XX事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃方案.doc

.XX事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃方案201X年X月X日目錄一、成立背景及目的4二、主要任務(wù)及發(fā)展方向4三、組織架構(gòu)4四、核心員工職能描述51.事業(yè)部經(jīng)理52.產(chǎn)品策劃經(jīng)理53.產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理64.產(chǎn)品美術(shù)經(jīng)理75.市場商務(wù)經(jīng)理7五、事業(yè)部運行步驟81.產(chǎn)品規(guī)劃與市場調(diào)研82.確定產(chǎn)品形態(tài)與進(jìn)度制定83.產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與測試84.產(chǎn)品運營與運維95.部門間協(xié)作106.外包商合作10六、項目管理101.項目整體管理102.項目范圍管理113.項目時間管理114.項目成本管理125.項目質(zhì)量管理126.項目HR管理127.項目溝通管理128.項目風(fēng)險管理139.項目采購管理14七、事業(yè)部員工獎懲制度141.目的142.適用范圍143.項目評估144.職責(zé)155.提成比例156.獎勵方案157.處罰方案16一、 成立背景及目的公司團隊經(jīng)過產(chǎn)品的磨礪，逐漸形成較為穩(wěn)定的“策研產(chǎn)銷營”流程，但公司現(xiàn)有管理機制不能很好的推動產(chǎn)品日后的發(fā)展和團隊管理。為了更好的完成公司對系列產(chǎn)品的布局和管理，提高團隊?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力，提高管理效率，提升產(chǎn)品銷量，優(yōu)化策劃、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、運營全流程的管控，特提出成立“事業(yè)部”。事業(yè)部的成立基于大事業(yè)部理念，同時結(jié)合公司實際情況，所有業(yè)務(wù)相關(guān)事宜統(tǒng)一歸事業(yè)部管理，公司上升為戰(zhàn)略執(zhí)行層，統(tǒng)管大戰(zhàn)略規(guī)劃制定、財務(wù)管理和人事管理。二、 主要任務(wù)及發(fā)展方向事業(yè)部直接對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品策劃、研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、用戶反饋與維系等全流程把控。成立事業(yè)部的任務(wù)主要有三項：1. 通過不斷迭代，研發(fā)出高質(zhì)量的系列產(chǎn)品，符合市場發(fā)展2. 實現(xiàn)系列產(chǎn)品盈利，逐步實現(xiàn)團隊自養(yǎng)3. 與其他部門協(xié)調(diào)，逐步培養(yǎng)出有戰(zhàn)斗力的團隊事業(yè)部的未來發(fā)展方向主要有兩個： 1. 以為核心品牌，通過戰(zhàn)斗力強的團隊，形成一系列產(chǎn)品組合2. 保證系列產(chǎn)品在市場中占有重要地位三、 組織架構(gòu)事業(yè)部定位為綜合型業(yè)務(wù)事業(yè)部，形成上述基本組織架構(gòu)，實際的編制人員數(shù)量將根據(jù)公司規(guī)定和實際業(yè)務(wù)量的發(fā)展而定?？紤]到成本和市場要求，事業(yè)部人員由三部分組成:1. 核心工作人員：以事業(yè)部經(jīng)理、主策、主程、主美、市場經(jīng)理為核心，下屬各工種員工構(gòu)成。2. 內(nèi)部借調(diào)人員：項目進(jìn)行到一定階段才需開始、且非一直需要的工種，如測試工程師、市場文案、運營設(shè)計等，需要從其他部門協(xié)調(diào)借調(diào)到事業(yè)部，工作期間歸事業(yè)部統(tǒng)一管理。3. 外包人員：從人力成本和時間成本角度考慮，針對部分設(shè)計內(nèi)容，如3D模型設(shè)計、動畫設(shè)計、特效設(shè)計等將實施外包。外包通過公司間外包合同執(zhí)行監(jiān)管。四、 核心員工職能描述1. 