跨國公司本土化戰(zhàn)略及其對我國企業(yè)國際化經營的啟示.doc

跨國公司本土化戰(zhàn)略及其對我國企業(yè)國際化經營的啟示張棟梁 ,寧德煌(昆明理工大學 管理與經濟學院 ,云南 昆明 650093)摘要: 隨著中國加入 WTO ,越來越多的跨國公司在中國落地生根 ,它們實施研發(fā)、 采購、 人力資源、 產品、 銷售渠道、 促銷等的本土化戰(zhàn)略 ,全方位融入我國經濟 ,取得了巨大的收益.面對日益加劇的國內競爭 ,我國企業(yè)紛紛走出國門 ,積極參加國際競爭.跨國公司的本土化經營的成功經驗 ,對我國企業(yè)的國際化進程 ,有很好的借鑒意義.關鍵詞: 跨國公司;本土化;國際化經營中圖分類號:F740122 文獻標識碼:A 文章編號:1007 - 855X(2003) 04 - 0135 - 05Local Strategies of MNE and Its Inspiration tothe International Operation of Chinese CompaniesZHANG Do ng2 liang , NING De2huang(Faculty of Management and Economics , Kunming University of Science and Technology , Kunming 650093 , China)Abstract : As China joins WTO , more and more multinational enterprises (MNE) get into China s market . Theycarry out local strategies such as R& D , raw material stocking , man power management , distribution channel ,and sales promotion , etc , which makes them in harmony with China s economy in all sides , and gets tremendousbenefits. Faced with increasing acute national competition , China s companies get into global market one afteranother , and take good part in the international competition. The success ful experiences of the local operation ofMNE have a good inspiration to the international course of China s companies.Key words : multinational enterprise (MNE) ; local strategies ; international operation0 引 言2001 年 11 月 ,中國加入 WTO ,意味著中國的經濟運行環(huán)境將進一步國際化.在過去的一年里 ,隨著國門的開放 ,越來越多的著名跨國公司進入了中國龐大的市場.我們將不可避免地融入世界經濟體系 ,迎接經濟全球化的挑戰(zhàn).面對跨國公司的咄咄攻勢 ,我國企業(yè)當然不會在經濟全球化的時代中坐失良機 ,發(fā)展跨國經營 ,搶灘國際市場已經成為我國發(fā)展經濟的共識 ,這是我們融入國際經濟一體化大潮 ,并在這個沒有硝煙的大經貿戰(zhàn)場中求生存、 求發(fā)展的必然選擇.1 跨國公司的本土化戰(zhàn)略隨著全球經濟一體化的發(fā)展,發(fā)展跨國經營已成為當今世界經濟運行的主要特征 ,跨國公司在國際經濟活動中已成為最活躍、 最重要、 最具影響力的組織形式.