《管理學(xué)原理》案例分析(doc24)(1).doc

管理學(xué)原理案例分析文：曹小平 來源：網(wǎng)絡(luò) 案例一：管理者干什么？蔣華是某新華書店郵購部經(jīng)理。該郵購部每天要處理大量的 郵購業(yè)務(wù)，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。但在前一段時間里，接連發(fā)生了多起要的書發(fā)給了，要的書卻發(fā)給了之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。 問：他應(yīng)該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？ 案例二：管理工作的特性。 是某建筑公司安裝部經(jīng)理，是安裝部下屬的管道安裝隊隊長。上個月，吩咐帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗收時，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴重的滲透現(xiàn)象。公司經(jīng)理認為應(yīng)該對此負責(zé)，哪怕管道安裝時正出差在外。同樣，會認為必須對此負責(zé)，哪怕已不拿扳頭干活。 問：和為什么要對這一失誤負責(zé)？他們究竟該負什么責(zé)任？ 案例三：如何進行管理？ 在一個管理經(jīng)驗交流會上，有二個廠的廠長分別論述了他們各自對如何進行有效管理的看法。 廠長認為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當成自己的家，都把個人的命運與企業(yè)的命運緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應(yīng)公布出當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在廠長廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達。 廠長則認為，只有實行嚴格的管理才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須開展的各項活動的順利進行。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實行計件工資制等。在廠長廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？ 案例四：管理問題分析。 王中是一個冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過去的四年中，每年的銷售量者穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大的變化，到八月份，累計銷售量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認為這種現(xiàn)象的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但也不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。問：具有不同管理思想科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 案例五：新聞輿論的影響。 張華是某市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會主任，最近他陷入一個難堪的境地。由于在長期的計劃經(jīng)濟體制下，城市基礎(chǔ)建設(shè)如水、環(huán)衛(wèi)、公交、道路等都是壟斷經(jīng)營、福利性供應(yīng)，因此該市的城建系統(tǒng)，不可避免地存在著服務(wù)質(zhì)量低下、設(shè)施落后等情況。而城市基礎(chǔ)建設(shè)的建設(shè)管理，涉及到千家萬戶的利益，隨著人民群眾對生活質(zhì)量要求的曰益提高，對城市基礎(chǔ)設(shè)施和相應(yīng)的服務(wù)也提出了更高的要求。在這種情況下，新聞輿論紛紛采用新聞熱點、讀者來函等方式報道群眾對不符合質(zhì)量要求的城市基礎(chǔ)設(shè)施和不良服務(wù)的批評意義。最近一段時間，報紙、電視、電臺上經(jīng)常報道的盡是哪兒道路堵塞了，哪兒自來水壓上不去了，哪兒環(huán)境衛(wèi)生差、垃圾沒人管，等等。由于新聞輿論傳遞信息快、輻射面廣，有關(guān)的報道給建設(shè)系統(tǒng)帶來了很大的壓力。市委、市府、人大紛紛來電，要求城建系統(tǒng)解決這些問題，張華這段時間整天就是帶領(lǐng)有關(guān)人員去對付說這些熱點、難點。但是，盡管精力花了不少，收效卻不大，市民反映還是不滿意。張華為此感到非常苦惱。問：張華他們應(yīng)該怎么辦，才能擺脫這一困境？案例六：“知識分子太難管了！” 有一個實力較強的應(yīng)用科學(xué)研究所，所長是一位有較大貢獻的專家，他是在“讓科技人員走上領(lǐng)導(dǎo)崗位”的背下，被委任為所長的，沒有領(lǐng)導(dǎo)工作的經(jīng)驗。