制造企業(yè)職位薪酬體系的實(shí)例設(shè)計(jì)..doc

企業(yè)論壇一、C 公司薪酬管理存在的問題C 公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的民營企業(yè),現(xiàn)有員工500多人,主要面向廣東及國際市場銷售五金產(chǎn)品,其產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)不多,屬于大批量生產(chǎn)模式。C 公司長期在廣東地區(qū)一直處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位,但近幾年隨著行業(yè)內(nèi)競爭的加劇,其地位降到追隨者行列。面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),C 公司經(jīng)過較深入的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。通過實(shí)地調(diào)研訪談、問卷調(diào)查以及工資體系數(shù)據(jù)資料分析,C 公司薪酬體系存在以下三個(gè)比較突出的問題:(一績效工資缺位,對(duì)員工激勵(lì)不足C 公司的工資由基本工資、崗位工資和績效工資等三項(xiàng)構(gòu)成?；竟べY和崗位工資分別占工資總額的50%和35%,以固定工資形式發(fā)放。工資構(gòu)成中沒有工齡工資,很多在公司工作多年的員工工資與崗位相同的新進(jìn)員工一致,備感不公。而績效工資是激勵(lì)薪酬的重要組成部分,是員工與企業(yè)“同呼吸、共命運(yùn)”的重要體現(xiàn)。但在C 公司的主體薪酬結(jié)構(gòu)中,績效工資只占工資總額的15%左右,更糟糕的是公司沒有對(duì)員工進(jìn)行績效考核,所謂15%的動(dòng)態(tài)工資實(shí)際是固定工資中的一部分,根本起不到應(yīng)有的作用。(二缺乏有效晉升機(jī)制,骨干員工流失嚴(yán)重目前C 公司員工只有行政晉升一條通道:普通員工班組長主管經(jīng)理,公司職位不多,晉升機(jī)會(huì)有限,并且晉升時(shí)間比較漫長。在當(dāng)前的薪酬體系下,行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑,使能力強(qiáng)而資歷低的核心骨干感到不公平,導(dǎo)致骨干人才流失。(三沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征,員工抱怨多C 公司的薪酬結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)不同崗位的業(yè)務(wù)特征以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)特征,過分強(qiáng)調(diào)薪酬體系的簡單、易操作,所有崗位的薪酬構(gòu)成一樣,各部分比例設(shè)置也一刀切,與崗位特征不一致,員工抱怨多,激勵(lì)作用弱化。二、職位薪酬體系設(shè)計(jì)面對(duì)激烈的市場競爭,C 公司提出了低成本發(fā)展戰(zhàn)略作為其基本競爭戰(zhàn)略,但由于原有薪酬體系中績效工資缺位,薪酬管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫鉤,對(duì)員工行為也缺乏必要的引導(dǎo)和激勵(lì)。因此,薪酬制度的變革是C 公司面臨的一個(gè)重要課題。(一職位體系的確定結(jié)合C 公司的情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn),根據(jù)員工的任職資格,將全部崗位劃分為三個(gè)職位系:管理系、營銷系和作業(yè)系。在職位系平臺(tái)的基礎(chǔ)上,將員工分為三層五類,即決策層(A 類、執(zhí)行層(B 、C 類和操作層(D 、E 類(見表1。任職資格的高低取決于其所具備的條件和能力水平內(nèi)容摘要本文以廣東省某集團(tuán)公司為例,探討如何設(shè)計(jì)基于職位系的薪酬制度,在分析其原薪酬體系的基礎(chǔ)上對(duì)其進(jìn)行再設(shè)計(jì),取得了較好的實(shí)踐效果。關(guān)鍵詞職位系職位薪酬制造企業(yè)職位薪酬體系的實(shí)例設(shè)計(jì)方妙英崗位因素壓鑄鉆床拋光沖壓焊接烤漆組裝技術(shù)含量A C B B A B C 不安全性ACDABBC工作強(qiáng)度B C A C B B A 不良工作環(huán)境C C A C C A E 合計(jì)分?jǐn)?shù)32203023293121表2崗位工資制定方法系類層級(jí)管理類營銷類作業(yè)類職位系A(chǔ) 類決策層職位總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師(教授B 類部門經(jīng)理級(jí)職位財(cái)務(wù)部經(jīng)理、管理部經(jīng)理等各部門經(jīng)理、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、高級(jí)工程師營銷經(jīng)理C 類主管級(jí)職位各部門主管、工程師、會(huì)計(jì)師營銷主管D 類組長級(jí)職位倉庫組長、保安隊(duì)長等各部門主管下屬的班組長、助理工程師市場稀缺作業(yè)員E 類職員及職位外發(fā)員、報(bào)價(jià)員、會(huì)計(jì)、人事專員、統(tǒng)計(jì)員、技術(shù)員、生產(chǎn)計(jì)劃員等業(yè)務(wù)員作業(yè)員表1C 公司職種歸類細(xì)分的高低,任職資格的構(gòu)成要素主要包括任職者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和績效要求。