組織行為學-權力與沖突

組織行為學 第九章 權力與沖突 學習目標 : 1、理解什么是權力，弄清權力與依賴的關系。 2、了解組織中權力的 5個主要來源。 3、知道什么是權術，了解權術對組織的作用。 4、懂得授權的重要性，知道正確授權的主要原則。 5、了解什么是組織政治行為，懂得組織政治行為對組織的影響。 6、理解什么是沖突。 7、弄清組織中沖突的主要來源。 8、知道在組織中減少和引起沖突的策略。 L E A N G E C T I V E S 權力的定義（ A B 權力（ 一個人（ A） 用以影響另一個人（ B）的能力，通過這種影響使 定義表明： 權力是潛在的能力，無需實際證明； 權力產生于 的依賴關系； 假定 依賴（ 指 的某些需求的情況下，的特殊關系。例如學生要獲得文憑必須修滿某教師的學分。一般來說，依賴性越強，則 的權力越大。 依賴 權力產生的關鍵 依賴的一般性假設 的依賴性越強，則 擁有的權力越大 當你擁有（或能控制）組織成員需要的稀缺資源時，你就使他人依賴于你，也因此擁有權力 依賴程度取決于稀缺資源的稀缺程度和可被替代性， “ 瞎子國里獨眼就是國王 ” 哪些因素產生了依賴？ 稀缺資源對于組織的重要性 不同角色在不同組織中的重要性不同，因其對于組織的重要性不同 資源的稀缺性 組織為什么給某個崗位的人高薪？因為缺少！就業(yè)者也會盡量學習稀缺行業(yè)的技能 資源的不可替代性 權力彈性：由可選擇資源的變化造成的權力的變化 依賴 資源的重要性 資源的稀缺性 資源的不可替代性 1923年，福特公司有一臺大型電機發(fā)生故障，全公司所有工程師會診兩三個月都沒有結果，最后不得不邀請一位退休工程師來診斷。他在這臺大型機器旁搭了帳篷，整整檢查了兩晝夜，仔細聽電機發(fā)出的聲音，反復進行各種計算，用梯子上上下下測量，最后用粉筆在這臺電機的某處用粉筆畫了一個圈，對福特公司的經理說：“打開電機，把畫圈的地方的線圈減少十六圈，故障就可排除?！惫こ處焸儼胄虐胍傻卣辙k了，結果電機正常運轉，大家為之一驚。 事后，這位退休工程師向福特公司索要一萬美金作為酬勞。有人嫉妒地說：“畫一個圈就要一萬美金，這簡直是勒索”。 這位退休工程師聽后一笑，提筆在付款單上寫道：“用粉筆畫一個圈，一美元，知道在哪里畫，九千九百九十九美元！” 比較領導和權力 兩個密切相關的概念 領導 重點在目標達成 領導者與下屬的目標必須具有相當一致性 領導權一般側重向下屬的影響 對領導研究的重點 領導風格和領導 權力 僅僅是領導者用以達成目標的手段 只要求下屬對掌權者的依賴 權力的影響除了向下，還向同級、向上輻射 對權力研究的重點 如何讓他人服從的權力策略 比較領導和權力：一個例子 放任型 領導風格 專制型 領導風格 民主型 領導風格 權力在個人 權力在領導 權力在群體 權力的來源 法定性權力 （ 組織中個體通過他的職位獲得的正式權力。法定性權力包括強制性權力和獎賞性權力。 法定性權力 強制性權力 /懲罰性權力 （ 建立在懼怕基礎上的權力，如對肉體痛苦、精神打擊的恐懼。 獎賞性權力 （ 人們服從一個人的愿望或指示因為這種服從能夠給人帶來益處。如金錢、晉升、友好的同僚等。 專家性權力 專家性權力 （ 基于專長、技能和知識的權力。如 務專家、醫(yī)生、心理咨詢師所擁有的職業(yè)權力。 個人魅力 參照性權力 /個人魅力 （ 基于對擁有理想資源或個人特質的人的認同：如果我崇拜你，則你對我擁有權力，因為我想取悅于你。如邁克爾喬丹、貝克漢姆對球迷擁有的權力。 