他上任后，在科研經(jīng)費劃分、職稱評定、干部提升等問題上，實行“論資排輩”的政策；在成果及物質(zhì)獎勵等問題上則搞平均主義；科研項目及經(jīng)費只等上級下?lián)堋V大的中青科技人員由于收入低且無事可做紛紛到外面從事第二職業(yè)，利用所里的設(shè)備和技術(shù)撈私利，所里人心渙散。 上級部門了解情況后，聘任了一位成績顯著的家用電器廠廠長當所長，該廠長是一位轉(zhuǎn)業(yè)軍人，是當?shù)靥柗Q整治落后單位的鐵腕人物。新所長一上任，立即實施一系列新的規(guī)章制度，包括“坐班制”，并把中青年科技人員集中起來進行“軍訓(xùn)”，以提高其紀律性；在提升干部、獎勵等問題上，向“老實、聽話、遵守規(guī)章制度”的人傾斜。這樣一來，渙散的狀況有所改變，但大家還是無事可做，在辦公室看看報紙，談?wù)勌?，要求調(diào)離的人不繼增加，員工與所長之間也經(jīng)常出現(xiàn)矛盾。一年后，該所長便辭職而去，并留下了“知識分子太難管了”的感嘆。 上級部門進行仔細的分析和研究后，又派一位市科委副主任前來擔(dān)任所長。該所長上任后，首先進行周密的調(diào)查，然后在上級的支持下，進行了一系列有針對性的改革，把一批有才能、思想好、有開拓精神的人提升到管理工作崗位，權(quán)利下放到科室、課題組；獎勵、評職稱實行按貢獻大小排序的原則；提倡“求實、創(chuàng)新”的工作作風(fēng)；在完成指定科研任務(wù)的同時，大搞橫向聯(lián)合，制定優(yōu)惠政策，面向市場。從此，研究所的面貌煥然一新，原來的一些不正?，F(xiàn)象自然消失，科研成果、經(jīng)濟效益成培增長，成了遠近聞名的科研先進單位。問：同一個研究所，為什么不同的人來當所長會有大不相同的結(jié)果？ 案例七：科研項目管理。 在一個高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科研項目的研究和開發(fā)。一般情況是：導(dǎo)師在申請到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費的使用，學(xué)生負責(zé)具體執(zhí)行，一切運行中的問題由導(dǎo)師決定如何解決。在導(dǎo)師項目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。但隨著項目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過程中碰到一些問題時常常不能及時得到導(dǎo)師的指點，從而使研究效率大大降低，項目延期現(xiàn)象增多。問：怎樣才能改變這種狀況？ 案例八：該由誰騎這頭騾？ 一位農(nóng)民和他年輕的兒子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著騾，兒子跟在騾后面走。沒走多遠，就碰到一位年輕的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子。農(nóng)夫不好意思地下了騾，讓給兒子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年輕人騎著騾，而讓老者走路，就罵年輕人不孝順。兒子馬上跳下騾，看著他父親。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著騾不騎，走的氣喘吁吁的，就笑話他們放著騾不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把兒子托上騾，自己也翻身上騾。兩人一起騎著騾又走了三里地，碰到一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口！問：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？ 案例九：組織目標評價 蛋雞試驗場是全國20個大型集約化蛋雞場之一，也是該省唯一的大型蛋雞場。該場通過對形勢的分析，制定了“八五”目標體系如圖5-2：試根據(jù)組織目標設(shè)置原則評價此組織目標體系的環(huán)境適應(yīng)性和具體可操作性。 案例十：成本為什么會大幅度超支？ 王勇曾經(jīng)在一家有名的外商獨資企業(yè)中擔(dān)任過銷售部經(jīng)理，成績卓著。幾年前，他離開這家企業(yè)，自己開了個建材貿(mào)易公司，由于 -社會效益 經(jīng)濟效益 生產(chǎn)目標 環(huán)境目標 產(chǎn)品開發(fā) 綜合治理 平抑所在 1995年完 年產(chǎn)鮮蛋 對外無環(huán) 開發(fā)2個 無刑事市鮮雞蛋 成利稅100 2500噸， 境污染， 營養(yǎng)保健 案件，價格，鮮 萬元，年 全價飲料 對內(nèi)建成 雞蛋項目 保持“雞蛋提價 產(chǎn)值4000 一萬噸， 花園式生 市幅度低于 萬元，職 苗雛200 態(tài)農(nóng)場 雙文明其他副食 工人均收 萬羽，無 單位 ” 品5-10個 入8000元 重大生產(chǎn) 榮譽稱百分點 事故 號 圖5-2 蛋雞試驗場組織目標設(shè)置 有以前的底子，所以生意一直很不錯。年初，他準備進一步擴大業(yè)務(wù)，在若干個縣級市中設(shè)立經(jīng)銷處，同時，擴大經(jīng)營范圍，增加花色品種。 面對眾多要處理的事情，王勇決定將部分權(quán)力授予下屬的各部門經(jīng)理。他逐一與經(jīng)理門談話，一 一落實要達到的目標。