精益生產(chǎn)與現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)典.ppt

第一講精益生產(chǎn)概論第二講設(shè)備管理與TPM第三講現(xiàn)場(chǎng)目視管理第四講工作現(xiàn)場(chǎng)的品質(zhì)管理第五講有效地推進(jìn)車間管理第六講如何做好現(xiàn)場(chǎng)管理第七講如何做好車間人員管理 精益生產(chǎn)與現(xiàn)場(chǎng)管理 第一講精益生產(chǎn)概論 何謂精益 為什么精益 浪費(fèi)的識(shí)別精益意識(shí)培養(yǎng)精益原則及實(shí)踐 回顧制造業(yè)的歷史 1875 1900 1925 1950 1975 2000 手工藝 只是根據(jù)客戶規(guī)格生產(chǎn)單件生產(chǎn) 每個(gè)產(chǎn)品是唯一的變化的質(zhì)量小庫存高成本 為富人生產(chǎn) 大規(guī)模 互換部件 Whitney勞動(dòng)力分工 Taylor裝配線 Ford低變異 Ford勞工斗爭(zhēng) 精益Lean 高度多樣化小批量六西格瑪質(zhì)量參與 授權(quán)的勞動(dòng)力 FrederickTaylor 何謂精益 1978 1996 1943 1978 FromJITToTPSToLean 1992 典型的精益定義 什么是精益 精益生產(chǎn)旨在于生產(chǎn)的各個(gè)區(qū)域排除浪費(fèi) 包括客戶關(guān)系 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈和工廠管理它的目的是要用更少的人力資源 更少的庫存 更少的時(shí)間 更少的空間來生產(chǎn)產(chǎn)品以快速響應(yīng)客戶的需求 同時(shí)以最經(jīng)濟(jì)有效的方式來保證產(chǎn)品的高質(zhì)量 精益不等于精簡(jiǎn) Time BasedStrategies基于時(shí)間的策略 在科技和信息快速發(fā)展下 不但要在產(chǎn)品設(shè)計(jì) 品質(zhì) 價(jià)格 生產(chǎn)力等方面與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng) 更重要的是在時(shí)間方面競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)的成敗往往決定于時(shí)間 縮短從概念形成到產(chǎn)品研發(fā)上市的時(shí)間縮短接受訂單到產(chǎn)品交付的時(shí)間縮短反應(yīng)顧客需求變化的時(shí)間縮短產(chǎn)品交貨或履行服務(wù)所需的時(shí)間 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 6 7 8 1 3 4 6 8 Current當(dāng)前的 Improved改進(jìn)后的 Ideal理想的 VANVA VANVA VA 所有的業(yè)務(wù)都有流程 區(qū)分增值和不增值的流程步驟 持續(xù)不懈地消除不增值的活動(dòng) 即是精益的過程 精益的衡量標(biāo)準(zhǔn) 流程周期效率 增值時(shí)間 總提前期 精益的流程是指流程中增值時(shí)間超出該流程總提前期的25 見下表 一般的周期效率和世界一流水平的周期效率 制造產(chǎn)品 制造利潤(rùn) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的真正目的在于制造利潤(rùn) 因此在企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中 如何獲得最大的利潤(rùn)是企業(yè)運(yùn)行的頭等大事 1 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是什么 為什么精益 在不同的歷史階段 企業(yè)對(duì)獲得利潤(rùn)的思考方法是不同的 A 售價(jià) 成本 利潤(rùn) 成本主義 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí) B 利潤(rùn) 售價(jià) 成本 售價(jià)主義 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí) C 成本 售價(jià) 利潤(rùn) 利潤(rùn)主義 精益思想 2 獲得利潤(rùn)的思考方法 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 高投資 高風(fēng)險(xiǎn) 提高價(jià)格 破壞市場(chǎng) 降低競(jìng)爭(zhēng)力 降低成本 無需投資 回報(bào)豐厚 利潤(rùn) 成本 售價(jià) 利潤(rùn) 成本 售價(jià) 成本降低10 等于經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大一倍 3 如何增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 根據(jù)制造方法的發(fā)生費(fèi)用 材料費(fèi) 能源費(fèi) 人工費(fèi) 其他 根據(jù)企業(yè)的不同而不同 每個(gè)公司都一樣 工廠可以隨心所欲的成本 內(nèi)部 不能由工廠隨心所欲的成本 外部 4 成本取決于制造的方法 生產(chǎn)組織和運(yùn)營(yíng) 5 正是浪費(fèi)和低效率導(dǎo)致成本惡化 