權術 權術的維度： 合理化：用事實表達想法符合邏輯或合理 友情：提出請求前進行吹捧、表現(xiàn)得友好而謙恭 結盟：爭取組織中他人的擁護和支持 談判：通過討價還價使雙方都受益 硬性指示：直接使用強制，如要求服從、命令等 高層權威：從上司那兒獲得支持 規(guī)范的約束力：運用組織制定的獎懲規(guī)定，如工資、晉升 權術 （ 人們運用權力的基礎并將其轉換成為具體行動的方式。 權術的使用頻率 群體中的權力 結盟 為什么結盟： 組織中的聯(lián)盟為了增加自己的影響，會擴大自己的規(guī)模 為了實現(xiàn)目標，尋求更廣泛和更多元的基礎 如果組織中工作任務繁重，資源互相依賴，則組織中聯(lián)盟的數(shù)量將較多，相反則少 組織中的工作任務越標準化、程序化，則其結盟的可能性越大 結盟（ 為了達到一個共同的目標，一些個體暫時聚集、團結到一起。 組織政治行為 權力的非正式運用 政治行為 （ 那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動。這些行為包括把持決策者需要的信息，揭發(fā)，散布謠言，泄密，與組織成員交易，游說等。 合法的政治行為： 符合規(guī)范的日常政治行為，如通過正常程序向上級提意見，組織聯(lián)盟，通過消極怠工阻礙組織政策或決策。 非法的政治行為： 違反隱含的游戲規(guī)則的極端政治行為。例如陰謀破壞、揭發(fā)、象征性抵抗、奇裝異服等。 組織中的政治游戲（明茲伯格） 叛亂游戲（ 如公開不執(zhí)行領導者命令 鎮(zhèn)壓叛亂行為（ 后臺游戲（ 聯(lián)合體建立游戲（ 直線管理者與參謀專家游戲（ 通風報信游戲（ 組織學：行為、結構和過程，電子工業(yè)出版社， 179 比較 “ 政治 ” 標簽與 “ 有效管理 ” 標簽 引發(fā)政治行為的因素 個人因素： 高度自我監(jiān)控 內控型控制點 高馬基雅維利主義 感覺到有其他可選擇余地 對成功的期望 組織因素： 資源重新分配 晉升機會 低信任度 角色模糊 不明確的績效評估系統(tǒng) “ 零總和”報酬分配體系 民主化決策 以高壓為手段追求高績效 自私自利的高層管理者 期望的結果： 報酬 避免懲罰 政治行為 低 高 一般員工如何應對組織的政治行為 對組織政治活動的知覺 降低工作 滿意度 增加焦慮 增加流動 降低績效 員工對政治活動的防御行為 回避性行動 : 過度遵從 推卸責任 裝聾作啞 物化人格 敷衍拖延 避免斥責 : 服軟 求穩(wěn)不冒險安全行事 為自己辯護 找替罪羊 歪曲表述（虛報漏報） 避免變革 : 阻止組織中的革新活動 保衛(wèi)自我領地 印象管理 (印象管理技術 : 從眾：同意別人觀點以獲得贊同，如對上司說“您的計劃絕對正確” 借口：解釋問題原因，降低事態(tài)嚴重程度，如解釋“事態(tài)沒那么嚴重嗎” 道歉：主動承擔責任，及時請求諒解。吹捧：贊揚他人優(yōu)點，惹人喜歡 恩惠：為別人做好事獲得他人好感 拉關系：如面試時跟主考官說是校友 印象管理 （ 組織中個體試圖控制他人形成對自己印象的過程。 行為政治化的道德問題 使用權力是否純粹為了個人目標 ？ 是否違背組織目標 ？ 權力的使用是否尊重他人的權利 ？ 權力的使用是否公正 ？ 是 是 是 否 否 否 不符合道德的權力 符合道德的權力 什么是沖突（ 沖突觀念的變遷： 傳統(tǒng)觀點（ 1940前）：沖突是壞事，導致破壞、人際關系緊張，是管理失誤的結果 現(xiàn)代觀點：沖突不可避免，積極、消極共存，因此可將沖突分為：功能型 沖突和 功能失調型 沖突 沖突是社會單元由于在目標、利益、認知上的不一致，從而產生 心理或行為上的矛盾，進而導致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。 