成功的跨國公司的經營準則是: “思維全球化 ,行動本土化” .跨國公司本土化是跨國公司針對東道國市場的某些獨特的方面所做出的適應性調整 ,通過這種調整可以使企業(yè)保持或提高競爭優(yōu)勢 ,更好地融入東道國 ,從而取得跨國經營的成功.在經濟全球化的今天 ,跨國公司的本土化戰(zhàn)略直接決定擴張的速度和資本收益 ,進入中國經營的著名跨國公司幾乎無一不是從 “本土化” 入手逐步占領中國市場的.從市場調研、 產品研發(fā)、 銷售網絡、 人才培養(yǎng)、 宣傳推廣 ,乃至原料采購、 管理方式 ,這些公司都依據中國國情和消費需求進行了改造.主要表現在以下方面:1. 1 技術研發(fā)本土化技術研發(fā)本土化是指跨國公司在東道國設立研發(fā)機構,并利用當地的優(yōu)秀人才 ,開發(fā)出適合當地市場的產品 ,更好的適應市場需求的過程.設立研發(fā)分支機構 ,爭搶國內優(yōu)秀人才和技術 ,這比單一的資本投入更具戰(zhàn)略眼光.截至 2002 年 6 月底 ,大型跨國公司在我國設立的獨立研發(fā)機構已經超過 150 家 ,主要集中在信息通訊、 生物制藥、 精細化工、 運輸設備制造等行業(yè).中國正在成為跨國公司的全球研發(fā)基地. 1998 年11 月 ,微軟在北京中關村成立 “微軟中國研究院”,是微軟在美國境外的最大科研機構 ,1000 名員工中絕大部分都是中國科技界的精英1 .比爾 蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機: “選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院 ,是因為中國有許多優(yōu)秀的人才.” 外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國市場的產品 ,還包括研究中國社會和變化 ,以更好地適應本土化的要求.1. 2 原料采購本土化原料采購本土化是跨國公司在東道國進行原料采購,在全球范圍內優(yōu)化資源配置的行為.可口可樂中國公司的副總裁盧炳松最喜愛與人辯論的題目是:非常可樂和可口可樂誰更中國 ?“娃哈哈總喜歡把非?？蓸窐松?中國人自己的可樂 的牌子 ,但我不這樣看.首先娃哈哈是一個已經被法國達能控股的公司 ,而可口可樂在中國的大部分廠都是與中國方面合資的 ,而且所有合資廠都是由中國方面控股的.再說材料 ,可口可樂現在已經達到 98 %的本地化率 ,也就是說 ,每瓶可口可樂 98 %的原材料都是在中國采購的 而非?？蓸纺?,他們的糖是進口的 ,香料是進口的 ,他們的國產化率要比我們低得多.” 因此得出結論是 ,可口可樂比非?？蓸犯?“中國” .跨國公司的本土化采購不僅有利于控制成本 ,還有利于迎合當地消費者的民族感情和消費習慣2 .摩托羅拉積極幫助把中國培養(yǎng)成世界供應中心 ,現在在中國有 176 個直接供應商 ，700 個間接供應商. 1999 年 ,摩托羅拉在中國的本地采購金額達到 67 億元人民幣3 .1. 3 人力資源本土化本土化管理是當前全球跨國公司的趨勢,而人力資源的本土化是最根本最深刻的本土化.管理以人為本 ,人力資源本土化 ,既可以增強對當地的親和力以及加強對當地文化、 市場的了解 ,又可以節(jié)約勞動力成本 ,還可以利用本地人為本地的消費者服務.這些說當地的語言 ,理解當地傳統(tǒng)和行為規(guī)則的優(yōu)秀人才 ,能夠與消費者、 政府的管理官員 ,以及其他的利益相關者互動交流.目前在中國的跨國公司 ,幾乎都是人力資源本土化的身體力行者.因為只有本地的人才 ,才能真正了解本土文化特征、 消費心理、 消費習慣和情感需求.可口可樂中國公司在全國共聘用了15 000名本地員工 ,占公司員工總數的 99. 5 % ,從可口可樂中國區(qū)總裁到普通員工幾乎都是中國人.而實施人才本土化戰(zhàn)略 ,不僅僅是對本地人才的使用 ,還包括對本地人才的培養(yǎng).