事業(yè)部經(jīng)理1) 直接上級：公司總經(jīng)理2) 直接下級：產(chǎn)品策劃經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、美術(shù)經(jīng)理、市場商務(wù)經(jīng)理3) 工作概述：負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、團隊建設(shè)、成本管控、市場定位和盈利。4) 主要職責(zé):A. 負(fù)責(zé)產(chǎn)品總體規(guī)劃和立項，各流程和時間節(jié)點的監(jiān)督，以及各部門或崗位間的協(xié)調(diào)；B. 負(fù)責(zé)團隊建設(shè)和培養(yǎng)，以及績效考核；C. 對項目成本和盈利負(fù)責(zé)。5) 主要管理權(quán)限：對本事業(yè)部一切業(yè)務(wù)相關(guān)事宜進(jìn)行管理，可發(fā)表人事任免意見，無直接財務(wù)管理權(quán)。6) 工作基本環(huán)境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學(xué)習(xí)、參觀或特別任務(wù)（如配合業(yè)務(wù)）；屬高階主管，加班參考公司現(xiàn)行加班管理制度。2. 產(chǎn)品策劃經(jīng)理1) 直接上級：事業(yè)部經(jīng)理2) 直接下級：系統(tǒng)策劃專員、關(guān)卡策劃專員、數(shù)值策劃專員、劇情策劃專員等3) 工作概述：負(fù)責(zé)整體概念設(shè)計及各分支策劃的實現(xiàn)，及策劃的培養(yǎng)、監(jiān)管與協(xié)調(diào)。4) 主要職責(zé):A. 制定產(chǎn)品流程、產(chǎn)品設(shè)計框架、功能模塊。B. 編寫產(chǎn)品設(shè)計框架的相關(guān)文檔C. 各策劃專員具體工作的分配D. 與主程和主美協(xié)作，保證開發(fā)進(jìn)度；配合其他部門做好輔助工作。E. 對產(chǎn)品進(jìn)行審核、測試，確保符合要求。F. 對上線產(chǎn)品不斷優(yōu)化，并跟進(jìn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)反饋。5) 主要管理權(quán)限：對策劃組一切業(yè)務(wù)相關(guān)事宜進(jìn)行管理，沒有人事任免和直接財務(wù)管理權(quán)。6) 工作基本環(huán)境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學(xué)習(xí)、參觀或特別任務(wù)（如配合業(yè)務(wù)）；屬中層主管，加班參考公司現(xiàn)行加班管理制度。3. 產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理1) 直接上級：事業(yè)部經(jīng)理2) 直接下級：各類開發(fā)工程師，運維工程師3) 工作概述：負(fù)責(zé)產(chǎn)品程序部分的實現(xiàn)，及設(shè)計師的培養(yǎng)、監(jiān)管與協(xié)調(diào)。4) 主要職責(zé):A. 制定開發(fā)流程，產(chǎn)品開發(fā)框架、主要功能模塊程序設(shè)計與開發(fā)。并編寫產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)文檔。B. 各開發(fā)工程師具體工作分配。C. 與主策和主美協(xié)作，保證開發(fā)進(jìn)度；配合其他部門做好輔助工作。D. 對代碼進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管、審核、測試，確保符合要求。E. 對研發(fā)組成員進(jìn)行技能培養(yǎng)。5) 主要管理權(quán)限：對研發(fā)組一切業(yè)務(wù)相關(guān)事宜進(jìn)行管理，沒有人事任免和直接財務(wù)管理權(quán)。6) 工作基本環(huán)境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學(xué)習(xí)、參觀或特別任務(wù)（如配合業(yè)務(wù)）；屬中層主管，加班參考公司現(xiàn)行加班管理制度。4. 產(chǎn)品美術(shù)經(jīng)理1) 直接上級：事業(yè)部經(jīng)理2) 直接下級：各類設(shè)計師3) 工作概述：負(fù)責(zé)產(chǎn)品美術(shù)部分的實現(xiàn)，及設(shè)計師的培養(yǎng)、監(jiān)管與協(xié)調(diào)。