第一次浪費(fèi) 設(shè)備過剩庫存過剩人員過剩 第二次浪費(fèi) 生產(chǎn)過多的浪費(fèi) 第三次浪費(fèi) 庫存過剩的浪費(fèi) 第四次浪費(fèi) 多余的倉(cāng)庫多余的搬運(yùn)人員多余的庫管人員多余計(jì)算機(jī)使用 制造成本的增加 多余的折舊費(fèi)多余的保養(yǎng)費(fèi)多余的利息負(fù)擔(dān)多余的保管費(fèi)多余的勞務(wù)費(fèi) 制造業(yè)的浪費(fèi)認(rèn)識(shí) 總投入 產(chǎn)品設(shè)計(jì)LOSS 制造方法LOSS 制造執(zhí)行LOSS 良品 不良LOSS 不必要或不符合產(chǎn)品使用目的的功能加工或組裝困難的形狀 尺寸 結(jié)構(gòu)或材質(zhì)過于嚴(yán)格的公差或完整度導(dǎo)致加工工時(shí)增加的設(shè)計(jì) 機(jī)器設(shè)備的不合理布局路線的不合理作業(yè)方法的不合理 等待 延遲 交換 故障導(dǎo)致的損失作業(yè)者熟練度 士氣低下導(dǎo)致的損失未遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)導(dǎo)致的效率損失 返工 修理 廢棄產(chǎn)生的浪費(fèi) QC QM6Sigma IE TPMKAIZEN VA VEDFSS LeanBPI BPR 減少浪費(fèi) 改善成本的方法 Tools Loss層別 Loss解析 IdentificationandEliminationofWaste識(shí)別和消除浪費(fèi) 消除浪費(fèi)可以有效降低成本精益生產(chǎn)方式的特征消除浪費(fèi)的前提在于是否發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)目視管理可以有效發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)思維方式的逆轉(zhuǎn)可以有效發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)所有的員工都必須通過他們的工作來識(shí)別和消除浪費(fèi)浪費(fèi)存在于所有的工作中和機(jī)構(gòu)的所有層次中 3 浪費(fèi)的識(shí)別 8TypesofWaste 八種浪費(fèi)Overproduction生產(chǎn)過剩Correction改正MaterialMovement材料搬運(yùn)Processing加工過程Inventory庫存Waiting等待Motion動(dòng)作LackofEmployeeInvolvement缺乏員工的參與 浪費(fèi)的原因Overburden超負(fù)荷Unevenness不均衡ProcessMethods工藝方法 TypesofWaste浪費(fèi)的種類 Unevenness 不均衡Fluctuationsinworkschedule工作計(jì)劃的波動(dòng) CurrentProcessMethods 目前的工藝方法Usingunchallengedandunimprovedprocesses使用沒有挑戰(zhàn)性和發(fā)展性的工藝方法 Overburden 超負(fù)荷Peopleormachinespushedbeyondtheircapabilities超出機(jī)器或人員能力限度以外 ContributorstoWaste造成浪費(fèi)的原因 1 問題發(fā)掘意識(shí) 理想的狀態(tài) ToBe 現(xiàn)在的狀態(tài) AsIs 差距 問題 問題暴露得越充分 就越有利于解決 掩耳盜鈴是沒有用的 精益意識(shí)培養(yǎng) ProblemSolvingProcess解決問題的過程 Action行動(dòng) Plan計(jì)劃 Check檢查 Do執(zhí)行 People Teamwork ProblemSolvingForCustomerSatisfaction為客戶滿意而解決問題 Institutionalize制度化 Opportunity機(jī)會(huì) ContinuousImprovement持續(xù)改進(jìn) InsureSuccess確保成功FindTheRootCause找到根本原因 Problem問題 Why為什么 Why為什么 Why為什么 Why為什么 Why為什么 RootCause根本原因 表面效率的提高只是計(jì)算方法的提高真正效率的提高可以降低成本 效率提高了 就能賺到錢嗎 2 效率意識(shí) 整體效率與個(gè)體效率 每個(gè)人做的越多越好嗎 效率改善應(yīng)著眼于瓶頸 工序 54321 分鐘 工序時(shí)間 改善前 每班工作8小時(shí) 即480分鐘 線生產(chǎn)速度或節(jié)拍是5分鐘 為什么 每班的生產(chǎn)數(shù)量 480分鐘 5分鐘 96個(gè)該生產(chǎn)線的效率是多少 常識(shí)往往是錯(cuò)誤的 工廠是由多個(gè)工序組合而成的 傳統(tǒng)常識(shí)認(rèn)為 對(duì)任一工序環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對(duì)整個(gè)過程鏈的改進(jìn)綜合改進(jìn)是局部改進(jìn)之和新的觀點(diǎn) 在這一連續(xù)的工序流程中 其中必有一處會(huì)成為瓶頸 如果企業(yè)能夠著眼于這個(gè)瓶頸進(jìn)行改善的話 將會(huì)取得明顯的效果 相反 無論你對(duì)瓶頸外的任何工序投入多大的費(fèi)用進(jìn)行改善 