其中，王勇給采購部經(jīng)理定下的目標是：保證每一個經(jīng)理處銷售所需貨物的及時供應(yīng)；所采購到的貨物的產(chǎn)品合格率需保持在98%以上；采購成本保持在采購額的5%以內(nèi)。采購部經(jīng)理當即提出異議，認為有的指標不合理。王勇回答說：“可能吧，你盡力而為就是了?！?到年終考核時發(fā)現(xiàn)，采購部達到了王勇給他們規(guī)定的前兩個目標，但采購成本大大超出，約占當年采購額的8%。王勇問采購部經(jīng)理怎么會這樣時，采購部經(jīng)理解釋說：“有的事情也只能如此，就目前而言，我認為，保證及時供應(yīng)和貨物質(zhì)量比我們在采購時花掉多少錢更重要。”問：怎樣才能使部門經(jīng)理們更明確地理解王勇提出的目標，并且承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任？ 案例分析十一：怎樣贏得竟爭優(yōu)勢？ 三星電子是一家從事電子產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟時代，這家企業(yè)愛國家的扶植，理所當然地得到了發(fā)展。但現(xiàn)在，這家企業(yè)強烈地意識到了來自國外同行的竟爭。這家公司的總經(jīng)理認識到，在這個行業(yè)里，取得成功的關(guān)鍵之一是企業(yè)要成為高技術(shù)的創(chuàng)新者。為此，他聘請了某高校的一位管理學(xué)教授，來分析該企業(yè)能成為一家成功的高技術(shù)企業(yè)的內(nèi)部適應(yīng)性。 該教授經(jīng)過調(diào)查，提出了以下看法：企業(yè)的目標大多數(shù)是為期一年的，而且主要是一些經(jīng)濟指標；對于一些從事從長遠看可能是有利的開發(fā)或經(jīng)營活動的部門和人員，并沒有給予相應(yīng)的獎勵；獎金是根據(jù)季度或年度目標實現(xiàn)情況而定的；一般地，各主管人員是好的“消防戰(zhàn)士”，但他們只注重“救火”，而不太注意事先防止問題的發(fā)生；沒有什么集體的努力，每一個主管人員都集中精力于自己的任務(wù)；主管人員大都關(guān)心內(nèi)部的經(jīng)營活動，而不關(guān)心外界的環(huán)境變化。 總經(jīng)理認真地聽取了這位教授的報告。實際上，他也看到了這些情況，教授的調(diào)查只不過加深了他對這個組織的印象，重要的問題是：現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦才能解決這些問題，從而增強企業(yè)的竟爭能力。問：當總經(jīng)理征求你的意見時，你將如何回答？ 案例十二：為什么會陷入困境？ 90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠規(guī)劃：通過不斷增設(shè)營業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個目標是，一旦每年的儲蓄額達到了20億元，那么年利潤要達到2億元。經(jīng)過幾年的努力，該行在各地開設(shè)了20個營業(yè)部，而且在規(guī)定的時間內(nèi)也達到了儲蓄額為20億元的目標，只有一件事出了差錯：他不是賺了2億元，而是虧了近5000萬元，使自身陷入了困境，連掉頭的機會也微乎其微。問：是什么原因使得該銀行在生死攸關(guān)的利潤指標上判斷失誤，而且差距如此之大？ 案例十三：某市體改委 某市體改委的組織結(jié)構(gòu)如圖7-6，按組織規(guī)章，若有大事就召開辦公會議，參加人員為副處長及以上人員。 主任 副 副 副 副 主 主 主 主 任 任 任 任 辦公室 綜合處 工業(yè)處 流通處 經(jīng)研處 科教處 社保處 主任1 處長1 處長1 處長1 處長1副主任1 副處長1 副處長1 副處長1 職員9 職員1 職員2 職員2 職員2 職員1 圖7-6 某市體改委組織結(jié)構(gòu) 案例十四：開發(fā)區(qū)管委會機構(gòu)的設(shè)計。 根據(jù)浙江省人大1995年4月份公布的杭州之江國家旅游度假區(qū)管理條例，區(qū)管委會的權(quán)限為： 1假區(qū)的總體規(guī)劃和發(fā)展計劃； 2 制定并組織實施各項行政管理措施； 3審批或?qū)徍藞笈燃賲^(qū)內(nèi)的投資建設(shè)項目； 4負責(zé)渡假區(qū)的規(guī)劃、建設(shè)管理以及土地的征用、開發(fā)，土地使用權(quán)的出讓、轉(zhuǎn)讓和房地產(chǎn)管理工作； 5負責(zé)度假區(qū)的園林綠化、環(huán)境保護工作； 6負責(zé)度假區(qū)的財政、稅務(wù)、審計、物價、統(tǒng)計、勞動、人事、治安和工商行政管理工作，受托監(jiān)管國有資產(chǎn)； 7負責(zé)度假區(qū)的旅游業(yè)務(wù)、對外經(jīng)濟技術(shù)合作和其他涉外經(jīng)濟活動。 8處理度假區(qū)涉外事務(wù)； 9統(tǒng)一規(guī)劃管理渡假區(qū)的市政公用基礎(chǔ)設(shè)施； 10保障渡假區(qū)內(nèi)的企業(yè)依法自主經(jīng)營； 11協(xié)助管理有關(guān)部門設(shè)在度假區(qū)的派出機構(gòu)的工作； 12杭州市人民政府授予的其他職權(quán)。 試根據(jù)這12條權(quán)限，擬定管委會的機構(gòu)設(shè)置方案。 案例十五：助理為什么受到攻擊？ 