4) 主要職責(zé):A. 制定設(shè)計流程和產(chǎn)品主風(fēng)格，設(shè)計核心功能模塊。B. 各設(shè)計師具體工作分配。C. 與主策和主程協(xié)作，保證設(shè)計進(jìn)度；配合其他部門做好輔助工作。D. 對設(shè)計交付物進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管審核，確保符合要求。E. 對設(shè)計組成員進(jìn)行技能培養(yǎng)。5) 主要管理權(quán)限：對設(shè)計組一切業(yè)務(wù)相關(guān)事宜進(jìn)行管理，沒有人事任免和直接財務(wù)管理權(quán)。6) 工作基本環(huán)境描述：上班地點為公司所在地或項目所在地；出差要求指外出考察、學(xué)習(xí)、參觀或特別任務(wù)（如配合業(yè)務(wù)）；屬中層主管，加班參考公司現(xiàn)行加班管理制度。5. 市場商務(wù)經(jīng)理1) 直接上級：事業(yè)部經(jīng)理2) 直接下級：事業(yè)部市場商務(wù)人員3) 工作概述：負(fù)責(zé)完成公司業(yè)務(wù)指標(biāo)，及商務(wù)人員進(jìn)行培養(yǎng)、監(jiān)管與協(xié)調(diào)。4) 主要職責(zé):A. 對盈利結(jié)果直接負(fù)責(zé)。B. 制訂市場營銷計劃，并跟進(jìn)營銷進(jìn)度。C. 分解銷售業(yè)績?nèi)蝿?wù)，完成分配的業(yè)績?nèi)蝿?wù)。D. 完成各市場人員的具體工作分配。E. 跟進(jìn)監(jiān)督產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。F. 對員工任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)管審核，確保任務(wù)完成。G. 提升本部門商務(wù)人員的業(yè)務(wù)技能，監(jiān)督、幫助商務(wù)人員的成長管理。5) 主要管理權(quán)限：對市場組一切業(yè)務(wù)相關(guān)事宜進(jìn)行管理，沒有人事任免和直接財務(wù)管理權(quán)。6) 工作基本環(huán)境描述：上班地點為公司所在地或客戶在地；出差除公司要求的學(xué)習(xí)參觀或特別任務(wù)外，均屬于業(yè)務(wù)出差；屬中層主管，加班參考公司現(xiàn)行加班管理制度。五、 事業(yè)部運行步驟1. 產(chǎn)品規(guī)劃與市場調(diào)研針對市場需求和反饋，對新產(chǎn)品或新功能進(jìn)行預(yù)期規(guī)劃，確定研發(fā)大方向，即產(chǎn)品愿景。愿景規(guī)劃應(yīng)不多于3天。市場組針對產(chǎn)品愿景開展市場調(diào)研。調(diào)研以面對面、電話、問卷和現(xiàn)有調(diào)研報告信息收集等多種方式進(jìn)行，要覆蓋所有相關(guān)的人群和領(lǐng)域，市場調(diào)研至少保證2周有效信息收集的工作量，確保調(diào)研結(jié)果真實準(zhǔn)確。之后通過收集大量的市場信息展開分析，描繪用戶畫像，鎖定產(chǎn)品范圍和限制因素，排列需求優(yōu)先級，準(zhǔn)備項目立項。調(diào)研結(jié)果分析控制在2周以內(nèi)。整個市場調(diào)研中，結(jié)果分析是伴隨著調(diào)研實時進(jìn)行的，一般控制在24周，具體可依據(jù)愿景大小再進(jìn)行增減。2. 確定產(chǎn)品形態(tài)與進(jìn)度制定在市場調(diào)研與分析結(jié)束后，依據(jù)調(diào)研與分析的結(jié)果，在事業(yè)部經(jīng)理的組織主策、主程和主美召開產(chǎn)品會，由主策最終確定產(chǎn)品方向和游戲功能。之后進(jìn)行研發(fā)優(yōu)先級的排列，并于各業(yè)務(wù)組經(jīng)理制定工作計劃，確定進(jìn)度及里程碑時間節(jié)點。項目進(jìn)度確定之后正式啟動項目立項，辦理流程手續(xù)。期間各業(yè)務(wù)組開始準(zhǔn)備資源積累和儲備，待流程手續(xù)審批完成，正式啟動項目。3. 產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)與測試確定進(jìn)度后，產(chǎn)品進(jìn)入研發(fā)階段。本階段共分為三部分：1) 準(zhǔn)備部分：A. 策劃組依據(jù)主策制定的產(chǎn)品形態(tài)不斷完善細(xì)化各分支策劃內(nèi)容。