也不見得會(huì)有效果 要?jiǎng)觿t動(dòng) 該停則停 則效率最高 負(fù)荷率與可動(dòng)率 拴在柱子上的驢和在拉磨的驢都同樣在動(dòng) 耗費(fèi)了相同的能力 但結(jié)果 聰明是個(gè)聰明人 有天患了感冒 買了一瓶100片的感冒藥 100元錢 但買一片要?jiǎng)t需要兩元錢 有效期3個(gè)月 服用兩天六片痊愈了 下次感冒 在四個(gè)月后 結(jié)果 負(fù)荷率 正常勞動(dòng)時(shí)間下生產(chǎn)能力與生產(chǎn)量的百分比 可動(dòng)率 在設(shè)備需要開動(dòng)時(shí)能夠正常開動(dòng)的百分比 3 工作簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí) IE產(chǎn)生以來 效率的提高在于持續(xù)推行3S 工作簡(jiǎn)化 Simplification 專門化 Specialization 標(biāo)準(zhǔn)化 Standardization 專門化受到了客戶對(duì)多品種小批量需求的挑戰(zhàn) TPS OrLean 應(yīng)運(yùn)而生 但是 工作簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化依然是保證高效率和優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)的基本條件 4 重拙速 輕巧遲 不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進(jìn)程 寧速勿久 寧拙勿巧 但能速勝 雖拙可也 李贄語 孫子兵法亦云 其用戰(zhàn)也勝 久則鈍兵挫銳 故兵聞拙速 未睹巧之久也 因此在實(shí)施豐田生產(chǎn)方式改進(jìn)的時(shí)候 如果你已做好80 的準(zhǔn)備 就應(yīng)付諸行動(dòng) 在行動(dòng)的過程中完成另外的20 這遠(yuǎn)勝于坐等100 的準(zhǔn)備完畢 因?yàn)殪o待最后的20 所造成的延誤根本起不到任何作用 5 持續(xù)漸進(jìn)與突破變革 穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個(gè)顯著特點(diǎn) 在這一點(diǎn)上 豐田甚至有一些保守 某些世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè) 其發(fā)展過程猶如過山車般 一時(shí)間聲譽(yù)鵲起 一時(shí)間又頻臨破產(chǎn) 而豐田則是用漸進(jìn)式的改進(jìn)代替突破式的變革 積小改善為大改善 大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時(shí)說過 豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學(xué)習(xí) 雖然緩慢但是堅(jiān)忍不拔 最終就能夠戰(zhàn)勝對(duì)手 6 以人為本 人是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最重要的一個(gè)要素 其它要素都要通過人的參與才能發(fā)揮作用 人又是最具創(chuàng)造力的動(dòng)物 只有堅(jiān)持以人為本的思想來研究生產(chǎn)系統(tǒng) 并使每個(gè)人都關(guān)心和參加改善活動(dòng) 實(shí)施精益才能取得最佳效果 以客戶需求為導(dǎo)向追求目標(biāo)成本 價(jià)格 利潤(rùn) 成本 價(jià)值是指在正確的時(shí)間 以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格提供給客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的能力 1 確定價(jià)值 精益原則及實(shí)踐 增值活動(dòng) VA 非增值活動(dòng) NVA 一個(gè)活動(dòng)為達(dá)到客戶要求或需要而改變大小 形狀 方式 形式或原料的功能或信息 首次 那些花費(fèi)時(shí)間或資源的活動(dòng) 但卻不能滿足客戶的要求或需要 實(shí)現(xiàn)價(jià)值的活動(dòng)過程 增值活動(dòng)的要素任何客戶愿意為其支付的 變化形式 方式或功能的活動(dòng)第一次就把事情做正確 提高增值活動(dòng)的能力 非增值活動(dòng)的澄清任何你的流程不需要或你的客戶因?yàn)槭欠窃鲋档亩辉敢鉃橹冻龅幕顒?dòng)兩種非增值浪費(fèi)單純的浪費(fèi)必需的浪費(fèi) 必需的浪費(fèi) BNVA 你的客戶并不愿意買單 在客戶眼中不增值 但由于某些原因 經(jīng)常是財(cái)務(wù) 法律或法規(guī)的目的 而需要的活動(dòng) 這項(xiàng)任務(wù) 工作是法律法規(guī)所要求的嗎 這項(xiàng)任務(wù) 工作減少財(cái)務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn) 這項(xiàng)任務(wù) 工作支持財(cái)務(wù)報(bào)告的要求假如該項(xiàng)工作剔除 流程會(huì)中斷嗎 盡可能排除 如不能排除 最小化這類工作的成本 既不在客戶眼中增加價(jià)值 又不是所謂 必須的浪費(fèi) 的工作或活動(dòng) 例如 返工 繁多的簽字 點(diǎn)數(shù) 搬運(yùn) 檢查 耽擱 儲(chǔ)存 