摩托羅拉大學、 諾基亞中國學院、 愛立信中國學院等 ,都是這些國際巨頭對中國員工的職能培訓部門.1. 4 產品本土化產品本土化是跨國公司在產品的外觀、 口味、 質量、 品牌等各個方面滿足當地消費需求的行為.任何一家企業(yè)都有其核心產品 ,而這種產品必須適應市場需求 ,具有本土市場的特色.正是這種本土化的特色 ,才使得產品具有競爭力 ,才會贏得顧客的青睞 ,才會在激烈的市場競爭中取得成功.伴隨著網點的高速增長 ,洋快餐醞釀已久的中式食品戰(zhàn)略開始進入高速膨脹期.肯德基繼先前在全國市場推出 “榨菜肉絲湯” 、 今年4 月在北方市場推出 “寒稻香蘑飯” 之后 ,從 8 月 5 日起 ,再度出擊 ,為上海的消費者提供精美的早餐.肯德基根據中國人在傳統(tǒng)上早餐喝粥這一需求 ,特別為中國消費者量身定制了 “海鮮蛋花粥” 、 “香菇雞肉粥” 兩款花式早餐粥 ,同時考慮到消費者對早餐的營養(yǎng)要求 ,又專門研發(fā)了新產品 ,如含有雞蛋的芝士蛋堡、 香脆營養(yǎng)的薯棒 ,并特別配有飲料如牛奶、 果汁和港式奶茶 ,是一個中西合璧的早餐系列4 .跨國經營 ,需要打出產品品牌 ,不僅要創(chuàng)出國際品牌 ,還要使品牌在跨國經營中 “本土化”,這是美國寶潔公司拓展國際市場經營的法寶之一.中國的消費者 ,或許沒有人不知道海飛絲、 飄柔、 佳潔士、 舒膚佳.寶潔在中國的成功 ,在很大程度上取決于其品牌的本土化策略.通過這些貼切而符合本土語言習慣的品牌命名 ,減小產品被消費者認知的阻力 ,激發(fā)顧客美好的聯(lián)想 ,從而增進顧客對產品的親和力和信賴感 ,并可大大節(jié)省產品推廣的費用.聯(lián)合利華堅持認為:一個品牌總是在一定時間、 一定地點應市而生.力士、 夏士蓮、奧妙、 潔諾、 立頓、 和路雪、 蔓登琳等品牌 ,幾乎都是同類產品中的佼佼者.聯(lián)合利華對旗下的全球品牌進行本土化改造 ,使其符合本土消費者的需求.1. 5 銷售渠道本土化銷售渠道是廠家產品的通路,是任何廠家都要考慮的重點.而不同的社會、 經濟狀況 ,不同的市場化程度 ,不同的消費者群體 ,就可能對分銷模式也有不同的要求.跨國公司在成熟市場的分銷模式完全移植入中國時 ,就可能遇到水土不服的問題.安利公司創(chuàng)辦于 1959 年 ,它的產品銷售不同于傳統(tǒng)行業(yè)的銷售模式 ,而是通過口碑相傳和營業(yè)代表的直接面對面銷售來推廣產品 ,獨特的直銷模式和低調的媒體形象促成了公司的迅速成長. 1995 年 ,安利進入中國 ,并帶來了直銷模式.然而由于中國市場的不成熟和復雜性 ,致使非法傳銷隨著直銷這種新型的營銷模式的引進而同時進入市場 ,嚴重擾亂了市場秩序. 1998 年 4 月 21日 ,國務院發(fā)出通知 ,禁止一切傳銷經營活動.全球通行的直銷模式在中國遭受到了巨大的挫折 ,安利公司進入了痛苦的轉型期. 1998 年 7 月 ,安利公司配合中國政府政策 ,成功轉型 ,以 “店鋪 +營業(yè)代表” 的方式重新開業(yè) ,開始嘗試著公司在全球都沒有的店鋪經營.安利還打破了不作廣告的傳統(tǒng)低調 ,開始在中國推出廣告.安利公司這種主動適應中國國情的改造取得了巨大的成功 ,在 2000 - 2001 財政年度達到了超過40億人民幣的業(yè)績 ,得到了豐厚的市場回報.從運營模式到機構設置 ,從營業(yè)代表制度的重新建立到產品市場推廣策略重新選擇 ,安利公司在真正的渠道本土化改造中 ,探索出了一條既符合中國國情又保留安利傳統(tǒng)特色的發(fā)展道路5 ,6 .1. 6 促銷本土化1. 6. 1 廣告策略跨國公司在中國市場的主流傳播策略經歷了 “全球策略 ,本土執(zhí)行”, “全球觀感 ,本土策略”,和 “更徹底的本土化” 等幾個階段.事實上 ,隨著國內競爭的加劇 ,以及對國內市場的深入研究 ,本土化的市場傳播策略已成為跨國公司的共識.