜悅。因此，達康的文化應當是在服務中實踐喜悅的文化?！盀轭櫩吞峁M意與喜悅的服務”是達康公司使命的表述，是對達康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務文化正式確立為達康文化個性之后，我們可以看到達康服務的境界而遠不是僅僅讓顧客滿意的基礎層次，而是讓顧客喜悅的更高層面?？梢哉f，達康的喜悅型服務文化既實現了從本田哲學到達康文化管理思想精髓的無縫鏈接，又大大提升了服務文化的本質內涵，個性昂然地將達康文化與其它服務型企業(yè)文化進行了區(qū)隔。正是通過達康文化的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫本田哲學、推動本田文化建設的過程中，需要二級公司能夠結合該公司的實際情況來落實基本價值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達康的角度，在近十年的發(fā)展壯大中，追求在執(zhí)行母公司經營哲學的實踐中應當有達康自主的文化個性和結合企業(yè)行業(yè)特點的指導原則。而達康文化這樣一個企業(yè)根本行動綱領的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標追求和終極價值認同，也解決了子公司如何在根本準繩的基礎如何尋求自身存在價值的方向。戰(zhàn)略與文化：從喜悅的服務戰(zhàn)略到喜悅的服務文化戰(zhàn)略與文化是密不可分的協同系統，卓越企業(yè)往往能夠將兩者進行最大化的匹配以發(fā)揮最大效果。正如本田哲學與廣本滾動式發(fā)展戰(zhàn)略，又比如達康喜悅的服務戰(zhàn)略與喜悅的服務文化。自本田進入中國之后，中國市場一直是本田六大區(qū)域本部增長最快的，而其中最主要的增長部分均來自于廣州本田。這既與中國汽車市場發(fā)展的大環(huán)境有關，但與廣州本田始終堅持本田經營哲學，務實采用滾動性發(fā)展戰(zhàn)略息息相關。在本田系企業(yè)中，公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的協同是非常緊密的。作為達康而言，自然也秉承了母公司的優(yōu)秀特質。事實上，達康在制定中期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，對于經營哲學的思考是同步的，或者說戰(zhàn)略和文化最終都歸納于一個基點，那就是達康的使命是什么？達康文化如何與本田哲學進行連接，其關鍵在于達康使命的制定。這個宏觀主旨可以說是點睛之筆，使得企業(yè)文化理念有了一個堅實的基礎：那就是達康企業(yè)存在的價值或理由是什么的問題。通過確定了“為顧客提供滿意與喜悅的服務”這樣的公司使命，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，我們很快就梳理了公司愿景、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略措施、經營方針、戰(zhàn)略思維以及各業(yè)務的中期事業(yè)計劃；而從文化的角度出發(fā)，我們也澄清了理念，確立了文化個性、核心價值觀等一系列核心理念。在企業(yè)文化理念的梳理上，達康也應用了最新的企業(yè)文化技術，將企業(yè)文化理念分為了核心理念、應用理念與傳播理念。文化理念的梳理與整合不能沒有方向與標桿，而這個方向與標桿就是公司戰(zhàn)略。達康文化可以說是將戰(zhàn)略與文化的關系拿捏到很好的程度。比如說在公司層戰(zhàn)略的喜悅服務戰(zhàn)略確定之后，達康又確立了最優(yōu)成本戰(zhàn)略的業(yè)務層戰(zhàn)略，以及“努力降低服務成本、努力拓展服務市場、努力創(chuàng)新服務方法、努力增強服務功能、努力提高服務質量”的五個努力來確保喜悅服務戰(zhàn)略的落實；而在文化層面，在確立了喜悅的服務文化之后，又提煉了“J?O?Y”核心價值觀（保持快樂、開放思維、朝氣蓬勃）來連接理念與行為，并且在指導具體業(yè)務開展的層面上確定了服務文化“喜悅至心、服務至精”和管理文化“只有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩條落實主線，有力地配合了中期戰(zhàn)略規(guī)劃的各項措施，積極推動戰(zhàn)略落地。比如廣本、東本的滾動式發(fā)展模式使達康經營戰(zhàn)略同步滾動調整，通過動態(tài)性經營戰(zhàn)略體現靈活性、應變性和及時性。第一，達康必須圍繞客戶需求提供較為全面的綜合服務體系，圍繞生產和生活兩個方面的服務共有九大服務項目，點多、線長、面廣，管理幅度大，每一個項目都應當服務到位，要求有較高的管理水平。第二，汽車行業(yè)激烈的競爭及供電、油價等因素，導致生產安排的變動，加大了達康的經營服務隨著廣本、東本的戰(zhàn)略調整而調整的難度，應急服務較多，要求達康必須建立快速的服務反應體系。達康在膳食、交運、洗滌、衛(wèi)生等九大業(yè)務項目同步進行動員，通過多種方法和途徑應對服務人數及次數大幅增加、服務質量及難度不斷提高的新情況，更狠抓服務規(guī)范及禮儀，開展微笑與貼心服務，真正令顧客享受喜悅服務。