在管理崗位有限的基礎(chǔ)上,為了吸引更多的人才,在將員工分類時(shí)打破傳統(tǒng)的等級(jí)工資制度下只有升官才能升薪的管理,具有技術(shù)職稱的員工都能在本職系內(nèi)得到升薪。員工隨著職稱的提高,相應(yīng)的工資水平也不斷提高。例如,工程師可享受主管級(jí)待遇,高級(jí)工程師則可享受經(jīng)理級(jí)待遇。這樣就可以給具有職業(yè)技術(shù)職稱的員工提供了與管理人員同等的地位、薪酬和更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),對(duì)他們產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。(二各職類薪酬結(jié)構(gòu)的確定依據(jù)權(quán)變理論和馬斯洛的需求層次理論,針對(duì)三個(gè)職位系,對(duì)C 公司的薪酬采取分類管理的辦法,即不同類別的員工采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)形式,使C 公司的薪酬體系對(duì)人力資源管理有較強(qiáng)的針對(duì)性,有效避免公司決策層、執(zhí)行層、操作層等不同層次之間,工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)性質(zhì)本來縱向不可比,卻采用相同薪酬種類而產(chǎn)生的不公平感。因此,將C 公司的薪酬體系設(shè)計(jì)為崗位績效工資制和提成工資制兩種。1.非營銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu)C 公司屬于傳統(tǒng)的制造型企業(yè),公司的管理職位系、工程技術(shù)職位系以及作業(yè)職位系的員工較適用于崗位績效工資制。其構(gòu)成主要包括以下四部分:基本工資。根據(jù)員工從事的工種確定的固定月工資,只要員工每月達(dá)到規(guī)定的出勤天數(shù),就可以拿到基本工資。用以保障員工的最低生活水平需要,參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)規(guī)定確定,約占工資總額的20%。崗位工資。公司首先將各生產(chǎn)作業(yè)崗位按技術(shù)含量、不安全性、工作強(qiáng)度和不良工作環(huán)境四因素,制定A 、B 、C 、D 、E 五個(gè)等級(jí),分別對(duì)應(yīng)10、7、5、3、1分值,表示優(yōu)到差,得出分值越大,工資標(biāo)準(zhǔn)越高,然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)和公司原工資標(biāo)準(zhǔn)制定每個(gè)崗位工資標(biāo)準(zhǔn),占工資總額的40%左右(如表2。崗位工資實(shí)行一崗多薪,即同一崗位有多個(gè)檔次的工資標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)檔次之間拉開差距,使員工有升級(jí)加薪的空間。低薪等的上限要比高薪等的下限高,這樣,職位低的員工如果能力強(qiáng)、業(yè)績好也可能拿到比他的上級(jí)主管還要高的工資。還要注意的是層級(jí)越高,薪等的寬帶幅度越大。因?yàn)閷蛹?jí)越高,員工的工作能力和績效對(duì)薪酬的影響越大。工齡工資。隨著員工工齡的增加而增加,是公司對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等積累所給予的補(bǔ)償,對(duì)老員工的一種獎(jiǎng)勵(lì),促使員工安心在公司工作。為了避免對(duì)初進(jìn)公司各方面素質(zhì)較好的員工造成消極影響,使他們誤認(rèn)為想增加工資只有靠熬時(shí)間,工齡工資只占工資總額的3%。績效工資。作為動(dòng)態(tài)工資,與個(gè)人的績效和公司效益掛鉤,占工資總額的40%左右。考慮到不同管理崗位和作業(yè)員崗位差異的懸殊性,為使績效工資起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,針對(duì)不同崗位的員工設(shè)計(jì)兩條不同的績效工資計(jì)算公式。第一,C 公司產(chǎn)品規(guī)格少,型號(hào)少,屬于大批量生產(chǎn),因此企業(yè)論壇企業(yè)論壇針對(duì)作業(yè)系中的作業(yè)員,其績效工資是在崗位工資以外,員工超額完成規(guī)定的生產(chǎn)任務(wù)就能得到更多的工資。