B. 研發(fā)組開始技術(shù)儲備并開始主框架及核心模塊程序搭建，等待美術(shù)資源到位。C. 美術(shù)組在產(chǎn)品形態(tài)確定后由主美確定風(fēng)格，之后立即開始美術(shù)資源，特別是模型、動畫和特效資源的制作。2) 研發(fā)生產(chǎn)階段：A. 策劃組不斷測試、調(diào)整策劃案，并與程序和美術(shù)商討實現(xiàn)效果。B. 美術(shù)組不斷交付并修改美術(shù)資源，在研發(fā)組主要功能模塊開發(fā)的早期，完成模型、動畫和特效的交付物。UI設(shè)計在研發(fā)任務(wù)完成50%前完成。ID設(shè)計在主美確定風(fēng)格后包裝盒、說明書及內(nèi)含物的設(shè)計，在研發(fā)組開發(fā)完成前1周左右提交。C. 研發(fā)組在早期美術(shù)組提交交付物之前，完成主框架和核心模塊的開發(fā)；之后隨著全套交付物提交，依據(jù)進(jìn)度逐步實現(xiàn)主要功能模塊的開發(fā)。D. 市場組在立項之后由生產(chǎn)采購專員聯(lián)系生產(chǎn)供應(yīng)商，與事業(yè)部經(jīng)理、主策、主美不斷商討，確定最終打樣結(jié)果并完成打樣。3) 整合測試階段：A 策劃組依據(jù)最終策劃案，不斷測試、調(diào)整測試版本。B 美術(shù)組依據(jù)策劃要求，不斷調(diào)整各類美術(shù)資源，直至最終定稿。C 研發(fā)組依據(jù)策劃要求，開發(fā)測試功能，不斷調(diào)整各部分代碼。D 市場組提供實物樣品供測試使用，并整理反饋重新打樣。同時，開始營銷策劃，提供內(nèi)測用戶，并對內(nèi)測反饋進(jìn)行收集和分析。4. 產(chǎn)品運營與運維A 策劃組依據(jù)用戶反饋開始調(diào)整產(chǎn)品功能模塊，同時開始規(guī)劃下一版本。B 美術(shù)組依據(jù)市場組要求，開始準(zhǔn)備營銷需要的設(shè)計稿。同時依據(jù)策劃要求，開始調(diào)整當(dāng)前美術(shù)資源，并準(zhǔn)備下一階段的美術(shù)資源。C 研發(fā)組依據(jù)策劃要求，調(diào)整相應(yīng)功能模塊，并開始準(zhǔn)備下一版本開發(fā)的技術(shù)儲備。D 市場組開始依據(jù)營銷策劃，分步驟開展各類宣傳推廣任務(wù)，同時銷售按計劃完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，穩(wěn)步提高產(chǎn)品和品牌知名度、完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)、及時保質(zhì)處理用戶反饋，最終實現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟效益和社會效益。此外，客服需定期將用戶反饋提交給策劃，保證產(chǎn)品符合市場需求。5. 部門間協(xié)作事業(yè)部依據(jù)項目進(jìn)度需要，將與其他部門或事業(yè)部進(jìn)行跨部門合作，共同完成一部分工作。部門間協(xié)作由相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理提出，事業(yè)部經(jīng)理與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人商談，由事業(yè)部經(jīng)理的上級主管進(jìn)行協(xié)調(diào)。部門間協(xié)作暫時分為人員借調(diào)和任務(wù)外包兩種形式。人員借調(diào)是將相關(guān)職能人員直接調(diào)入事業(yè)部完成相應(yīng)工作。在事業(yè)部工作期間，績效由相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理評估，基本工資依據(jù)公司規(guī)定，但獎金依據(jù)績效結(jié)果隨事業(yè)部成員統(tǒng)一發(fā)放，工作內(nèi)容和評審均由事業(yè)部統(tǒng)一管理。借調(diào)結(jié)束后回原部門，事業(yè)部不再進(jìn)行任何管理。任務(wù)外包是將任務(wù)整個外包給相關(guān)部門，依據(jù)事業(yè)部經(jīng)理與部門負(fù)責(zé)人約定的時間和質(zhì)量完成。