達康戰(zhàn)略與文化匹配之屋頂圖品牌與文化：從內部企業(yè)文化塑造到外部品牌文化躍升如果沒有本田哲學作為整個企業(yè)運營的基本準繩和實踐依據，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車市場的一個強勢品牌；一個真正的品牌，背后必然有富于內涵的經營哲學作支撐。在本田哲學的三個喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購買-銷售-創(chuàng)造三位一體，既強化了內部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿意度。在達康文化體系的整體創(chuàng)新中，達康也積極地將母公司文化的精華延承到達康服務品牌的塑造中來。企業(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關注的側重于內部凝聚人心，而品牌文化關注的側重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點，那就是核心理念。因此，服務的喜悅就是達康服務品牌最終要留給顧客的品牌形象價值。達康立足成為華南汽車服務企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛心的品牌聯想。我們可以看到，從企業(yè)文化到品牌文化，實際上是一步步由內及外的發(fā)展。首先是服務文化、服務行為、再到服務形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務品牌的塑造。從理念到行為的落地方面，達康創(chuàng)新性地將核心價值觀按維度分解為若干組關鍵行為識別，充分結合到服務過程中的各項關鍵指標上，實現了核心價值觀通過行為落地；同時，又結合服務業(yè)的特點配置了服務禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構建了實用有效、簡單易落實的行為規(guī)范體系。從行為到形象方面，達康在原有的企業(yè)形象和員工形象設計的基礎上，又增加達康之歌、達康各業(yè)務項目卡通品牌形象設計等內容，充分烘托達康的服務品牌?？偠灾_康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過程和成果是母子公司文化管理實踐中的經典案例。尤其是通過創(chuàng)新，達康突破了六個方面的文化瓶頸，形成了立足長遠、與時俱進、構筑和諧的獨特企業(yè)文化體系。其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達康文化個性，有效地在本田哲學的框架下發(fā)展了有達康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問題。其二，企業(yè)文化建設常見的最大誤區(qū)是提煉出來一套無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，而在達康文化中，通過圍繞核心理念，分解可識別的能操作的關鍵行為規(guī)范，解決了從理念到行為的文化落地方法。其三，企業(yè)文化與品牌文化是密切相關的體系，但一般企業(yè)文化只注重內部，不重視理念體系對品牌外部推廣傳播的作用；而達康文化既重塑企業(yè)文化、又融入品牌文化，解決了企業(yè)文化由內及外上升為品牌文化的渠道。其四，企業(yè)文化沒有以公司戰(zhàn)略為標桿，就將失去方向和標準；企業(yè)文化無法成為人力資源的價值導向，那么就難以真正落地執(zhí)行。達康通過中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個系統同步運作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動力系統支撐公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的協同。其五，企業(yè)文化理念存在的最大問題是往往無法體現企業(yè)個性，同時理念體系混亂缺乏邏輯；達康通過挖掘文化個性、劃分理念層次，解決了企業(yè)理念系統提煉科學化、系統化、有序化的難點。其六，立足行業(yè)背景、突出服務特性，解決了企業(yè)文化如何體現行業(yè)文化特點的課題。 上一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向下一篇：如何進行品牌戰(zhàn)略管理企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略問題是現代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問題。