非正常停機(jī) 切換等思考一下 利用現(xiàn)有的資源能力 更快的周期時(shí)間和更低的成本能否創(chuàng)造更高的收益 否則 過剩的能力資源也是非增值的 應(yīng)當(dāng)排除 純粹的浪費(fèi) 毫不猶疑的排除 純粹的浪費(fèi) NVA WASTE 浪費(fèi) WORK 工作 5個(gè)層次的轉(zhuǎn)變 層次1 基本的轉(zhuǎn)變主要的變化 具有最大的增值作用 層次2 輔助的轉(zhuǎn)變有意義 但不是基本的變化 有一些增值功能 層次3 輔助的運(yùn)營(yíng)增值步驟的預(yù)備或跟隨活動(dòng) 工作 層次4 運(yùn)輸只改變地方 層次5 儲(chǔ)存對(duì)產(chǎn)品或信息沒有改變 只增加成本不增加價(jià)值 增加一些成本增加價(jià)值 另一種思維方式來區(qū)分你的業(yè)務(wù)運(yùn)行是什么 常見的浪費(fèi)是 不增加價(jià)值 卻增加成本和花費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)需要找到根本原因以排除 常見的七種浪費(fèi) 生產(chǎn)了顧客不需要的產(chǎn)品而造成的庫存需要糾正的錯(cuò)誤不必要的工序員工的盲目流動(dòng)貨物的盲目運(yùn)輸工序配合不當(dāng)造成的等待產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足消費(fèi)者的需求 工作和干活是不同的概念 A 浪費(fèi) B 無附加價(jià)值的作業(yè) C 有附加價(jià)值的作業(yè) 工人的動(dòng)作 典型的運(yùn)營(yíng) 1 10 的活動(dòng)是增值的 按照最終用戶的觀點(diǎn)全面的考察價(jià)值流 價(jià)值流 把一個(gè)產(chǎn)品 或提供一個(gè)能力 從原材料交到客戶手中需要的所有活動(dòng) 或稱Process 包括增值和非增值的活動(dòng) 2 識(shí)別價(jià)值流 S I O C 供給者Suppliers 資源Inputs 制品 服務(wù) 情報(bào) Outputs Process 顧客Customers P 上位ProcessMAP SIPOC 詳細(xì)ProcessMAP VA VA NVA 無論什么時(shí)候 只要有一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)給到客戶 就有一個(gè)價(jià)值流 挑戰(zhàn)性的是你能否看見它 挑戰(zhàn)流程的價(jià)值 我們每天都生活在流程中 結(jié)果 我們經(jīng)?？床坏轿覀冎苓叺睦速M(fèi)及無效 我們必須學(xué)會(huì)去 看 我們也必須開始詢問 為什么 我們?yōu)槭裁醋瞿莻€(gè) 我們?yōu)槭裁茨菢幼?但是我們的客戶需要它 仍然問為什么 也許客戶需要而我們可以要求變化 也許客戶需要是因?yàn)槲覀兏嬖V他們我們可以做 也許這不是客戶需要的 勾勒出你公司的價(jià)值流 看見整體 而不是孤島 然后策劃改進(jìn)整個(gè)系統(tǒng) 三個(gè)主要的價(jià)值流 原材料投入to產(chǎn)品交付客戶從概念形成to產(chǎn)品上市從接受訂單to收回現(xiàn)金 繪制價(jià)值流圖 確定當(dāng)前從訂單到交付所需要的所有步驟 Process 挑戰(zhàn)每一步驟 為什么這是必要的 如果剔除該步驟 客戶會(huì)認(rèn)為該產(chǎn)品的價(jià)值會(huì)降低 許多的步驟的存在 其實(shí)只是因?yàn)楣井?dāng)前組織運(yùn)作的方式和以前關(guān)于資產(chǎn)和技術(shù)的判定或決策 工廠價(jià)值流圖示例 供應(yīng)商 客戶 輸入 輸出 流程 信息 3 建立流動(dòng) 在連續(xù)流生產(chǎn)過程中 一定設(shè)法使物流 信息流 價(jià)值流讓其不斷流動(dòng) 切切不可停止 停止的東西不能創(chuàng)造附加價(jià)值 產(chǎn)品 服務(wù)和信息通過各種轉(zhuǎn)變和處理從流程的一端到另一端的連續(xù)移動(dòng) 流似乎不實(shí)際和不符合邏輯的 因?yàn)槲覀兌荚?jīng)熟悉和接受培訓(xùn)來以大批量生產(chǎn)進(jìn)行思維定式 功能 部門 批量 排隊(duì) efficienciesandbacklogs 物流 物留 排列真正創(chuàng)造價(jià)值的所有步驟 以至它們可以以快速的序列發(fā)生要求流程中的每一步 有能力Capable 每次都正確 6Sigma 可獲得Available 總是能夠運(yùn)行 TPM 足夠Adequate 足夠的產(chǎn)能能力避免瓶頸和過剩 right sizedtools 實(shí)現(xiàn)流動(dòng)的必要條件 如何建立流動(dòng) 第一步 專注于實(shí)際目標(biāo)的全過程第二步 打破工種 職務(wù) 職能的界限 去掉流動(dòng)的障礙第三步 重新思考流程消除各種倒流 廢品及障礙 制造業(yè)過程 服務(wù)業(yè)過程 具體做法 少量生產(chǎn)連續(xù)流動(dòng)適當(dāng)規(guī)模的機(jī)床快速換產(chǎn) 換模 批量加工 1minuteperpiece CycleTime 30 Min weeks 連續(xù)流 MakeOneMoveOne CycleTime 12Min 流動(dòng)可以壓縮價(jià)值流 降低周期時(shí)間 流動(dòng)可以加速價(jià)值實(shí)現(xiàn) 4 