成本可以依據(jù)約定的時間、交付物質(zhì)量，并參考人力部給出的該部門人天報價進(jìn)行綜合計算，隨事業(yè)部成員的獎金統(tǒng)一發(fā)放；也可依據(jù)事業(yè)部經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人約定的分成比例，在項目盈利后參與定期的分成。6. 外包商合作所有公司間外包應(yīng)由事業(yè)部經(jīng)理向上級申請，由完成招標(biāo)、監(jiān)理工作，由律師審核流程手續(xù)與合同并出具有效法律證明文件。支付款項依據(jù)公司規(guī)定分批進(jìn)行支付。事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)外包商務(wù)部分談判，相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理負(fù)責(zé)外包業(yè)務(wù)部分談判及正式實施后的監(jiān)督與反饋。六、 項目管理1. 項目整體管理制定項目管理計劃：在項目立項后，事業(yè)部經(jīng)理召集各業(yè)務(wù)組經(jīng)理，綜合市場調(diào)研結(jié)果、上級領(lǐng)導(dǎo)要求和團隊情況，制定項目管理計劃。計劃一旦制定，事業(yè)部或相關(guān)項目組成員必須嚴(yán)格遵守，否則按照獎懲制度進(jìn)行處罰。項目管理計劃伴隨整個項目周期，當(dāng)新項目立項后，須重新制定。2. 項目范圍管理1) 收集需求依據(jù)產(chǎn)品愿景對市場進(jìn)行信息收集，并對收集的信息進(jìn)行梳理，明確需求。2) 定義范圍依據(jù)市場分析結(jié)果和上級領(lǐng)導(dǎo)要求，對項目進(jìn)行篩選和界定，確定實施的范圍。3) 任務(wù)拆分與創(chuàng)建用戶故事依據(jù)項目范圍和團隊成員能力，將實施任務(wù)逐級分解到最小，以用戶故事的形式交付相關(guān)業(yè)務(wù)組實施。3. 項目時間管理1) 定義任務(wù)當(dāng)一項任務(wù)計劃實施前，相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理會與相關(guān)崗位的工作人員協(xié)商，定義任務(wù)內(nèi)容、范圍、時間和標(biāo)準(zhǔn)，確保任務(wù)順利完成。2) 排列活動順序當(dāng)同時產(chǎn)生多個任務(wù)時，執(zhí)行人和其主管將協(xié)商，對任務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級排列。對于跨組的任務(wù)，由業(yè)務(wù)組經(jīng)理上報并由事業(yè)部經(jīng)理組織協(xié)商；對于跨部門的任務(wù)，由事業(yè)部經(jīng)理上報并由上級主管組織協(xié)商。3) 估算活動資源在開始項目或任務(wù)前，業(yè)務(wù)組負(fù)責(zé)人要預(yù)判需要調(diào)動的資源，之后匯總上報事業(yè)部經(jīng)理。事業(yè)部經(jīng)理對多個業(yè)務(wù)組成本進(jìn)行匯總并統(tǒng)一調(diào)控。4) 估算活動歷時在項目或任務(wù)開始前，業(yè)務(wù)組經(jīng)理要預(yù)估任務(wù)時長，之后進(jìn)行有針對性的任務(wù)分發(fā)。在之后的任務(wù)實施過程中，要時刻關(guān)注進(jìn)度，及時做出調(diào)整。5) 制定進(jìn)度計劃事業(yè)部經(jīng)理和各業(yè)務(wù)組經(jīng)理將上述各項預(yù)估結(jié)果進(jìn)行匯總，確定項目整體實施計劃。4. 項目成本管理1) 估算成本項目開始前，事業(yè)部經(jīng)理召集各業(yè)務(wù)組經(jīng)理開會，預(yù)估項目成本。項目成本應(yīng)包含時間成本、人力成本、各類采購成本、市場營銷費用等。隨著項目的進(jìn)行，會出現(xiàn)一些突發(fā)情況增加成本，事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理溝通，預(yù)估成本并嚴(yán)格控制成本增加。2) 制定預(yù)算事業(yè)部經(jīng)理依據(jù)預(yù)估成本，隨立項書提交項目預(yù)算。預(yù)算應(yīng)包含人員工資、獎金、各項福利待遇，各類采購和生產(chǎn)的支出，市場營銷費用等。在產(chǎn)品進(jìn)入測試期后，事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)與公司財務(wù)協(xié)作，統(tǒng)計項目實施的總成本，之后與市場組經(jīng)理開會，預(yù)估盈利空間。