多數企業(yè)舍棄了全球統(tǒng)一的標準化的市場傳播策略 ,而以 “消費者與品牌的情感聯(lián)結” 為基礎 ,更多地采用包含中國文化元素 ,更容易和中國消費者溝通的創(chuàng)意和傳播策略.1998 年以前 ,可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是由總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃.中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型 ,可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者.十幾年來廣告宣傳基本上采用配上中文解說的美國的電視廣告版本.隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展 ,可口可樂的市場營銷策略在 1999 年發(fā)生了顯著的變化 ,第一次邀請中國演員謝霆鋒、 林心如等拍廣告. 2001 年春節(jié)到來之際 ,推出了鄉(xiāng)土味濃厚的 “泥娃娃阿福賀新年” 的動畫廣告.隨后又推出一款十二生肖新包裝 ,這是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設計的紀念性包裝.可口可樂中國公司總裁介紹說 ,公司此次推出阿福新年特別包裝 ,正是取其 “年年慶有余 ,歲歲添歡樂” 的寓意 ,將可口可樂與中國特色相結合 ,以新年吉祥的本土形象與消費者達到進一步的溝通6 ,7 .1. 6. 2 公共關系公共關系宣傳,是指通過參與各種社會公共活動 ,來擴大在公眾中的影響 ,起到自我宣傳的作用.很多跨國公司為了融入中國 ,樹立優(yōu)良的公眾形象 ,他們積極參與和贊助中國的各項社會、 文化、 體育和教育事業(yè)的發(fā)展.聯(lián)合利華于 2000 年 6 月正式推出 “聯(lián)合利華中國綠水青山行動”,致力于在全國范圍內植樹造林 ,涵養(yǎng)水土 ,改善生態(tài)環(huán)境;同時還將資助青少年環(huán)境教育及環(huán)境宣傳項目.在教育方面 ,通過 “聯(lián)合利華希望之星” 項目 ,資助來自貧困地區(qū)的優(yōu)秀學生.公共關系中還有一個重要的部分就是企業(yè)與政府的關系.中國目前的市場雖然已經轉向市場經濟 ,但它不同于西方成熟的法制經濟 ,政府的權力和市場有著千絲萬縷的聯(lián)系 ,只有同政府配合 ,保持溝通 ,才能爭取主動和謀求發(fā)展.各大跨國公司當然也深諳其中的道理.安利、 微軟、 摩托羅拉等公司的 CEO 頻繁地訪問中國 ,并會見高層政府官員 ,通過和高層官員的互動交流 ,保持信息的暢通 ,取得政府的信任支持 ,從而最大限度的減少跨國公司在外投資的政策風險.在企業(yè)的國際化進程中,本土化戰(zhàn)略是跨國經營中常用的手段.它的實質是跨國公司將生產、 營銷、 管理、 人事等經營活動全方位融入東道國經濟中的過程,也是著實承擔東道國的公民責任,并將企業(yè)文化融入和植根于當地文化模式的過程.它可以使企業(yè)熟悉對方國家的人文環(huán)境,適應其經濟運行模式,解決語言障礙問題,了解其市場需求、 消費心理和消費水平等.還有利于避開或化解經營所在國許多針對外國資本和經營者的限制性或歧視性法規(guī)和市場壁壘,在一定程度上消除所在國政府或同行業(yè)的戒備心理或敵意.2 跨國公司本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)國際化經營的啟示當眾多來華投資的跨國公司學習本土企業(yè),加快在中國的本土化步伐時 ,本土企業(yè)也在紛紛學習外資品牌 ,積極走向世界.