拉動(dòng) 拉動(dòng) 客戶為中心 上游的供應(yīng)步驟直到下游的客戶發(fā)出需求信號(hào)才可以進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng) 信號(hào)有很多種 推動(dòng)方式容易造成過量生產(chǎn) USSArvinMeritor 過量生產(chǎn)導(dǎo)致庫存 庫存掩蓋了問題 拉動(dòng)系統(tǒng) 拉動(dòng) 用最簡(jiǎn)單的術(shù)語說就是 上游不應(yīng)該生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品或提供任何服務(wù) 直到下游客戶要求它 然后快速地并且準(zhǔn)確地完成 信息流部件流 供應(yīng)商 一個(gè)流 一個(gè)流 客戶 當(dāng)前的狀態(tài) 將來的狀態(tài) 下一個(gè)將來的狀態(tài) 原始狀態(tài) 總是有不斷的浪費(fèi)存在或出現(xiàn)Womack定義的精益企業(yè)的目標(biāo) 用盡善盡美的價(jià)值創(chuàng)造過程為用戶提供盡善盡美的價(jià)值 持續(xù)改進(jìn) 永不停止 5 盡善盡美 產(chǎn)品 服務(wù)和信息通過流程從一端到另一端的連續(xù)移動(dòng) 從客戶角度定義價(jià)值 價(jià)值體現(xiàn)在具體的產(chǎn)品 服務(wù)上 沒有什么可以由上道流程完成直到下道流程給出需求的信號(hào) 浪費(fèi)的徹底排除 以至所有活動(dòng)為客戶創(chuàng)造價(jià)值 2勾勒價(jià)值流圖 3建立流 4實(shí)施拉動(dòng) 5向完美挺進(jìn) 1定義價(jià)值 勾勒出所有步驟 增值和非增值 把一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶 精益思想5項(xiàng)原則 實(shí)施精益的路徑 精益評(píng)估 當(dāng)前差距 未來設(shè)計(jì) 執(zhí)行 2 3周3 6周4 6周26 52周 貫穿始終的培訓(xùn) 階段1階段2階段3階段4 第二講設(shè)備管理與TPM 設(shè)備的磨損與維護(hù)故障的定義和詞源設(shè)備的主要衡量指標(biāo)全面生產(chǎn)維護(hù)概論 目次 設(shè)備的磨損與維護(hù) 設(shè)備的磨損類型 主要研究對(duì)象 機(jī)器零件磨損曲線 改善方向 延長(zhǎng)零件的正常磨損期間 減少設(shè)備磨損的四項(xiàng)對(duì)策 合理使用日常維護(hù)定期點(diǎn)檢計(jì)劃保全 設(shè)備的三級(jí)保養(yǎng) 設(shè)備維護(hù)的主要目的是使設(shè)備經(jīng)常保持整齊 清潔 潤(rùn)滑 安全 以保證設(shè)備的使用性能和延長(zhǎng)修理間隔期 MTBF 而不是恢復(fù)設(shè)備的精度 改良保全 其重點(diǎn)是潤(rùn)滑 防腐與防泄漏 潤(rùn)滑管理認(rèn)真執(zhí)行潤(rùn)滑 五定 能有效地減少摩擦阻力和磨損 保護(hù)金屬表面 使之不銹蝕 不損傷 防泄漏跑風(fēng) 冒氣 滴水 漏油 是設(shè)備劣化和故障的前奏 防腐蝕設(shè)備的腐蝕會(huì)引起效率和使用壽命的降低 影響安全運(yùn)行 甚至?xí)斐稍O(shè)備事故 特別是石化行業(yè)的生產(chǎn)裝置 防腐和防泄漏尤為重要 潤(rùn)滑五定 定點(diǎn) 定質(zhì) 定量 定期 定人 工廠生產(chǎn)中 引起設(shè)備故障停機(jī)原因的75 是因?yàn)闈?rùn)滑不足和臟污 設(shè)備的維護(hù)重點(diǎn) 定義 指對(duì)設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)情況 工作狀態(tài) 工作精度 磨損或腐蝕程度等進(jìn)行檢查 測(cè)定和校驗(yàn) 目的 通過有計(jì)劃地檢查 能全面掌握設(shè)備技術(shù)狀態(tài)的變化 及時(shí)發(fā)現(xiàn)并消除隱患 避免急劇磨損和突發(fā)故障 檢查方法 日常檢查 每日例行檢查和交接班檢查 由操作者進(jìn)行 定期檢查 按照預(yù)防維修計(jì)劃 對(duì)規(guī)定的部位檢查 由專職保全人員進(jìn)行年終檢查 年終普遍檢查 目的為編制明年保全計(jì)劃 檢查內(nèi)容 性能檢查精度檢查完好狀態(tài)檢查 設(shè)備的預(yù)防檢查 故障的定義和分類 故障的定義和詞源 1 定義 設(shè)備 機(jī)器等規(guī)定的機(jī)能喪失的情況 Equipmentlossesit sspecifiedfunctions 2 語源 人為的故意的引起的障礙3 故障的種類機(jī)能停止型故障 設(shè)備突發(fā)性停止故障機(jī)能低下型故障 雖然可以運(yùn)轉(zhuǎn)但是工程不良和LOSS發(fā)生的故障 磨損 松動(dòng) 松散 泄漏 灰塵 腐蝕 變形 原材料的粘連 表面損壞 裂縫 過熱 振動(dòng) 噪音和其他異?