世界新經濟浪潮的到來，使現代企業(yè)進入了一個戰(zhàn)略制勝的年代，實施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢、競爭對手以及自身資源情況作出分析，根據企業(yè)的愿景目標，提出企業(yè)未來所采取的行動，并付諸和監(jiān)控實施、評估實施結果的過程。戰(zhàn)略管理滿足了企業(yè)關注競爭環(huán)境、關注企業(yè)未來的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導向的企業(yè)管理。但是，用什么來引領企業(yè)戰(zhàn)略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個問題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復雜，實踐中也給很多企業(yè)帶來了很多困惑。比如某農業(yè)產業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產生了一些與此相左的產業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念。現實的管理理論和領域內的專家學者盡量地回避了這一重大問題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關系，就好像是人的行為與觀念的關系，人先有了觀念，對事物有了或初步或成熟的看法與認識，然后才產生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實現使命和達成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現戰(zhàn)略目標，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹立企業(yè)信譽，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向就是指企業(yè)的一切行動都必須在企業(yè)文化的約束和指導下進行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現其實就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結構等構成了一個企業(yè)有機體。這個模型甚至可以稱為是現代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護航什么樣的企業(yè)文化能夠引領戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個問題。我們認為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問題的形式本身就是一種哲學的思考，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，這種價值觀決定了企業(yè)對于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財富。有人從戰(zhàn)略與文化關聯性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企業(yè)員工的價值觀、行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧，促進企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時，企業(yè)文化往往會成為新戰(zhàn)略實施的制約因素。從這層意義上講，變革的關鍵在于能否改變傳統的企業(yè)文化，塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應的催人奮進的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略無明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?？梢姡谝院诵膬r值觀為核心的企業(yè)文化指導企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實現對企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動力，以適應企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。如何以企業(yè)文化引領企業(yè)戰(zhàn)略？1構筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標-明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現在的熱門學科五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。