確定和計(jì)算方法如下:作業(yè)員的績效工資=總工資40%(1+實(shí)際產(chǎn)量-標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量定額=(正常作業(yè)時(shí)間-準(zhǔn)備結(jié)束時(shí)間單件產(chǎn)品時(shí)間(1+休息時(shí)間百分?jǐn)?shù)休息時(shí)間百分?jǐn)?shù)=(作業(yè)班休息時(shí)間基本作業(yè)時(shí)間+輔助作業(yè)時(shí)間100%C公司領(lǐng)先地位不保的主要原因是生產(chǎn)效率低下,導(dǎo)致產(chǎn)品成本增大。因此,針對(duì)作業(yè)員設(shè)計(jì)的績效工資可以將作業(yè)員的經(jīng)濟(jì)效益與生產(chǎn)任務(wù)緊緊連在一起,員工的績效工資來自于生產(chǎn)產(chǎn)量,實(shí)際產(chǎn)量越高,績效工資就越多。由于績效工資的核算高度透明,員工當(dāng)天就可以算出本人的工資情況,較好地調(diào)動(dòng)了員工的積極性,提高生產(chǎn)效率。第二,除作業(yè)系中的員工,其余人員績效工資的計(jì)算都以個(gè)人績效考核結(jié)果為依據(jù),并結(jié)合公司的整體經(jīng)營業(yè)績,具體計(jì)算方法如下:績效工資=崗位工資績效系數(shù)效益系數(shù)績效系數(shù)=績效考核得分/績效考核總分其中,績效系數(shù)是員工履行崗位職責(zé)好壞的標(biāo)志,與績效考核結(jié)果直接掛鉤。效益系數(shù)根據(jù)公司的效益確定,考慮到不同職位的員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響不同,所以其效益系數(shù)浮動(dòng)范圍不一。例如,操作層的員工對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接影響有限,其效益系數(shù)控制在80%110%,而決策層的管理人員與公司的經(jīng)營業(yè)績有著密切聯(lián)系,所以其效益系數(shù)在50%150%。2.營銷類人員的薪酬結(jié)構(gòu)提成工資制適用對(duì)象為公司的業(yè)務(wù)員,由基本工資和提成工資兩部分組成?；竟べY。用以確保C公司業(yè)務(wù)員的基本生活費(fèi)用,從而使他們感到工作可靠,并對(duì)公司有信任感?？紤]到C公司原薪酬制度業(yè)務(wù)員的工資100%以固定工資的形式發(fā)放,不宜將基本工資定得過低,以免員工接受不了,適得其反,這里設(shè)定為工資總額的50%,保證提成工資的激勵(lì)效果。提成工資,計(jì)算方法如下:業(yè)務(wù)員的提成工資=目標(biāo)提成額提成實(shí)現(xiàn)率=(員工標(biāo)準(zhǔn)工資系數(shù)銷售額目標(biāo)達(dá)成率銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實(shí)際銷售額目標(biāo)銷售額100%銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率=!(實(shí)際銷售價(jià)格銷量!(目標(biāo)銷售價(jià)格銷量100%其中,目標(biāo)提成額由員工標(biāo)準(zhǔn)工資乘以不同系數(shù)來確定,標(biāo)準(zhǔn)工資可以參考業(yè)務(wù)員的市場工資來制定,基本工資和提成工資各占工資總額的50%,因此系數(shù)為50%。提成實(shí)現(xiàn)率從銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價(jià)格實(shí)現(xiàn)率兩個(gè)維度來考慮,這可避免單純以銷售數(shù)量為唯一考核指標(biāo)的弊端。通過制定提成工資,使現(xiàn)有的業(yè)務(wù)員經(jīng)過努力可以拿到比現(xiàn)在更高的工資,提高他們工作的積極性,以此擴(kuò)大市場占有率。三、企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)過程中應(yīng)注意的問題(一重新確定公司文化和經(jīng)營戰(zhàn)略由于薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及到企業(yè)文化以及經(jīng)營戰(zhàn)略。因此,企業(yè)在決定實(shí)施薪酬變革時(shí),必須首先審查自己的文化、價(jià)值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略,看它們與薪酬改革的理念是否一致。薪酬改革要求企業(yè)必須形成一種績效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化和參與文化。(二千方百計(jì)吸引廣大員工參與薪酬體系改革薪酬改革要得到員工的普遍支持,就必須及時(shí)全面地與員工溝通,讓員工都能清晰地理解新的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的用意,讓員工看到自己的未來發(fā)展方向,鼓勵(lì)員工工作行為和結(jié)果與企業(yè)的目標(biāo)保持一致。