，F(xiàn)象 機(jī)會(huì)往往隱藏在表象之下 設(shè)備在故障和劣化前已經(jīng)有很多跡象表現(xiàn)出來了 問題是 缺陷定義 引起故障 品質(zhì)等LOSS的設(shè)備的原因缺陷分類 大缺陷 單獨(dú)引起故障 品質(zhì)LOSS的設(shè)備的原因中缺陷 兩個(gè)或幾個(gè)問題點(diǎn)相互作用 引起LOSS的設(shè)備原因 微缺陷 現(xiàn)在對(duì)設(shè)備 故障 品質(zhì)不良等LOSS沒有影響 但將來能夠發(fā)展成為大缺陷 中缺陷 引起的LOSS的設(shè)備的原因 缺陷的定義和分類 消之重點(diǎn)為消滅微缺陷 防之重點(diǎn)為日常點(diǎn)檢 防患未然 故障來源于微缺陷 缺陷成長(zhǎng)理論 設(shè)備部門要做 消防局 不要只做 救火隊(duì) 故障為 0 的基本思考方向 設(shè)備故障是由人為引起的人們的思考方式或行動(dòng)改變的話 設(shè)備 0 故障是可以達(dá)到的 舊的思考方式 設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)發(fā)生故障 新的思考方式 設(shè)備 0 故障是可能的 故障為 0 的原則 把潛在的缺陷控制在現(xiàn)狀態(tài) 防止故障的擴(kuò)散 故障 是冰山的一角 灰塵 污染 原料 接觸 磨擦 搖晃 松動(dòng) 露出 腐蝕 變形 裂縫 破裂 溫度 震動(dòng) 異常音等現(xiàn)象 潛在缺陷 故障 微缺陷思想 無論怎么去除大缺陷 缺陷還是在擴(kuò)大 確定基本條件 遵守使用的條件 計(jì)劃保修 改善設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn) 提高操作 維修人員技能 個(gè)別改善 自主保修 恢復(fù)設(shè)備機(jī)能 教育訓(xùn)練 設(shè)備初期管理 1 2 3 4 5 故障為 0 的五個(gè)對(duì)策 使用情況評(píng)價(jià) 設(shè)備完好率 設(shè)備故障率 點(diǎn)檢完好率 維修費(fèi)用評(píng)價(jià) 單位產(chǎn)品維修費(fèi) 萬元產(chǎn)值維修費(fèi) 維修費(fèi)用率 使用效率評(píng)價(jià) 稼動(dòng)率 可動(dòng)率 設(shè)備綜合效率OEE 設(shè)備信賴性評(píng)價(jià) 平均無故障工作時(shí)間MTBF 維修技能評(píng)價(jià) 平均故障修復(fù)時(shí)間MTTR 設(shè)備的主要衡量指標(biāo) 使用情況評(píng)價(jià) 設(shè)備完好率指企業(yè)中技術(shù)性能完好 包括一級(jí)及二級(jí) 設(shè)備臺(tái)數(shù)占全部設(shè)備的百分率 企業(yè)在實(shí)際使用中 可以只計(jì)算比較重要的設(shè)備 一般多以復(fù)雜系數(shù)不小于5位界限 設(shè)備完好率 主要設(shè)備完好臺(tái)數(shù) 全部主要設(shè)備的臺(tái)數(shù)x100 設(shè)備故障率指在一段時(shí)間內(nèi) 年或月 設(shè)備的故障停機(jī)時(shí)間與此期間內(nèi)的計(jì)劃開機(jī)時(shí)間的百分率 設(shè)備故障率 故障停機(jī)時(shí)間 計(jì)劃開機(jī)時(shí)間x100 點(diǎn)檢完好率指在點(diǎn)檢周期內(nèi)根據(jù)制定的設(shè)備狀態(tài)點(diǎn)檢基準(zhǔn)對(duì)設(shè)備實(shí)施點(diǎn)檢 符合要求的項(xiàng)目數(shù)占點(diǎn)檢總項(xiàng)目數(shù)的百分率 點(diǎn)檢完好率 點(diǎn)檢完好項(xiàng)目數(shù) 總點(diǎn)檢項(xiàng)目數(shù)x100 維修費(fèi)用評(píng)價(jià) 單位產(chǎn)品維修費(fèi)單位產(chǎn)品維修工作與維修成果的關(guān)系 是反映維修消耗水平 促進(jìn)維修與生產(chǎn)結(jié)合的一個(gè)指標(biāo) 單位產(chǎn)品維修費(fèi) 維修費(fèi)用總額 產(chǎn)品總產(chǎn)量萬元產(chǎn)值維修費(fèi)有時(shí)為了更直接地反映企業(yè)維修的效果和擴(kuò)大可比性 往往用萬元產(chǎn)值的維修費(fèi)用含量作為考核指標(biāo) 萬元產(chǎn)值維修費(fèi) 維修費(fèi)用總額 以萬元計(jì)的總產(chǎn)值維修費(fèi)用率維修費(fèi)用率師同期內(nèi)企業(yè)的全部維修費(fèi)用占總生產(chǎn)費(fèi)用的百分率 是反映維修效率的一個(gè)經(jīng)濟(jì)性指標(biāo) 維修費(fèi)用率 全部維修費(fèi)用 總生產(chǎn)費(fèi)用x100 使用效率評(píng)價(jià) 綜合設(shè)備效率 OEE OverallEquipmentEfficiency 工作時(shí)間Totaloperatingtime A負(fù)荷時(shí)間Loadingtime B稼動(dòng)時(shí)間Runningtime C性能稼動(dòng)時(shí)間 D價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間 計(jì)劃 停止 性能 不良 負(fù)荷率 時(shí)間稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率 OEE 時(shí)間稼動(dòng)率x性能稼動(dòng)率x良品率 B AxC BxD C 不良LOSS 不良 再作業(yè) 大分類 中分類 計(jì)劃LOSS 停止LOSS 設(shè)備故障 動(dòng)力事故 換產(chǎn) 流量不足流量調(diào)節(jié) 資材短缺 品質(zhì)問題 性能LOSS 瞬間停止 速度降低 空轉(zhuǎn) 交班時(shí)間 就餐 