2塑造核心價值觀價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀-長遠的、有差異的；目標價值觀-要有但目前沒有的；基本價值觀-最低標準，公司間無差異；附屬價值觀-自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質區(qū)別。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎。塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。3、踐行企業(yè)文化經過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。 導團隊身體力行價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。讓價值觀體現在工作績效上任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。清除變革途中的障礙無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑?？梢哉f，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。總之，先有雞（文化）也好，先有蛋（戰(zhàn)略）也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。 上一篇：最富哲理的企業(yè)口號下一篇：傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經典案例最富哲理的企業(yè)口號(1)日事日畢，日清日高。 (2)要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行。 棗海漁產智慧得客戶者得天下。 棗IBM公司(1)讓每一張桌子上、每一個家庭中都有一臺計算機，都使用微軟的軟件。(2)革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當勞，但在辦公室時三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標準。(2)質量上乘、服務周到、地方清潔、物有所值。棗麥當勞金科玉律我們的血管里流的不是血，而是可口可樂。棗可口可樂的理念我們想要一個有意義的公園，一個使家庭團聚的地方。棗沃特返纖鼓峁 任何時候，當務之急就是顧客服務更上一層樓。棗摩托羅拉公司危機之中自有良機。 棗摩根公司我要為大眾生產汽車。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個人開動和維護就夠。 棗福特公司產品與產品的差異，在于細節(jié)。 棗SONY公司每一個微小的細節(jié)都值得企業(yè)密切關注，每一個細小的行動都是企業(yè)管理工作中的有機組成部分。只有對它給予足夠的關注，修正細小的偏差，企業(yè)才能成就宏圖偉業(yè)。 棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關注企業(yè)活動中的每一個細節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。 棗美國國際農機公司(1)莫道撋角釧晌蘼窋，留心細節(jié)，必將使得企業(yè)摿禱饔忠淮鍞。(2)在平等競爭的條件下，從一個小小細節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點子，常會讓企業(yè)有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開市場大門的摻鷦砍讛。 棗美國57罐頭公司要想在這個微利時代站穩(wěn)腳跟，并獲得長足的發(fā)展，對每一個細節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。 棗蘋果公司管理是樹，品牌是掛在樹上的果子，細節(jié)是大樹的枝葉，放棄細節(jié)就等于打完大樹的樹葉，大樹再也結不出美麗的果實棗品牌。 棗JVC公司作為產品，必須一開始就表現出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過夸大的不屬實的廣告宣傳就能實現的，真正有效的方法是在細節(jié)上加以處理。棗星巴克公司21世紀的競爭是細節(jié)的競爭。只有把每一個細節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中擁有競爭力，才能生存和發(fā)展。 棗日本東京貿易公司實現高質量就要對產品的所有零件的細節(jié)進行檢驗，保證企業(yè)基業(yè)長青。 棗奔馳汽車實際上，企業(yè)能吸引人們撗矍驍、集中消費者撟飭的，往往就是與其眾不同的細節(jié)，而不是其撏貌糠謹。 棗豐田公司 上一篇：根本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導向本戰(zhàn)略缺失 中國企業(yè)多元化誘惑歷史總是驚人的相似。