企業(yè)人才培訓(xùn)策略與績效評估.doc

企業(yè)人才培訓(xùn)策略與績效評估陳國卿HR工作室首席顧問壹、人力資源績效控制模式一、輸入控制不管找的人要做什麼事情，也不管找到人之後要設(shè)定什麼目標(biāo)，因?yàn)檎业揭粋€很好的人就放給他做了，我就千挑萬選，這就叫作輸入控制，像阿扁如果找一個好的行政院長，就可以幫他做很多的事，可是會不會擔(dān)心看走眼，有這麼多的機(jī)會可以碰到那多好人才嗎?不一定。如果你沒有辦法完全用輸入控制的模式來管理員工，那就要用到過程控制。二、過程控制 過程控制就是針對所有員工，員工的行為面要做到那些呢? 工作要做到那些標(biāo)準(zhǔn)，所以公司有很多規(guī)章制度，不管誰來都依照公司的制度去運(yùn)作，越來越多在過程控制之中出現(xiàn)很多問題，員工覺得他沒有成就感、參與感，會工作到疲疺，很多高原期開始出現(xiàn)，我有能力但我沒有意願，這就要說到輸出的控制。三、輸出控制 可以不定過程，我們訂結(jié)果。要有這樣的目標(biāo)和任務(wù)，這樣的結(jié)果目標(biāo)交給主管或員工去發(fā)展，他們要如何去達(dá)到這樣的目標(biāo)的方法，過程這叫輸出控制。 這三種都可以切入， 切記並不是只能從單一方面，三者都可以同時進(jìn)行。像從人力可以從各種角度都可以，這過程和輸入他不是很多工具或方法，而是一種科學(xué)。管理人員把它稱作人力資源的工作，可以把它分為三個工作層次。貳、人力資源工作的層次(附加價(jià)值)一、行政作業(yè)： 如何把員工招募出來，勞顧關(guān)係如何維持，發(fā)薪水作業(yè)幾乎佔(zhàn)了做人力資源人的大部份時間，所以稱人資人員為三保官，就是指從事勞保、健保、環(huán)保的。二、管理面談到人力規(guī)劃、績效管理、薪資獎金、工作分析與設(shè)計(jì)開始談到這個部份。三、策略面一般在人力資源部門，最高的主管，很少有副總的職稱，像臺積電這樣的外商公司就有，他們對整個公司的競爭優(yōu)勢，策略目標(biāo)等都有參考決策的能力，所以是副總的職位。 參、人力資源管理的體系：人力資源管理的體系把他們分輸入和輸出，為什麼要做這樣的程序，以前的營運(yùn)成本和結(jié)構(gòu)和現(xiàn)在完全不一樣，過去買一部電腦可以請好幾位員工?，F(xiàn)在剛好倒過來，請一位員工可以買好幾部電腦，在此成本結(jié)構(gòu)之下，以前在管理水電費(fèi)多少？文具要控制多少?這些都是很微小的，如果人力資源能夠控制的好，使用上有效率，原比控制其他的費(fèi)用的效率來的大，因?yàn)槌杀窘Y(jié)構(gòu)裡這個最大，如果對公司的成本結(jié)構(gòu)你有涉及到，可以分析一下，本公司所有成本結(jié)構(gòu)支出你把他分成四大類，第一名第二名等，相信人力資源不會在前三名之外，在這樣的情況之下就必需思考一下，怎樣運(yùn)作在輸入輸出的過程之中，有談到報(bào)酬率的問題，如果不把他運(yùn)用好就會閒置在旁，今天員工工作8小時，也不敢保證這8個小時都沒有做自己的事，工作方法都是員工可以自己控制，那投入和產(chǎn)出此圖裡的框框裡，就是人力資源控制的四大功能。、人力取得如何取得人力，何時取得人力，多少的數(shù)量，品質(zhì)如何。二、人力開發(fā)：進(jìn)來之後，要如何讓他們依照公司設(shè)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有意願要如何讓他有意願。三、人力報(bào)償：員工達(dá)到要給怎樣的報(bào)酬，怎樣激勵他去從事更高的目標(biāo)。四、人力維持勞動條件 勞資關(guān)係 退休這些東西做為人力維持這四個都可以做為人力資源控制的指標(biāo)。