5. 項目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量：在正式實施前，事業(yè)部經(jīng)理與各業(yè)務(wù)組經(jīng)理開會，依據(jù)項目周期、市場需求和團隊能力共同制定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在實施過程中，對于未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的交付物給予前三次警告并修改、第四次扣除相應(yīng)獎金、第五次開除的處理。6. 項目HR管理制定HR計劃：在完成產(chǎn)品定義后，事業(yè)部經(jīng)理與公司HR協(xié)作，共同制定HR計劃。計劃包括：崗位需求、人員需求、招聘需求、內(nèi)部借調(diào)需求、部門間外包需求、解除事業(yè)部工作、辭退需求，以及工資發(fā)放、績效管理、獎金發(fā)放、福利發(fā)放等。此外，需要與HR協(xié)作制定部分定期培訓(xùn)計劃（如需要）及團隊建設(shè)活動計劃。7. 項目溝通管理規(guī)劃溝通：在制定愿景前，事業(yè)部經(jīng)理召集各業(yè)務(wù)組經(jīng)理開會，共同制定項目實施后的溝通規(guī)范。規(guī)范包括：上下級溝通、跨業(yè)務(wù)組溝通、跨部門溝通、交付物反饋規(guī)范、定義會議類型及會上溝通機制、突發(fā)事件處理等。特別對于交付物，必須在24小時內(nèi)給出明確反饋，否則視為未能按期完成交付，由業(yè)務(wù)組經(jīng)理和相關(guān)員工共同承擔(dān)處罰。溝通規(guī)范一旦制定，由業(yè)務(wù)組經(jīng)理通知各自組員，所有事業(yè)部人員必須遵守。否則依據(jù)獎懲制度進(jìn)行處罰。8. 項目風(fēng)險管理1) 規(guī)劃風(fēng)險管理項目立項前，事業(yè)部經(jīng)理召集各業(yè)務(wù)組經(jīng)理開會，對各自組可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)判和梳理，進(jìn)行分級管理。之后對所有潛在的風(fēng)險制定應(yīng)對方案，將風(fēng)險造成的損失降到最小。2) 識別風(fēng)險通過機器自動檢測和人工流程管控兩種方式，對于項目實施過程中出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的風(fēng)險，進(jìn)行管控。機器檢測針對具體員工的實施情況進(jìn)行檢測，從完成度、質(zhì)量、異常反饋等幾個方面來監(jiān)管；人工管控主要針對流程、進(jìn)度、成本進(jìn)行跟蹤，確保流程上風(fēng)險的及時鑒別。3) 實施風(fēng)險定型分析在風(fēng)險預(yù)判會議上，依據(jù)業(yè)務(wù)具體情況對風(fēng)險進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的應(yīng)對方案。之后在實施過程中，針對出現(xiàn)的風(fēng)險可直接做出定型分析并實施應(yīng)對方案。4) 實施風(fēng)險定量分析在風(fēng)險預(yù)判會議上，依據(jù)業(yè)務(wù)具體情況對風(fēng)險發(fā)生的頻率進(jìn)行數(shù)量級分類，并制定相應(yīng)的應(yīng)對方案。之后在實施過程中，針對出現(xiàn)的風(fēng)險可直接做出定量分析并實施應(yīng)對方案。5) 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對在風(fēng)險預(yù)判會議上，依據(jù)風(fēng)險的類型和數(shù)量級，會制定出不同的可實施應(yīng)對方案。同時，在日常實施過程中，對突發(fā)情況的處理進(jìn)行總結(jié)，逐步規(guī)范和健全風(fēng)險應(yīng)對方案。9. 項目采購管理規(guī)劃采購：1) 產(chǎn)品生產(chǎn)物料采購產(chǎn)品打樣和生產(chǎn)過程中的物料采購，由市場組監(jiān)管、生產(chǎn)采購專員直接負(fù)責(zé)。生產(chǎn)采購專員應(yīng)在項目立項之后，開始聯(lián)系供應(yīng)商準(zhǔn)備打樣。在物料設(shè)計稿和尺寸要求確定后正式開始打樣，打樣交付物的交付應(yīng)不晚于產(chǎn)品測試開始。