與家電企業(yè)曾經多元化投資失敗的PC項目一樣，造車此時正在經歷一個從蜂擁而上到無奈退出的過程。令人眼花繚亂的家電造車投資風潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導。越來越多的中國企業(yè)正在主業(yè)利潤趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動之外，娃哈哈今年的多元化備受關注。在4月召開的杭州茶博會上，宗慶后這樣對經濟觀察報記者的解釋多元化的原因：“娃哈哈有閑置資金，同時也有行業(yè)機會，童裝與日化還有很大發(fā)展空間，因此剛好進行多元化投資。”多元化本身無對錯，但并非易事，除了少數多元化最成功的企業(yè)GE、西門子之外，我們看到越來越多的國際性企業(yè)正在多元化的泥沼中掙扎，有的已經開始在做減法。對于多元化能力尚且不足的中國企業(yè)來說，面對多元化誘惑時說YES還是NO必須慎之又慎。家電造車：根本在于戰(zhàn)略缺失2003年，中國的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚言欲加入造車行列，美的、格林柯爾、奧克斯、夏新、波導等等一個個企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關于這些企業(yè)造車的報道不絕于耳，令人目不暇接。在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎之上，多數業(yè)內人士做出“不樂觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時，各種不利的消息接踵而來：車市從2003年至2004年持續(xù)低迷，原材料價格一再猛漲，宏觀調控帶來了進一步的銀根緊縮，而“借道”之路隨著國家2004年7月頒布的汽車產業(yè)新政策對外行造車的嚴格規(guī)定被堵。在隨之而來的更加嚴厲的質疑聲中，許多造車的家電企業(yè)開始相繼宣布它們決定知難而退，2004年8月波導率先放棄汽車生產，此前波導與南汽合資，在無錫設立南汽無錫汽車廠，利用南汽的原有資源生產小型轎車。2005年初，夏新電子也退出汽車業(yè)，此前其與南汽在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達SUV制造廠，但夏新一直沒有投入資金。接下來的企業(yè)便是堅持造車夢想時間最長的奧克斯。從表面上看，造成奧克斯們退出造車行列的原因有許多，一部分人認為正是因為車市低迷、原材料價格上漲、宏觀調控帶來的銀根緊縮以及汽車產業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢想實際情況則并不盡如此?！案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失。”家電業(yè)著名專家羅清啟分析說，“我們的家電企業(yè)更像是一個浮躁的投機商人，什么好賣就賣什么，而缺乏長遠的戰(zhàn)略?！奔译娖髽I(yè)的多元化沖動由來已久，從最早的試驗田PC開始，直到后來的手機、地產、金融和最近的汽車投資，每一個行業(yè)無不是當時最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競爭和利潤壓力讓多元化沖動更加活躍。在上世紀90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴大產品經營范圍，而隨著家電主業(yè)的利潤越來越少，這種多元化投資則越來越活躍，也越來越與主業(yè)無關?！捌髽I(yè)更由主動變?yōu)榱吮粍印！绷_清啟用了“恐慌”這個形容詞來形容這種家電企業(yè)的后期多元化投資的狀態(tài)。家電企業(yè)的路徑多數一樣，只要可以贏利，它們就會嘗試，但同時它們對于這個新的領域并沒有完全想清楚，比如進入這個新的領域的風險以及企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢。與“風潮”對應的一詞就是“跟風”，這一點家電企業(yè)在造車運動中更加明顯。2003年家電造車聲勢浩大之時非常盛行一句話：“傻子都知道造車”，當時誰都認為造車賺大錢，誰都希望借造車大賺一把。但是在眾多宣布進軍汽車的家電企業(yè)中，人們發(fā)現很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮。本報在家電造車初期造勢之時采訪了國務院發(fā)展研究中心市場經濟研究所副主任陸刃波，當時他曾經做過這樣的分析：“這些投資都是集團公司所為，而非家電子公司的行為，可以猜想它們不是進入這一個行業(yè)，而是用賺來的錢貼補家電壯大的需要。”娃哈哈：資金與行業(yè)機會之間娃哈哈的多元化行為被宗慶后輕描淡寫，他認為有著閑置資金和行業(yè)機會雙重原因。的確，娃哈哈不缺錢，這個在1987年靠14萬元借款起家的企業(yè)目前沒有一分錢銀行貸款，相反卻是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶”。