現(xiàn)代觀點下沖突的結果 正面結果 負面結果 產生新觀點 刺激創(chuàng)造性 激勵變革 提升組織活力 幫助個體和群體建立認同感 作為暴露問題的安全閥 耗費工作精力 威脅心理健康 浪費資源 產生消極工作氛圍 破壞群體凝聚力 增加敵意和攻擊性行為 組織中沖突產生的原因 結構因素 專業(yè)化 相互依賴性 共用資源 目標差異 職權關系 地位矛盾 管轄權限模糊 個人因素 技術和能力 個性 價值觀與道德觀 情緒 溝通障礙 文化差異 沖 突 組織行為學：基礎現(xiàn)實與挑戰(zhàn)，中信出版社， 411 沖突的一般過程 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 潛在的對立 認知到沖突 行為意向 行為 結果 前提條件 溝通 結構 個人因素 認知到的沖突 感覺到的沖突 處理意圖： 競爭 協(xié)作 遷就 回避 折中 公開沖突 一方行為 對方反應 提高群體績效 降低群體績效 組織中沖突的形式 個體內部沖突（ 人際沖突（ 組織內群體間沖突：如部門不合作 組織間沖突：如常見的價格戰(zhàn) 個人內部沖突（ 沖突類型 模 型 舉 例 接近 在上下級關系緊張的組織中，既想得到領導者重用，有想擁有良好的同事關系 回避 既不想老是喝酒應酬，又不想得罪客戶 接近 既想主動承擔任務，又怕為此遭到同事妒忌 雙重接近 既想越級報告管理者違規(guī)行為，又怕打擊報復，既想做一名正直的會計，又怕丟掉飯碗 個體面對沖突的防御機制 防御機制 心理過程 進攻機制 固執(zhí) 即使所有線索都表明自己的行為對解決問題無濟于事，仍然堅持、不調整行動 轉移 把自己被壓抑的情緒轉向并非沖突主要來源的其他人、觀點、目標 抗拒 在潛意識中做出主動或被動的抗拒 折中機制 補償 將自己注意力和精力轉向追求的其他事物，以彌補真實或想象中的不足 認同 通過模仿其他人的行為來增強自尊，把其他人的價值觀和信仰內在化 合理化 給予自己可接受的解釋，來證明沖突中的不一致是正常的 撤退機制 逃離或撤退 在空間或心理躲開遭受挫折、焦慮、沖突的領域 軀體化 將情緒上的焦慮表現(xiàn)為肉體的痛苦或障礙 幻想 通過做白日夢逃避現(xiàn)實并達到幻覺上的滿足感 組織行為學：基礎現(xiàn)實與挑戰(zhàn)，中信出版社， 421 處理組織中的人際沖突的原則 沒有萬能藥！ 找到沖突產生的原因，分析解決沖突的可能性和資源，盡量降低破壞性，將沖突引入功能型軌道 理性對待沖突，防止感情過度卷入 促進多渠道充分溝通 沖突擴大化后適時引入調停者、仲裁人 競爭：堅持維護己方立場，寸步不讓，一般在己方完全正確，道義、實力上均占有絕對優(yōu)勢時，采用此種方式。 回避：淡化掩蓋和退出沖突，不激化雙方矛盾，不滿足任何一方的利益。一般在認為沖突本身是枝節(jié)問題，或者認為徹底解決沖突會造成嚴重破壞時使用。 折中：中庸的解決方法，雙方都做出一定的讓步，當雙方勢均力敵，需快速決策時采用。 協(xié)作：沖突雙方均希望滿足兩方利益，尋求雙贏結果。 遷就：為安撫對方，把對方利益置于自己之上，自我犧牲。 組織中沖突處理的二維模式圖 不合作 合作 不固執(zhí) 固執(zhí) 固執(zhí)程度： 滿足自身 目標的期望 合作性： 滿足對方目標的期望 競爭 回避 折中 協(xié)作 遷就 人際沖突處理技術 無效的技術 有效的技術 不作為 尋求共同目標、共同點 保密 增加資源 拖延 變