一些企業(yè)在實(shí)踐中成立的“薪酬改革項(xiàng)目小組”的目的就是盡可能地使那些在薪酬改革過程中起關(guān)鍵作用的人員參與進(jìn)來。除了員工參與之外,進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),還需要做好與部門經(jīng)理、主管級(jí)員工的溝通。由于這部分員工既是公司管理層的組成部分,也是受影響的核心員工。因此,只有讓他們?nèi)娉浞值亓私膺@個(gè)系統(tǒng),才能使其清(下轉(zhuǎn)第92頁晰地與部門員工進(jìn)行溝通。(三注意提高非人力資源經(jīng)理人員的人力資源管理能力薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整后,非人力資源經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。這就要求非人力資源經(jīng)理人員在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度,能與人力資源部門一起作出對(duì)員工行為、態(tài)度以及工作業(yè)績可能產(chǎn)生直接影響的關(guān)鍵性決策。如果沒有一支成熟的管理隊(duì)伍,在實(shí)際薪酬設(shè)計(jì)過程中必然困難重重。(四制定配套的員工培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的目的是鼓勵(lì)員工努力提高自身能力,掌握更多技能,以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力和適應(yīng)外部環(huán)境的靈活性,鼓勵(lì)員工創(chuàng)新。為此,企業(yè)在進(jìn)行薪酬改革的同時(shí),必須就各職位或各職級(jí)需要具備的能力制定完善的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃,并積極推行。只有這樣,才能使員工不斷獲取新的技能,在報(bào)酬方面得到應(yīng)有的增長,也只有這樣,企業(yè)才能從薪酬改革中獲利,獲得一支真正有競爭力的員工隊(duì)伍。參考文獻(xiàn):1.董春艷:戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的實(shí)踐應(yīng)用,載中國人力資源開發(fā),2005年第11期。2.畢烈恭:崗位工資+績效工資=走得遠(yuǎn),載人力資源,2005年第11期。3.黃岳鈞:建構(gòu)職務(wù)薪酬制度的三大注意事項(xiàng),載銷售與管理,2006年第9期。4.張文松、王樹祥、唐宗沅:中國金融電子化公司薪酬體系設(shè)計(jì),載中國勞動(dòng),2005年第12期。5.劉昕:薪酬管理,中國人民大學(xué)出版社,2003年版。(作者單位:東莞理工學(xué)院責(zé)編一心Tel:010-*E-mail:工的離職傾向。性別、年齡、教育程度、職位、工作年限對(duì)離職意向無顯著影響。婚姻狀況、月工資收入對(duì)離職意向有顯著影響。收入越高者與收入越低者的離職意向都較低。(二企業(yè)福利能增強(qiáng)組織保持力,有助于留住知識(shí)型員工首先,企業(yè)福利與員工對(duì)企業(yè)的滿意度呈顯著正相關(guān)聯(lián)系,企業(yè)福利好,員工對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)高。其次,員工滿意度與離職傾向呈顯著負(fù)相關(guān),說明員工滿意度高,離職傾向低,即組織保持力高。最后,福利滿意度、月工資收入、婚否狀況和工作年限是影響組織保持力的最重要的因素。福利制度的設(shè)計(jì)比工資方式可以產(chǎn)生更好的員工分類效果。(三不同類型的福利對(duì)組織保持力的影響不同首先,不同性質(zhì)企業(yè)在貨幣福利與非貨幣福利方面存在差異,這也是不同性質(zhì)企業(yè)組織保持力不同的重要原因之一。國有企業(yè)的福利滿意度水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美資及其他類型企業(yè),但在員工保持力方面卻不及美資。究其因,國企在非貨幣福利方面與美資企業(yè)略有差距。初步顯示非貨幣福利對(duì)組織保持力的影響強(qiáng)于貨幣福利。企業(yè)規(guī)模對(duì)組織保持力的影響不明顯。其次,進(jìn)一步的研究顯示,貨幣福利、非貨幣福利對(duì)離職意向、留職意向員工的影響不同。福利對(duì)有離職意向的員工有較大的影響力,非貨幣性福利對(duì)員工的離職意向有更大的影響力。留職意向員工和離職意向員工的側(cè)重點(diǎn)不同,能夠增加員工留職意向的福利項(xiàng)目不一定能降低員工離職意向。最后,進(jìn)一步驗(yàn)證貨幣福利與非貨幣福利對(duì)不同意向員工的影響不同。非貨幣福利對(duì)組織員工保持力比貨幣福利有更大的貢獻(xiàn),企業(yè)應(yīng)該在非貨幣福利方面增加投入