不僅如此，據說娃哈哈現在每個月僅保證金和預付款兩項就能收到經銷商10億元的現金。但娃哈哈與那些熱衷多元化投資的家電企業(yè)也有相似之處：主業(yè)利潤趨薄，行業(yè)競爭日趨殘酷。2004年，整個娃哈哈營業(yè)收入比往年增長了11.89，但利潤只有13.45億，且為負增長。在飲料主業(yè)上，擁有286個產品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”。宗慶后深知，飲料市場如水市場、碳酸飲料市場已經供大于求，再擴大市場容量還需要一定時間，利潤已經日益趨薄，而行業(yè)惡性競爭只會讓每一家企業(yè)日子都不好過。由此，娃哈哈進行了相關產品多元化。在杭州茶博會上，宗慶后更是力推茶飲料?！巴ㄟ^兩三年時間，茶飲料銷售額做到了100億，已逐步取代碳酸飲料在整體銷售中的比重?！背酥猓薰_始嘗試擴展與飲料關系密切的食品領域，如瓜子、方便面、營養(yǎng)品領域?！斑@不僅會帶來新利潤，還是為飲料銷售淡季做有力的補充?！弊趹c后解釋說。而至于與主業(yè)無關的“童裝”、“日化”，則被外界普遍質疑：這家以營銷取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產品以及全然不同的管理方式、營銷方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無關的多元化是否會遭遇家電企業(yè)曾經經歷的苦痛？錫恩管理顧問公司總經理姜汝祥這樣分析：“中國很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國特殊經濟環(huán)境所致，權力經濟下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機會，需要牌照的手機行業(yè)、需要政府批準的房地產業(yè)和需要牌照的汽車業(yè)等無不體現這一點。但實際上中國企業(yè)現在還沒有能力多元化，往往只是投機性質大賺一把，但大賺一筆后，它們的出路仍然是專業(yè)化，不然為什么TCL沒有做汽車而是在相關領域收購湯姆遜、阿爾卡特？聯想沒有做汽車而是在相關領域收購IBM？它們都是在多元化之后做減法。而娃哈哈在與主業(yè)無關的項目上自己生產、自己銷售的方式勢必牽扯很多時間和精力，在飲料主業(yè)還沒有做到世界最大的情況下，娃哈哈在食品飲料的相關多元化看來很可取，而如此無關主業(yè)的多元化則不可取?！北M管有專家、學者的質疑，許多企業(yè)家依然毫不猶豫地選擇了回答要證明自己有能力的YES.一向只顧自己埋頭做事的宗慶后在多元化上也顯得十分自信。當然，現在娃哈哈的銷售額在全球范圍內已經僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一，在飲料主業(yè)未偏離情況之下的多元化嘗試未必不可行。多元化沖動：實質是初級產業(yè)類型所致是什么讓家電企業(yè)甚至是多數制造企業(yè)戰(zhàn)略缺失？羅清啟認為實質是初級產業(yè)類型所致，初級產業(yè)類型是指中國家電企業(yè)的優(yōu)勢主要依靠初級生產要素，而依靠初級生產要素的結果是使得企業(yè)的根基不穩(wěn)定，脆弱得如同將大廈建立在沙灘上一樣。由于依靠初級生產要素，企業(yè)缺乏核心技術，這種限制又導致企業(yè)處在產業(yè)鏈最末端?！霸谌魏我粋€產業(yè)鏈中，利潤隨著鏈條依次遞減，而處在末端的企業(yè)獲得的利潤最薄，永遠都只有挨打的份兒，永遠被動?！绷_清啟說。一直處在產業(yè)鏈最末端的中國家電企業(yè)從未擺脫過自己的這一地位。近幾年，雖然有一些家電企業(yè)聲稱推出了所謂的高端產品，例如彩電企業(yè)大造聲勢的背投、高清、等離子、液晶等彩電產品，但由于缺乏核心技術，這些彩電企業(yè)并不具備自主生產適用于電視機的等離子、液晶顯示器的能力，其產品并非真正意義的擁有新技術的“真高端”。所以，中國家電企業(yè)在價格戰(zhàn)之后最擅長的武器就是概念戰(zhàn)，那些聽上去高深莫測的概念其實并不是這些企業(yè)擁有了獨特技術，而是其造勢的噱頭而已。有人評價說中國家電企業(yè)是最懂如何掀起殘酷競爭的一群商人，初期大家一擁而上進入每一個具有高利潤卻未擁有核心技術優(yōu)勢的新產業(yè)，而在他們激烈的價格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)后，該產業(yè)最后變得利潤稀薄，乃至無利可圖。“因此中國家電企業(yè)賣的是便宜的產品，而國外家電企業(yè)賣的是更好的產品，二者產業(yè)層次完全不同，前者重在中低端，后者重在高端。”羅清啟說，“我們中國家電企業(yè)缺乏產業(yè)鏈的系統競爭力?！痹谒磥恚译娖髽I(yè)應該專一在一個產業(yè)鏈的整合上，可以縱向、橫向完善產業(yè)鏈?？v向對上游部件供應商進行并購，例如彩電廠商對彩管企業(yè)的并購，電冰箱廠商對壓縮機企業(yè)的并購、最經典的案例是顧雛軍的格林柯爾近年來馬不停蹄地大力并購打造制冷王國。這種產能擴大將形成企業(yè)無與倫比的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢。對上游擁有核心技術公司的研發(fā)部門并購例如TCL并購阿爾卡特，這種方式的目的顯然是希望掌握中國企業(yè)不擅長的核心技術。對下游的滲透則表現在與零售商的合作上，如2004年年底蘇寧與海爾合資成立了海爾蘇寧銷售公司。而橫向主要是向產業(yè)縱深延伸，例如索尼。“索尼仍然是許多家電企業(yè)學習的榜樣，它隨著技術的變更拓展固有領域的深度，從消費類電子產品延伸到相應的內容上?！彼J為，目前中國家電企業(yè)在產業(yè)的壓力之下現在更像個低端復制的多面手。在中國的跨國家電企業(yè)現在也不僅可以使用中國家電企業(yè)擁有的初級生產要素的優(yōu)勢，同時它們在技術、資金、管理上更勝一籌，這樣看來中國家電企業(yè)的優(yōu)勢不具備無可替代性。當初級生產要素價格上揚，中國家電企業(yè)面臨著有限的市場空間，產品價格無法隨之上漲。出路：政府與產業(yè)互動、企業(yè)創(chuàng)新“我們的企業(yè)非常疲憊，境遇很難。”但羅清啟并不認為今天中國家電企業(yè)出現的困難是產業(yè)本身出現了什么問題，他說目前中國企業(yè)的轉型問題日本家電企業(yè)早已經歷過，而日本企業(yè)、韓國企業(yè)能夠獲得現在快速發(fā)展的很大原因在于政府與產業(yè)的互動。因此，他認為企業(yè)從初級生產要素轉型過程中政府扮演的角色相當重要。“美國批評日本政企不分、產融結合，其實這樣的捆綁模式美國政府同樣采用，它們對本國企業(yè)同樣是無微不至的呵護。政府產業(yè)政策、未來科技規(guī)劃都應采取產業(yè)結合的方式。隨著紡織品、家具等制造企業(yè)的貿易壁壘加重，中國依賴初級生產要素的產業(yè)競爭方式將在2005年走到盡頭，而我們的產業(yè)要在全球市場占據一席之地，政府必須與產業(yè)互動。”他呼吁?！霸谡c企業(yè)良好互動的同時，企業(yè)當務之急必須進行真正意義上的技術創(chuàng)新?！绷_清啟特別強調說。對于創(chuàng)新，許多缺乏核心技術的家電企業(yè)今天已經選擇了一條捷徑收購國外公司的技術研發(fā)部門。這種發(fā)展思路被許多專家學者稱贊，長江商學院院長項兵在接受本報采訪時多次對記者表達過這一思路的可取性，“中國企業(yè)與其花費大量時間金錢進行看不到希望的所謂自主研發(fā)，不如花錢實行拿來主義。”羅清啟依然很擔憂這種“捷徑”，他說：“一些企業(yè)進行這樣的收購后滿以為就萬事大吉，其實不是。但技術變革的速度之快不會讓企業(yè)坐享其成?！彼信e了京東方2003年的海外并購。2003年，京東方以3.8億美元收購韓國現代顯示技術株式會社的TFTLCD業(yè)務，它由此成為中國第一家擁有TFTLCD核心技術與業(yè)務的企業(yè)。但今年年初，夏普第六代已投產，三星索尼第七代生產線將于9月份投產，三星索尼甚至打算生產第八代產品?！暗饶闵a出第五代，人家第七代也上市了?！彼軗鷳n地說。 上一篇：新興經濟體領先企業(yè) 把握五大全球化潮流下一篇：最富哲理的企業(yè)口號新興經濟體領先企業(yè) 把握五大全球化潮流在全球化被列入幾乎所有世界大公司CEO的議事日程之今日，作為領先企業(yè)如何把握全球優(yōu)勢？近來，一批發(fā)展迅速的新興經濟體（RapidlyDevelopingEconomies-RDEs，簡稱RDE）為開展商業(yè)活動提供了嶄新的舞臺，這為全球經濟帶來了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運作方式和組織架構。在這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結合。理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵。這五大潮流對于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過衡量每一潮流各自以及它們總體將如何影響公司，就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。波士頓管理咨詢公司的專家提供的這份研究報告逐一分析了五大潮流以及它們可能對全球商務產生的影響。全球化新浪潮之下的五個潮流正以空前的力量相互結合，理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke幾乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的議事日程。近來，一批發(fā)展迅速的經濟體（RapidlyDevelopingEconomies-RDEs，簡稱RDE）為開展商業(yè)活動提供了嶄新的舞臺，這為全球經濟帶來了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運作方式和組織架構。這一全球化的新浪潮之下，包含著五個主要活動潮流，它們以空前的力量相互結合。理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢的關鍵。