對中國企業(yè)家而言 ,全面提升本企業(yè)的核心競爭能力 ,并推動企業(yè)的國際化發(fā)展步伐 ,是他們夢寐以求的目標.通過企業(yè)的國際化經營 ,提高參與國際分工和競爭的能力 ,將是我國企業(yè)新世紀發(fā)展的必由之路.近年來 ,國內的海爾、 海信、 春蘭、 萬向等知名集團企業(yè)率先走出國門 ,大力開拓國際市場 ,取得了顯著的經濟效益 ,在海外的品牌影響日益擴大 ,競爭力日漸提升.然而 ,由于我國企業(yè)國際化起步較晚 ,規(guī)模小 ,生產經營能力薄弱 ,再加上管理理念落后 ,管理機制不健全 ,從而阻礙了他們的國際化發(fā)展.因此 ,從國外其他優(yōu)秀跨國公司的國際化發(fā)展過程中 ,找出規(guī)律 ,對我國企業(yè)的國際化發(fā)展具有很好的借鑒意義.跨國公司本土化戰(zhàn)略對我國企業(yè)國際化經營的啟示主要有以下幾個方面:2. 1 顧客導向的市場調研充分的市場調查研究是正確決策的先導.跨國公司實施本土化戰(zhàn)略必須建立在對東道國市場充分調研的基礎上.幾乎所有的跨國公司都注重對市場相關信息的收集工作 ,他們營銷戰(zhàn)略不斷推陳出新的背后是強大的市場信息和需求調查 ,從中辨別和發(fā)現市場機會.統(tǒng)計顯示 ,跨國公司是市場研究的主要消費群體.由于文化背景的不同 ,不同國家的消費者之間有著不同的消費習慣 ,他們對產品的外觀、 功能、 質量、 品牌、 售后服務等有不同的要求 ,甚至會忌諱產品的名稱、 顏色和廣告詞.這就要求跨國企業(yè)與對當地市場的消費者進行調查研究 ,了解他們的消費動機及行為模式 ,并通過研發(fā)本土化和產品本土化戰(zhàn)略 ,開發(fā)出適應當地市場需求的產品和服務.以本土化、 人性化的產品設計和服務創(chuàng)新 ,處處體現對消費者的體貼和關愛 ,拉近與消費者的心理距離.寶潔公司是一家恪守標準化市場研究的公司 ,它在全球范圍內推行自己的標準化的市場調研方法 ,并首創(chuàng)了專門的市場研究部門 ,發(fā)展了許多專門的市場研究方法和模型 ,而且迄今為止它仍是全世界最大的市場研究客戶.可以說 ,寶潔公司在中國市場以及國際市場上取得的巨大成功 ,與其在市場調研的高投入、 高度重視和專業(yè)化的技術是分不開的.相比之下 ,我國公司對市場調研的重視程度是遠遠不夠的.他們可以在廣告投入上一擲千金 ,在市場研究投入上卻可能幾乎為零.總的來說 ,國內企業(yè)還是缺乏以顧客需求為導向的現代營銷觀念.他們多數還停留在大生產時代的對顧客需求的憑空臆想之中 ,認為 “酒香不怕巷子深” .因此只肯花費大量的人力物力去做產品的后期推廣 ,而不愿做市場的前期研究 ,從而致使生產出的產品銷不對路 ,造成產品積壓和資源的浪費.因此 ,在我國企業(yè)的國際化過程中 ,沒有前期的市場調研(比如投資環(huán)境研究、 市場潛力研究、 消費者研究等等)作為依據就盲目投資 ,只能使國家和企業(yè)的利益蒙受損失.2. 2 有效的跨文化溝通不同的國家、 民族有著不同的文化背景 ,文化因素已成為影響企業(yè)跨國經營的重要因素.文化差異導致了文化沖突 ,文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立 ,相互排斥的過程 ,它既指跨國企業(yè)在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突 ,又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突.跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題 ,跨國公司通過實施本土化戰(zhàn)略 ,從而實現了與東道國有效的跨文化溝通.管理者在實施那些他認為會提高功效的管理手段時,必須要考慮到被管理者的反應,而這些反應是由被管理者背后深厚的文化背景所決定的.