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題，公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理幫助解決這個問題。這位助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。在知曉了公司的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元。 總經(jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。但實施不久，負責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購的幾位副總經(jīng)理就群起圍攻總經(jīng)理，堅決要求撤掉那位助理。 問： 1為什么這位助理工作做得那么好，卻受到副總經(jīng)理們的憎恨？ 2若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準確的，那么總經(jīng)理、助理、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣做才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？ 案例十六：有效的授權(quán)。 劉民和王東分別是一個公司中兩個不同部門的經(jīng)理，在某一天同車上班的路上，他們彼此討論通自己的管理工作。在交談中發(fā)現(xiàn)，劉民特別為兩個助手傷腦筋。他抱怨說：“這兩個人在剛進公司時，我一直耐心地告訴他們，在剛開始工作時，凡是涉及到報銷和定貨的事都要事先與我商量一下，并叮囑他們，在未了解情況之前，不要對下屬人員指手劃腳。但是，到現(xiàn)在都快一年了，他們還是什么事情都來問我。例如，王大同上星期又拿一筆不到1000元的報賬單來問我，這完全是他可以自行處理的嘛！兩周前，我交給孫文國一項較大的任務(wù)，叫他召集一些下屬人員一起搞，而他卻一個人悶頭搞，根本不叫下屬人員來幫忙。他們老是這樣大小事情都來找我，真沒辦法?！?幾乎與此同時，劉民的二位助手也在談?wù)撝约旱墓ぷ鳌Ｍ醮笸f：“上周，我找劉民，要他簽發(fā)一張報賬單。他說不用找他，我自己有權(quán)決定。但在一個月前，我因找不到他曾自己簽發(fā)過一張報賬單，結(jié)果被財務(wù)部退了回來，原因是我的簽字沒有被授權(quán)認可。為此我上個月曾專門寫了一個關(guān)于授權(quán)我簽字的報告，但他一直沒有批下來，我敢說我給他的報告他恐怕還鎖在抽屜里沒看過呢！” 孫文國接著說：“你說他的一工作毫無章法，我也有同感。兩周前，他交給我一項任務(wù)，并要我立即做好。為此我想得到一些人的幫助，去找了一些人，但他們卻不肯幫忙。他們說除非得到劉民的同意，否則他們不會來幫助我。今天是完成任務(wù)的最后日期，我卻還沒有完成。他又要抓我的辮子了，又要把責(zé)任推給我了。我認為，劉民是存心這樣的，他怕我們搞得太好搶他的位子”請就本例中的授權(quán)問題談?wù)勀愕目捶?，你認為劉民與他的兩個助手應(yīng)如何改進他們之間的關(guān)系？ 案例十七：怎樣才能使信息上下暢通？ 張中是某大學(xué)化學(xué)系的系主任，他最近非常煩躁，因為系辦公室的秘書們老是出差錯。例如，上星，人事秘書未經(jīng)他簽字同意就把一份關(guān)于要求給某職工轉(zhuǎn)正的報告送交校人事處，而事實上他當時是吩咐辦公室主任要向人事處提出該職工的工作安排問題；一個月前，他要求辦公室把教師的工作量統(tǒng)計出來，以便發(fā)放這學(xué)期的酬金，但至今還沒有看到統(tǒng)計報表；學(xué)校昨天召開各系主任會議，布置下學(xué)期的工作，通知登在學(xué)校下發(fā)的每周會議安排上，但辦公室卻沒有通知他，以至于他因缺席而受到了校長的批評等等。張中不希望再發(fā)生類似事件。問，他應(yīng)該怎么做？ 案例十八：如何作出辭退決策？ 某公司因近年來市場不景氣，準備辭退部分員工，并給予員工以一定的補償，但公司領(lǐng)導(dǎo)在辭退哪些人和給予多少補償問題上存在著較大的分岐。由于這項決定直接涉及到員工的利益，因此要求慎重決策。問：公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么做，才能使公司的決策得到員工的理解和支持？ 案例十九：找工作 當你面臨畢業(yè)找工作時，你從報紙上看到幾則招聘廣告：某實業(yè)有限公司招聘一名市場部經(jīng)理，年薪50萬元；某大公司招聘若干推銷員，年薪三萬元；一中外合資企業(yè)招聘一位低級管理人員，要求管理專業(yè)本科生，懂外語，底薪一年二萬元；某大商場招聘若干營業(yè)員，要求高中以上文化程度，月收入約八百元。問：你對每一則廣告的反應(yīng)是什么？你會去那一家應(yīng)聘？為什么？ 案件二十：提拔錯了嗎？ 朱彬是一家房地產(chǎn)公司負責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司最好的推銷員李蘭提拔起來當銷售部經(jīng)理。