這五大潮流是：RDE市場的迅速成長RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢RDE人才與能力的發(fā)展客戶向RDE轉移基于RDE的企業(yè)開始加入全球競爭考察這五大潮流，許多公司會發(fā)現自己強調了其中的一兩點而忽視了其它。但這五點對于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過衡量每一潮流各自以及它們總體將如何影響公司，你就能正確領導本公司的管理團隊制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。這份報告將逐一分析五大潮流以及它們可能對全球商務產生的影響。潮流一RDE市場的迅速成長讓我們來全面分析RDE的增長。從總體上說，未來幾年主要RDE經濟活動的絕對增量有望接近三大發(fā)達地區(qū)的總和。據估計，2004年到2010年，美國、西歐和日本的總GDP將增長3萬億美元左右，而主要RDE總GDP的增長將超過2萬億美元。其中，預計中國的GDP將增長7500億美元，中東歐增長4500億美元，東南亞增長3500億美元，印度增長3000億美元，墨西哥增長2500億美元，巴西增長2000億美元。這一增長將意味著對消費品與工業(yè)品的巨大需求。中國已經成為世界上最大的冰箱和空調市場、第二大能源消費國、第三大電子消費品市場、第四大包裝品市場和第五大汽車市場并且這些都在以每年15%到35%的速度增長。其它RDE市場也在擴大規(guī)模、積聚動能。推動這一需求高漲的因素既有商業(yè)買家他們大量投資于制造業(yè)、服務業(yè)、基礎設施和房地產，也有數量日益增多、購買力逐漸雄厚的消費者。雖然RDE的人均GDP相對于歐洲國家比較低2004年購買力平價估計中，印度為2700美元，東南亞為4600美元，中國為4900美元，巴西為7300美元，中東歐為8100美元，墨西哥為8700美元但人均GDP并不一定是衡量市場潛力最重要的標準。對許多產品來說，更重要的是有相當數量消費者的購買力已經類似于發(fā)達國家的中產階級。我們估計，單單中國就有8000多萬家庭的年購買力超過2萬美元，并且這一部分人口的數量正在以每年6%到10%的速度遞增。而且我們估算，到2010年，主要RDE將至少有2.5億家庭的年購買力超過2萬美元這個關口。這一數字已經相當于美國和西歐的家庭總數了。目前，盡管在國內屬于相對富裕的階層，但也有相當數量的RDE的消費者依然無力購買某些種類的商品。例如，在中國21英寸彩電的零售價為180美元到200美元，但在印度購買同類產品卻要花280美元到300美元。造成這一差異的原因在于本地生產成本較高、銷售和分銷渠道效率較低、稅率較高等等。隨著價值鏈和管治環(huán)境的效率提高，印度和其他許多RDE市場上的產品價格有望逐步降低。到那時，可支配收入增加和價格降低的雙重作用，將刺激一輪新的消費高潮。當然，市場規(guī)模及其成長還不是問題的全部，盈利性的重要性絕不次于這兩者。再來看中國。根據美國商會對在中國開展業(yè)務的跨國公司2003年經營狀況的調查，75%的受訪者為盈利，42%回答說在中國的利潤率超過其在世界的平均水平，29%回答在中國的利潤率與別國相當。而那些反映未盈利的受訪者幾乎都預期在三年到五年的時間內實現盈利。此外，超過90%的受訪者對中國的整體前景感到樂觀，而計劃擴展中國業(yè)務的公司則超過了80%.根據我們與客戶的交流，他們對于各個RDE都表達了類似的看法，而其中對中東歐、印度、墨西哥和巴西尤為感興趣。自然，跨國公司必須認真考慮，對其特定產品線來說，哪些市場能提供有盈利的增長機會。有些市場部門已經、或者即將被那些擁有品牌和分銷系統的當地競爭者占領。另一些市場部門則為外來者提供了良好機會。金屬切割工具部門就是一個例子。雖然RDE的國內供應商能達到低端產品的規(guī)格要求，但對于快速增長的高端市場來說，Sandvik、Kennametal這樣的國際品牌更受歡迎。進入這些市場往往要求新的產品設計、新的定價戰(zhàn)略、新的渠道關系和新的分銷物流。深入那些缺乏國內競爭者或國內競爭者還很弱的領域，往往能發(fā)現最好的機會。不過，公司要有一個正確的時間概念，用來衡量投資。有些機會可能是短期的，因為強大的本地競爭者會在突然之間開始搶占市場份額?？紤]到上述種種洶涌的市場增長，就不奇怪為什么在領先公司，RDE的銷售額占全球銷售額的比重紛紛開始上升了。ABB、Emerson、SchneiderElectric和Siemens，這些跨國工業(yè)公司幾年來在中國的銷售大大增長，估計到2005年，中國市場在它們總銷售額中的比重要超過5%大于中國GDP在世界所占份額。而且前面的增長空間還很大。一位工具制造商告訴我們，他預測本行業(yè)的全球增長將有一半來自RDE.與之相似，一家電器元件制造商估計，未來十年全球新增需求中將有超過40%來自中國。選擇不參與本輪投資的公司會發(fā)現，他們將很難超越其它公司今天正建立起來的競爭優(yōu)勢。當探討貴公司當前在RDE市場中的相對位置，提出以下問題將很有幫助：主要產品的主要增長市場在哪里？機會有多大？我們產品的價值主張是否與這些市場的顧客相符，能否提供足夠的競爭優(yōu)勢？當前有關市場份額、收入和