像人力報(bào)酬也可以作人力指標(biāo)，例如說把零售除以人數(shù)，每個人可以產(chǎn)出多少營收，那如果分母不是人數(shù)而人事成本，就是每投入一塊人事成本有多少營收。有很多的指標(biāo)都可以去測量人力資源是否運(yùn)用得當(dāng)，就像我們?nèi)タ瘁t(yī)生做任何的診斷都要先量血壓體溫等一大堆，這四塊從每一塊裡面的內(nèi)容程序等之類，這叫管理的四大功能，他不是可以隨便亂做，是有流程的。指這個作業(yè)是這個作業(yè)的上流，作業(yè)和作業(yè)彼此之間的關(guān)係和影響，這叫流程，再把他打散開來其中的績效管理是人力資源管理承上起下的中心點(diǎn)，很多的企業(yè)有一個盲點(diǎn)，只有業(yè)務(wù)部有年度目標(biāo)，這是錯鋘的。年度目標(biāo)可分為二種，一種叫財(cái)務(wù)目標(biāo)，一種叫工作目標(biāo)，像人資部招募人員的招募成本是不是工作目標(biāo)，所以要的是彼此的結(jié)合。第二個要的是日常的核心作業(yè)流程和工作說明書之類例行性的工作。另一個公司要的的專案管理，有跨部門的，只要公司能夠做到，那這塊餅就可以擴(kuò)大，如果做不到，我們只能在這塊餅之下來做零和遊戲，我多你就少，我少你多，在績效管理方面，員工績效沒有達(dá)到，可以對請他資遺或離職之類的。為什麼績效管理也可以用到教育訓(xùn)練，很多教育訓(xùn)練的公司運(yùn)作時有許多盲點(diǎn)，包含以前ISO的舊版本、教育訓(xùn)練等。做員工調(diào)查，了解員工想要學(xué)什麼，但這些並不是工作所用到的，這都是教育訓(xùn)練上的盲點(diǎn)，都是用調(diào)查的，現(xiàn)在不景氣，每一分錢都要花在刀口上，所謂教訓(xùn)的來源是指公司有公司設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際考核出來是這樣的情況，跟教育訓(xùn)練的的落差才是作教訓(xùn)練的來源，不是用調(diào)查來的?？冃Ч芾碓谡麄€人力資源管理上是很重要的核心。肆、教育訓(xùn)練的迷思一、寧願用挖角也不願投資教育訓(xùn)練企業(yè)擔(dān)心訓(xùn)練完畢，員工轉(zhuǎn)投效他人或被挖角，人力是一種流動資產(chǎn)，例如復(fù)興航空在培訓(xùn)一個機(jī)師的時候，最短也要3年，長則十幾年的時間，花費(fèi)最少兩三百萬，多則五六百萬，請問擔(dān)不擔(dān)心花了兩三百萬訓(xùn)練一個人走掉，企業(yè)如果要挖角是不是要成本，如果自己訓(xùn)練是否比挖角來的劃算，有沒什麼方式讓企業(yè)投入那麼多錢又可以讓員工留下來，而且不是硬性留下來，所謂硬性留下來是指像機(jī)師簽約幾年內(nèi)不能離職，如果離職就要賠償，這樣子績效並不會很好，所謂軟性的，不但願意留下來，而且願意全心投入工作，所以這是目前公司最困擾的地方。二、訓(xùn)練費(fèi)用是不是都要企業(yè)支付大部份的老闆都要員工在星期六或星期日受訓(xùn)，如果使用者受益者付費(fèi)的觀念可以成立，請問這個訓(xùn)練費(fèi)用該由誰來付擔(dān)付，該由員工還是公司，這目前有許多的迷思在這裡，還沒有一個明確的答案。管理沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案，管理並不是說一就是一，而是還有一些灰色地帶。三、訓(xùn)練是萬寧丹嗎? 另外有許多的企業(yè)願意投資在訓(xùn)練上，但別被訓(xùn)練沖昏了頭，因?yàn)橛?xùn)練只能解決能力問題，無法解決意願問題，我有能力但我不願意做。