當(dāng)測試完成后，生產(chǎn)采購專員將最終定稿的樣品與生產(chǎn)供應(yīng)商進(jìn)行確定，當(dāng)日后有訂貨時，直接聯(lián)系供應(yīng)商生產(chǎn)并交付客戶。2) 辦公耗通過材采購辦公用品的采購由員工直接向業(yè)務(wù)部經(jīng)理提交申請，業(yè)務(wù)部經(jīng)理在獲得上級批示后，聯(lián)系辦公室或相關(guān)部門完成辦公耗材采購的申報，之后由辦公室負(fù)責(zé)完成采購并交給相應(yīng)員工。七、 事業(yè)部員工獎懲制度1. 目的為充分發(fā)揮員工的積極性，創(chuàng)造性，達(dá)到公司的經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)員工和公司共同發(fā)展，事業(yè)部將確定項目提成及獎金比例、發(fā)放、扣減及調(diào)整辦法等有關(guān)事項，結(jié)合公司具體情況，特制定項目獎懲制度。2. 適用范圍事業(yè)部全體員工（借調(diào)人員計算借調(diào)期間的）。3. 職責(zé)產(chǎn)品銷售工作由事業(yè)部市場組負(fù)責(zé)，但產(chǎn)品售前演示應(yīng)有其他組經(jīng)理或制定負(fù)責(zé)人參與。整個項目驗收合格并且產(chǎn)品銷售出去才有項目獎金。整個項目提前驗收完成可在原績效獎金基礎(chǔ)上增加20%，延期一個月內(nèi)完成在原績效獎金基礎(chǔ)上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金基礎(chǔ)上減20%。4. 提成比例按月度提取單獨項目毛利收入的25%作為該項目的獎金發(fā)放。5. 獎勵方案1) 項目獎金總額=單筆項目收入項目類型提成比例，項目獎金總額由事業(yè)部經(jīng)理獎金、事業(yè)部獎金和獎金池組成，其中，獎金分配方法如下：A. 事業(yè)部經(jīng)理獎金=項目獎金總額20%B. 事業(yè)部獎金=項目獎金總額75%C. 獎金池獎金=項目獎金總額5%2) 事業(yè)部獎金提前抽取30%交由事業(yè)部平均分配，剩余70%的獎金由事業(yè)部全體成員按工作難度和工作量大小確定的比例進(jìn)行分配。3) 事業(yè)部成員個人獎金=事業(yè)部獎金30%/事業(yè)部人數(shù)+事業(yè)部獎金70%個人系數(shù)4) 個人系數(shù)反映了不同崗位、不同職能的人員對項目運作的不同影響，充分體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)度，在考核時，由事業(yè)部經(jīng)理和事業(yè)部員工共同確定其他人員的系數(shù)值。 備注：事業(yè)部全體成員個人系數(shù)和1。5) 獎金池的獎金屬于事業(yè)部成員共同所有，由事業(yè)部經(jīng)理和公司財務(wù)分別負(fù)責(zé)使用和監(jiān)管。獎金池資金主要用于團隊建設(shè)(如團隊拓展訓(xùn)練等活動)、員工生日禮物、節(jié)日禮物、團隊突出貢獻(xiàn)獎勵、團隊競賽獎勵等。當(dāng)事業(yè)部業(yè)績未完成時，也將先從獎金池開始扣除。例：事業(yè)部如期完成A產(chǎn)品并成功將A產(chǎn)品推向市場，完成訂單金額10萬，毛利收入4萬。A產(chǎn)品屬于A類項目，若事業(yè)部共有3人，分別是事業(yè)部經(jīng)理甲，A業(yè)務(wù)組經(jīng)理乙和A業(yè)務(wù)組員工丙。按項目獎勵分配方案分配：1. 項目獎金總額=單筆項目毛利收入25%=4萬25%=10000元2. 事業(yè)部經(jīng)理獎金=項目獎金總額20%=1000020%=2000元3. 事業(yè)部獎金=項目獎金總額75%=1000075%=7500元4. 獎金池獎金=項目獎金總額5%=500元 5. 事業(yè)部獎金抽取30%平均分配給組內(nèi)成員：750030%=2250元6. 剩余獎金（7500-2250=5250）由事業(yè)部經(jīng)理確定分配比例如下：甲0.5；乙0.3；丙0.2，由部門主任審批同意按上述比例分配，因此：a. 甲可分得項目獎金： 2000 + 2250/3 +52500.5=5375b. 乙可分得項目獎金：2250/3 +52500.3=2325c. 丙可分得項目獎金：2250/3 +52500.2=18006. 處罰方案1) 項目進(jìn)度處罰排除不可抗力的影響，項目延期一個月內(nèi)完成在原績效獎金基礎(chǔ)上減10%，延期一個月以上完成在原績效獎金基礎(chǔ)上減20%。2) 銷售業(yè)績處罰A. 