休息 生產(chǎn)中斷 計(jì)劃保全 損失 Loss 的分類 公司認(rèn)可的損失 影響OEE的損失 3 空轉(zhuǎn)和瞬間停機(jī)的損失由于小問題引起的短暫中斷 其原因有 零件卡在滑道里清除碎屑感應(yīng)器不工作軟件程序出錯(cuò) OEE六大損失 1 停工和故障的損失設(shè)備失效需要執(zhí)行維護(hù)操作 其原因有 機(jī)器過載螺釘和螺帽松開過渡磨損缺少潤(rùn)滑油污染物 4 降低速度的損失設(shè)備在低于其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)速度運(yùn)行導(dǎo)致的損失 其原因有 機(jī)器磨損人為干擾工具磨損機(jī)器過載 2 換裝和調(diào)試的損失從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品換產(chǎn)的時(shí)間損失 或運(yùn)行時(shí)對(duì)設(shè)置的改動(dòng) 其原因有 移交工具尋找工具安裝新工具調(diào)節(jié)新設(shè)置 5 生產(chǎn)次品的損失由于報(bào)廢 返工或管理次品所導(dǎo)致的時(shí)間損失 其原因有 人工錯(cuò)誤劣質(zhì)材料工具破損軟件程序缺陷 6 啟動(dòng)穩(wěn)定的損失設(shè)備從啟動(dòng)到正常工作所需要的時(shí)間 其原因有 設(shè)備要平緩加速到標(biāo)準(zhǔn)速度烤箱需升溫到設(shè)定溫度去除多余的材料處理相關(guān)原料的短缺 設(shè)備 工作時(shí)間 負(fù)荷時(shí)間 計(jì)劃損失 稼動(dòng)時(shí)間 停止損失 實(shí)際稼動(dòng)時(shí)間 性能損失 價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間 不良損失 6大損失 停工 故障 換裝 調(diào)整 啟動(dòng)穩(wěn)定 空轉(zhuǎn) 瞬停 速度降低 廢品 返工 設(shè)備綜合效率的計(jì)算公式 設(shè)備綜合效率 時(shí)間稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率 良品率 性能稼動(dòng)率 理論節(jié)拍時(shí)間 生產(chǎn)數(shù)量稼動(dòng)時(shí)間 0 5分 個(gè) 400個(gè)400分 100 50 100 例 良品率 加工數(shù)量 不良數(shù)量加工數(shù)量 400個(gè) 8個(gè)400個(gè) 100 98 100 例 例 0 87 0 50 0 98 100 42 6 設(shè)備6大損失和設(shè)備綜合效率相關(guān)圖 0 1計(jì)劃停機(jī) 0 2教育 早會(huì) 按照下面給定的數(shù)據(jù)計(jì)算該月份的設(shè)備綜合效率 OEE 良品量 26640EA不良量 420EA總時(shí)間 720HR 30天 工廠停產(chǎn) 9天工作天數(shù) 21天 30240分 待料停機(jī) 60HR 3600分 模具更換 原料更換 160次 11分 次 1760分注塑裝置故障停機(jī) 6次 總920分模具故障 洗滌 其他故障停機(jī)時(shí)間 110分機(jī)械手問題 ROBOTERROR 及注塑裝置瞬間停止 200次目標(biāo)節(jié)拍CycleTime 45秒 個(gè)實(shí)際節(jié)拍CycleTime 50秒 個(gè) 停止時(shí)間 稼動(dòng)時(shí)間 時(shí)間稼動(dòng)率 性能稼動(dòng)率 良品率 設(shè)備綜合效率 OEE計(jì)算練習(xí) 測(cè)量OEE是設(shè)備運(yùn)行持續(xù)改進(jìn)的起點(diǎn) 沒有測(cè)量就沒有改善 世界級(jí)企業(yè)的成功運(yùn)營(yíng)依賴于對(duì)設(shè)備和生產(chǎn)流程績(jī)效的一貫地 準(zhǔn)確地測(cè)量 世界級(jí)企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85 或更好 大多數(shù)企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們的設(shè)備OEE運(yùn)行在13 到40 之間 準(zhǔn)備時(shí)間 停機(jī) 小中斷 運(yùn)行時(shí)間 廢品 返工 RunningTime O E E 85 MinorStoppages5 Breakdowns5 Set up4 Scrap Rework1 世界級(jí)企業(yè)的OEE標(biāo)準(zhǔn) 多數(shù)企業(yè)的OEE標(biāo)準(zhǔn) MTBF MeanTimeBetweenFailures 平均停止間隔時(shí)間 或稱為平均無故障工作時(shí)間 MTTR MeanTimeToRepair 平均故障修復(fù)時(shí)間 信賴性評(píng)價(jià)和維修技能評(píng)價(jià) 何謂TPM TOTAL全公司的 PRODUCTIVE生產(chǎn) MAINTENANCE維護(hù) 由全員參與的生產(chǎn)維護(hù)活動(dòng) TPM概論 TPM Totalproductivemaintenance 全員生產(chǎn)維護(hù) 是指全體員工通過小組活動(dòng)進(jìn)行生產(chǎn)維護(hù) 其目的是提高生產(chǎn)時(shí)間以充分利用各種資源 TPM