李蘭在這個職位上干得并不怎么樣，他的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不滿意這工作，當推銷員時，她做成一筆買賣就可以立刻拿到獎金，可當了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們說她是“被高度激發(fā)了，”她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著“奧迪”車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若兩人，朱彬被搞糊涂了。 一位管理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結(jié)論是，對李蘭來說，銷售部經(jīng)理一職不是她所希望的，她不會賣力工作以祈求成功。問：就以上的資料，管理咨詢專家為什么會得出這個結(jié)論？ 案例二十一：領(lǐng)導(dǎo)方式的確定。 某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當A調(diào)任該部的經(jīng)理時，聽到不少人反映廣告制作科、倉庫管理科遲到早退現(xiàn)象嚴重，勞動紀律差，工作效率低。雖然經(jīng)過多次批評教育，成效不大，群眾反映很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這兩個科室進行了調(diào)查分析，情況如下： 文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認真，干勁大，但較散漫，倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉庫管理是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。 工作時間：廣告制做工作有較強的連續(xù)性，不能以八小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班是遠遠不夠的；而倉庫管理八小時內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準時性、工作時間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會影響正常地收發(fā)貨物，有的還會直接影響車間的正常生產(chǎn)。廣告制作科的員工工作責(zé)任心強，有強烈的創(chuàng)新意識、有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉庫管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。問：根據(jù)以上情況，你認為A經(jīng)理對這兩個部門應(yīng)如何實施領(lǐng)導(dǎo)？ 案例二十二：實施有效領(lǐng)導(dǎo)。 根據(jù)調(diào)令，A前往B公司擔(dān)任經(jīng)理。在交接班時，前任經(jīng)理特意對領(lǐng)導(dǎo)班子中的一位副手的情況作了詳細介紹，說這位副手個性強，不好合作，凡事都要聽他的，有時經(jīng)理決定了的事，如果他不同意，經(jīng)理的決策就很有可能得不到有效的實施。前任經(jīng)理還對A說，要不是知道他知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤掉。前任經(jīng)理的介紹在A的心理上造成了得大的陰影。 后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊性很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負責(zé)，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比別人好。問：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做，才能既調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標的實現(xiàn)？ 案例二十三：計劃與控制。 王雷擔(dān)任某廠廠長已一年多了，他剛看到了工廠今年實現(xiàn)目標情況的統(tǒng)計資料。廠里各方面工作的進展出乎他的意料之外。記得他任廠長后的第一件事就是親自制定了工廠一系列工作的目標，例如：為了減少浪費、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)要把原材料成本降低10-15%，把運輸費用降低3%。他把這些具體目標都告訴了下屬的有關(guān)方面的負責(zé)人。現(xiàn)在年終統(tǒng)計資料表明，原材料的浪費比去年更加嚴重，浪費率竟占總額的16%；運輸費用則根本沒有降低。 他找來了有關(guān)方面的負責(zé)人詢問原因。負責(zé)生產(chǎn)的副廠長說：“我曾對下面的人強調(diào)過要注意減少浪費，我原以為下面的人會按我的要求去做的?！倍\輸方面的負責(zé)人則說：“運輸費用降不下來很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費等等還在漲，我想，明年的運輸費可能要上升3-4%。 王雷了解了原因，并進行了進一步的分析以后，又把這兩個負責(zé)人召集起來布置第二年的目標：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運輸部門即使是運輸費用要提高，也絕不能超過今年的標準。 問：王雷的控制有什