在教訓(xùn)育訓(xùn)練之中有一句話很有名，與其教會豬去牧羊，不如直接找到牧羊犬，因此存在許多員工角度和公司的角度上的差異的問題。四、影響員工績效的變數(shù)能力，意願，資源，這三個代表右邊的變數(shù)控制好，還可控制左邊的變數(shù)，能力愈高意願愈高資源愈高代表績效愈好，但現(xiàn)在看到企業(yè)的作法，如圖中企業(yè)猛增加福利訓(xùn)練薪等，但意願和資源才是最重要的，因?yàn)橐忸姾唾Y源那邊水龍頭不打開，績效就無法出來，績效是由好多個變數(shù)組成的。五、如何讓狗跳火圈跳火圈就是績效，狗會不會跳火圈，有沒有這種能力，一開始狗不敢跳火圈，狗沒有這種能力，人如果表現(xiàn)的不錯給他獎勵，這就是正面加強(qiáng)理論。六、訓(xùn)練需求的來源要做訓(xùn)練需求調(diào)查其實(shí)有很多來源方向，像經(jīng)營目標(biāo)策有改變，訓(xùn)練需求就會出現(xiàn)，例如要賣單一產(chǎn)品，現(xiàn)在要改賣多樣產(chǎn)品，銷售人員只會做單一產(chǎn)品的銷售，銷售人員就要接受萁他的訓(xùn)練。例如公司是在幫人規(guī)劃綱站，他們沒有想把產(chǎn)品行銷出去，成立網(wǎng)站之後就可以賣東西了嗎？不是，所以網(wǎng)站規(guī)劃公司是要去了解公司的需求， 訓(xùn)練需求來源並不是只有調(diào)查，ISO很重視HR，必須了解實(shí)際與預(yù)期目標(biāo)的落差，相信老闆會花錢在這上面，因?yàn)樗麄儠J(rèn)為這是投資而不是成本。七、訓(xùn)練體系與組織需求訓(xùn)練體系可以跟制度面作一些界面，一般來說訓(xùn)練體系可分為二方面一種是垂直，是跟員工的進(jìn)管道結(jié)合，有一些現(xiàn)場的監(jiān)督者，想要晉升管理者，必須有上過一些管理人員的課程，才可以去競爭爭取晉取管理人員。評估的程序有四個可以去做切入，第一個學(xué)員的反應(yīng)，第二個學(xué)員上完之後，感覺今天學(xué)到什麼，第三個行為面，回去職務(wù)後，會有一些不一樣，第四個，除了行為改變之外，結(jié)果要有所改變。在訓(xùn)練之前可以先評估一下目前情況如何，訓(xùn)練之後才能比較，如果訓(xùn)練沒有比較，那就無法得知此投資的效益在那裡。核心作業(yè)流程，很多企業(yè)並沒有注意到這個環(huán)節(jié)，企業(yè)大部份都注意到薪資等這些都是屬於下游的部份，如果上游的部份沒有做好，下游做的再好也沒有什麼效果，上游是指什麼，公司在做些什麼工作，公司人員時間都不夠用，可是績效不好，這是為什麼，因?yàn)槌霈F(xiàn)了一些結(jié)構(gòu)上的問題，我們現(xiàn)有員工在做的工作，跟客戶需求和競爭優(yōu)勢和企業(yè)目標(biāo)完全不符合，所作的事情完全無法替企業(yè)達(dá)成滿足客戶的需求，建立競爭優(yōu)勢，訓(xùn)練都沒有用，因此必須重新檢視。陸、工作流程與人力需求競爭優(yōu)勢就是從核心工作建起來的，有核心工作就有工作流程，如果要做內(nèi)控的部份，有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，分人負(fù)責(zé)，公開發(fā)行，組織架構(gòu)也確定了個人職掌也確定，包含了工作說明書、人力需求規(guī)劃、人力培訓(xùn)計(jì)劃，看到企業(yè)一直在做下游的事情，沒有考慮到上游的事情，核心工作就幫忙公司吸引公司的客戶，企業(yè)人力工作，從生產(chǎn)到行銷等。並不是公司的每一項(xiàng)都要第一名才能獲利，只要找到一兩樣把最精華的人投入到裡面，全力投入部份主要的地方。