相同的政策在不同的文化環(huán)境中可能有不同的理解,有不同的執(zhí)行方式,也就產生了不同的效果.文化背景、 民族的心理和特點的差異,導致了不同的商務習慣,也常常會影響到管理層的決策.因此,跨國公司通過本土化的人力資源策略,消除管理者與被管理者之間的溝通障礙,避免跨文化管理可能導致的沖突和決策失誤.公司的中層領導和普通員工一般在當地招聘,而高層領導則選擇具有雙重文化背景的國際管理人才.一方面,由于有相同的文化背景,管理者和被管理者可以無障礙地溝通,可以很容易地就某一問題取得一致的意見;另一方面,具有雙重文化背景的高層管理者也能夠更好地理解公司總部的意圖,毫無偏差地執(zhí)行跨國公司總部的戰(zhàn)略規(guī)劃.另外,每個國家都有自己習慣的交往和溝通模式.本地8 3 1 昆 明 理 工 大 學 學 報 ( 理 工 版 ) 第 28 卷 1994-2009 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. 的管理者在與政府、 商業(yè)合作伙伴交流時,更容易以他們都習慣的行為方式進行協(xié)調和達成一致.最后,文化因素對消費者購買行為也有重要影響.跨國公司實施本土化戰(zhàn)略,對東道國的文化環(huán)境進行仔細的觀察和深入的了解,并據此制定相應的營銷對策,以滿足不同文化背景下的消費者需求.2. 3 全球視角的資源配置本土化意味著企業(yè)高度地融入了當地社會,對東道國的資金、 技術、 原材料、 人力資源等的應用更加得心應手.這樣跨國公司就可以憑借其內部化優(yōu)勢 ,在全球范圍內對各類資源進行調配 ,以實現物盡其用 ,利潤最大化的經營目標.跨國公司在任何一個地方的本土化戰(zhàn)略都是其全球整體戰(zhàn)略的有機組成部分 , “著眼全球 ,立足當地” 是進行全球資源有效配置的兩個基點 ,優(yōu)化資源配置是降低成本 ,提高企業(yè)競爭力的重要途徑.跨國公司通過技術研發(fā)本土化和人力資源本土化戰(zhàn)略 ,有效利用了東道國的人才和技術資源;通過原料采購本土化 ,有效利用了東道國的原材料資源.另外 ,跨國公司還通過資本運作來有效利用東道國的資金.自 “中國將試行允許外資企業(yè)國內上市” 的消息公布后 ,聯(lián)合利華中國公司方面就表達了希望在中國A股上市的想法.據業(yè)內人士分析 ,聯(lián)合利華有望成為中國第一個在A 股上市的外資企業(yè). 2001 年 6 月 30日 ,聯(lián)合利華中國公司向中國證監(jiān)會表達了在華上市的意向 ,其新聞發(fā)言人在接受記者采訪時表示 ,一旦證監(jiān)會的有關法規(guī)和實施細則出臺 ,公司將擇時向證監(jiān)會遞交有關上市材料8 .加入 WTO ,我國企業(yè)將在更大的范圍和更高的層次上參與國際合作與競爭 ,然而我國的一些企業(yè)在經營思想上還無法突破狹隘的區(qū)域市場.要參與國際合作與競爭 ,企業(yè)首先應該具有 “全球” 意識 ,善于站在全球市場的角度考慮問題、理問題 ,特別是全球視角的資源優(yōu)化配置.2. 4 持續(xù)的營銷創(chuàng)新營銷創(chuàng)新是指企業(yè)根據不同的市場環(huán)境狀況而采取相應的市場營銷策略的過程.持續(xù)的創(chuàng)新能力是企業(yè)長期發(fā)展的原動力.市場的國際化導致競爭的國際化 ,企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上取決于其對經營環(huán)境的應變能力.一個企業(yè)組織要生存 ,必須具備不斷尋求新的戰(zhàn)略對策 ,具有迅速變革和創(chuàng)新的能力.跨國公司在跨國經營中之所以取得巨大成功 ,與其持續(xù)的營銷創(chuàng)新是分不開的.跨國公司本土化的過程 ,就是企業(yè)營銷創(chuàng)新的過程.從產品本土