當(dāng)沒有銷售業(yè)績時，整個事業(yè)部無獎金發(fā)放，市場組只發(fā)基本工資，其余各業(yè)務(wù)組發(fā)放基本工資和績效。B. 當(dāng)銷售業(yè)績未達(dá)到該周期標(biāo)準(zhǔn)時，市場組完成業(yè)績的員工按個人業(yè)績應(yīng)得獎金進(jìn)行發(fā)放，其余市場組員工只發(fā)基本工資；其他各業(yè)務(wù)組發(fā)放基本工資和績效。C. 當(dāng)銷售業(yè)績達(dá)到該周期業(yè)績?nèi)蝿?wù)時，事業(yè)部統(tǒng)一發(fā)放獎金，不進(jìn)行處罰。3) 工作過失處罰A. 事業(yè)部經(jīng)理：在項目實施過程中，在協(xié)調(diào)和監(jiān)督中出現(xiàn)較大失誤的，對問題未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當(dāng)前周期事業(yè)部經(jīng)理項目獎金和所有應(yīng)得的項目獎金，第三次取消事業(yè)部經(jīng)理職務(wù)。對于當(dāng)前周期未能按期完成項目的，第一次給予警告并扣除當(dāng)前周期事業(yè)部經(jīng)理項目獎金50%，第二次扣除該周期內(nèi)所有項目獎金。對于當(dāng)前周期未能達(dá)到銷售業(yè)績的，扣除當(dāng)前周期事業(yè)部經(jīng)理項目獎金和所有應(yīng)得的項目獎金。 B. 業(yè)務(wù)組經(jīng)理：在項目實施過程中，在協(xié)調(diào)和監(jiān)督中出現(xiàn)較大失誤的，對問題未能客觀公正處理的，第一次給予警告，第二次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得的項目獎金，第三次取消業(yè)務(wù)組經(jīng)理職務(wù)。對于當(dāng)前周期內(nèi)，未能按期和按要求完成策劃、美術(shù)或程序開發(fā)等相關(guān)業(yè)務(wù)實施，第一次扣除當(dāng)前周期相關(guān)業(yè)務(wù)組經(jīng)理所有應(yīng)得的項目獎金，第二次扣除所有項目獎金及績效50%，第三次扣除所有績效；未能達(dá)到銷售業(yè)績的，扣除當(dāng)前周期市場組經(jīng)理所有應(yīng)得的項目獎金。C. 策劃組員工：在當(dāng)前實施周期內(nèi)，未能按期完成策劃內(nèi)容，第一次給予警告，第二次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當(dāng)月績效30%。當(dāng)出現(xiàn)較嚴(yán)重策劃失誤，扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得項目獎金；當(dāng)出現(xiàn)中等策劃失誤，扣除一半項目獎金；當(dāng)出現(xiàn)較輕策劃失誤，給予警告，警告三次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得項目獎金。D. 研發(fā)組員工：在當(dāng)前實施周期內(nèi)，未能按期完成開發(fā)任務(wù)，第一次給予警告，第二次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當(dāng)月績效30%。若未能按要求完成開發(fā)，依據(jù)完成度或偏差度，第一次給予警告，由研發(fā)組經(jīng)理指導(dǎo)完成；第二次扣除當(dāng)前周期一半項目獎金；第三次扣除全部項目獎金。當(dāng)出現(xiàn)較嚴(yán)重bug，扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得項目獎金；當(dāng)出現(xiàn)中等bug，扣除當(dāng)前周期一半項目獎金；當(dāng)出現(xiàn)較輕bug，給予警告，警告三次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得項目獎金。E. 美術(shù)組員工：在當(dāng)前實施周期內(nèi)，未能按期完成設(shè)計任務(wù)，第一次給予警告，第二次扣除當(dāng)前周期所有應(yīng)得的項目獎金，第三次扣除所有項目獎金及當(dāng)月績效30%。若未能按要求完成設(shè)計，依據(jù)完成度或偏差度，第一次給予警告，由美術(shù)組經(jīng)理指導(dǎo)完成；第二次扣除當(dāng)前周期一半項目獎金；第三次扣除全部項目獎金