柒、績效評核的方法一、相對績效與絕對績效第一件事是事情實(shí)際執(zhí)行出來的結(jié)果，第二件事是指設(shè)定好的指標(biāo)，這是一種高普考制。這兩種都有優(yōu)缺點(diǎn)，請看在業(yè)務(wù)部，第一個三位業(yè)務(wù)人員中，只核發(fā)獎金給業(yè)績最高者，第二個三位業(yè)務(wù)人員中，如業(yè)績達(dá)到目標(biāo)以上者，即發(fā)獎金，請問第一種是相對還是絕對的，是相對的要看人和人之間相比，那第二個是絕對的，只要有達(dá)到即發(fā)獎金。二、相對績效的優(yōu)缺點(diǎn)聯(lián)考制優(yōu)點(diǎn)：區(qū)隔員工績效、標(biāo)準(zhǔn)較易衡量、去除運(yùn)氣成分。缺點(diǎn)：競爭破壞合作、相互勾結(jié)串通、無法區(qū)分差異程度、工作不同不易比較、硬性區(qū)隔差異。三、絕對績效的優(yōu)缺點(diǎn)高普考制優(yōu)點(diǎn)：評量標(biāo)準(zhǔn)客觀、提供立即回饋、鼓勵員工合作。缺點(diǎn)：主管一視同仁、評量過程偏差、評量成本較高。四、績效管理與目標(biāo)管理目的就是達(dá)成公司目標(biāo)，滿足員工對成就的需求。 內(nèi)涵是結(jié)合目標(biāo)管理與績效管理目標(biāo)承諾。五、執(zhí)行評核之流程該如何評核給分，首先要熟悉受評者，一定要有平常的記錄和觀察，否則如何給分，最後要一些報(bào)表，那如果平常沒有一些記錄，期末如何得到這些。六、 360 度績效評核在外商公司採用了360度的考核，請問是相對績效還是絕對績效，答案是相對績效，為什麼是相對績效，主要是要來降低單一主管對員管的主觀。七、執(zhí)行評核時之問題缺少標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不明確、中間傾向、太鬆或太緊、偏見成見，這些都是建立在相對績效之上。 八、執(zhí)行評核時之陷阱過去效果的陷阱就是這個人過去都很爛，今年不可能會變好，給我的刻版印象，近期效果在打考績的近幾個員工表現(xiàn)都不錯，可能由這幾個月的表現(xiàn)而決定這一整年的表現(xiàn)。捌、績效面談一、績效面談之目的是希望績效考核出來的PDCA對受評者績效之回饋，第二個是對評結(jié)果有一致之看法，第三個擬定績效改進(jìn)計(jì)劃或員工發(fā)展計(jì)劃，這樣才能幫助那些丙等乙等提升。二、績效面談的準(zhǔn)備在面談之前要先給員工一些準(zhǔn)備，要通知他要整理自己工作績效、分析遭遇之問題、思考想反應(yīng)之意見、或自我評核，都可以。這是雙方面的。三、績效面談之進(jìn)行三明治法(一) 面談的開場白面談的目的 建立互信、獲得雙向溝通接著進(jìn)入第一片吐司，就是要讓員工去除保護(hù)網(wǎng)。(二) 正面肯定很肯定你之前半年或前一季的表現(xiàn)，如果在面談的時候碰到主管一開口就是嘆氣，那員工就覺得這個主管不會幫到什麼忙(三) 提出期望與落差，對事不對人，以解決問題代替指出錯誤，先針對未來而不是一昧的指責(zé)過去。(四) 指互動與傾聽(五) 總結(jié)雙方意見不一定要員工接受主管的分?jǐn)?shù)，我們要了解相異點(diǎn)在那。(六) 擬定績效改進(jìn)及員工發(fā)展計(jì)劃。(七) 面談的結(jié)語是員工評核表，最後要告知他們那些做不好的地方，那些做的好的，因?yàn)椴荒芷诖龁T工能夠自動自發(fā)就變好了，這是不可能的。 玖、結(jié)論功能最大的就是能對企業(yè)產(chǎn)生最大的槓桿效率是什麼，是人力取得與開發(fā)，在開發(fā)的部份是較能掌控的，人力取得，找好的人是對公司比較有幫助，但是希望找到的人只要不要太差，而在水平左右，透過開發(fā)的管