Totalproductivemanagement 全面生產(chǎn)管理 是指在傳統(tǒng)全員生產(chǎn)維護(hù)的基礎(chǔ)上 擴(kuò)充至整體性的參與 以追求所使用設(shè)備的極限效率而培養(yǎng)出企業(yè)抵抗惡劣經(jīng)營(yíng)環(huán)境的體制 預(yù)防保養(yǎng)PreventiveMaintenance 何謂TPM 生產(chǎn)保養(yǎng)ProductiveMaintenance TPM 預(yù)防保養(yǎng)PreventiveMaintenance 事后保養(yǎng)BreakdownMaintenance 糾正保養(yǎng)CorrectiveMaintenance 保養(yǎng)預(yù)防MaintenancePrevention 有利的預(yù)防保養(yǎng)ProfitablePM 設(shè)備方面的預(yù)防醫(yī)學(xué) 預(yù)防保全 日常預(yù)防 健康診斷 早期治療 日常保全 注油 清掃 調(diào)節(jié) 檢查 檢查 診斷 預(yù)防修理 提前改善 預(yù)防醫(yī)學(xué) 預(yù)防保全 劣化防止 劣化測(cè)定 劣化復(fù)原 TPM活動(dòng)是一種來源于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善活動(dòng) 上世紀(jì)50年代美國(guó)的制造業(yè)首先推行PM活動(dòng) 預(yù)防保全 上世紀(jì)60年代日本從美國(guó)引進(jìn)PM活動(dòng) 經(jīng)消化吸收廣泛推廣并設(shè)立PM獎(jiǎng) 1971年 豐田 TOYATA 汽車公司的供應(yīng)商日本電裝 發(fā)揚(yáng)光大了PM活動(dòng) 首次推出TPM概念 1982年第一本標(biāo)準(zhǔn)化的TPM專著問世 書名為 TPM活動(dòng)程序 1989年TPM的定義又一次被修改 內(nèi)容得到進(jìn)一步充實(shí) TPM的歷史和發(fā)展 TPM活動(dòng)的定義 把最高限度地提高設(shè)備效率為目標(biāo) 綜合效率化 以生產(chǎn)設(shè)備為對(duì)象的確立PM的整個(gè)系統(tǒng) 包括設(shè)備的計(jì)劃 使用 保全等全部部門 從TOP到第一線工作人員的全體人員參加 教給員工管理方法 以小組的自主活動(dòng)推進(jìn)PM TPM 生產(chǎn)維護(hù) 預(yù)防維護(hù) 全公司開展TPM的意義 以構(gòu)筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 追求最大限度提高生產(chǎn)系統(tǒng)效率為目標(biāo) 以生產(chǎn)體系的LC全體為對(duì)象確立能預(yù)先防止災(zāi)害 不良 故障等一切問題的制度 包括生產(chǎn) 開發(fā) 管理等一切部門 從TOP到第一線工作人員的全體人員參加 依靠每個(gè)小組的活動(dòng)達(dá)到浪費(fèi)為 0 TPM 生產(chǎn)維護(hù) 預(yù)防維護(hù) 全社展開 TPM的目標(biāo) 依靠人和設(shè)備的體制改善達(dá)到企業(yè)體制的改善 企業(yè)體制改善 TQC與TPM的區(qū)別點(diǎn) TPM PM ZD G活動(dòng) 預(yù)防哲學(xué) 零指向 TQC方式 保全方式分類 保全方式 時(shí)間基準(zhǔn)保全方式 定期保全 TimeBasedM 狀態(tài)基準(zhǔn)保全方式 預(yù)知保全 ConditionBasedM 計(jì)劃保全 PlannedM 非計(jì)劃保全 緊急保全 UnscheduledM EmergencyM 預(yù)防保全 PreventiveM 改良保全 CorrectiveM 事后保全 計(jì)劃性地實(shí)施的事后保全 BreakdownM 注 M Maintenance 顧客滿意 社會(huì)滿意 超一流企業(yè) 員工滿意 生產(chǎn) 質(zhì)量 成本 納期 安全 士氣 六大效果 兩大基石 徹底的5S活動(dòng) 崗位重復(fù)性的小集團(tuán)活動(dòng) 向方進(jìn)推 TPM的活動(dòng)體系 企業(yè)愿景 支柱1 為求設(shè)備效率化的個(gè)別改善 個(gè)別改善 支柱2 建立自主保養(yǎng)體制 自主保養(yǎng) 支柱3 建立保養(yǎng)部門之計(jì)劃保養(yǎng)機(jī)制 計(jì)劃保養(yǎng) 支柱4 提高操作及保養(yǎng)的技能訓(xùn)練 人才育成 支柱5 建立設(shè)備初期管理機(jī)制 設(shè)備保全 支柱6 建立品質(zhì)保養(yǎng)體制 品質(zhì)保全 支柱7 建立管理間接部門的效率化體制 業(yè)務(wù)改善 支柱8 建立安全 衛(wèi)生與環(huán)境的管理體制 環(huán)境保全 TPM的八大支柱 TPM的兩大基石 循序漸進(jìn) 從基礎(chǔ)作起基石一 徹底的5S活動(dòng)全員參與 從基層作起基石二 崗位重復(fù)小集團(tuán)活動(dòng) 12個(gè)步驟TopManager宣布導(dǎo)入TPM活動(dòng)TPM培訓(xùn)和宣傳推進(jìn)組織的決定活動(dòng)方針和目標(biāo)決定TPMMasterPlan制訂實(shí)施TPM活動(dòng)徹底的5S活動(dòng)提案活動(dòng)開展自主保全活動(dòng)開展效益最大化活動(dòng)推進(jìn)活動(dòng)成果總結(jié)自主管理體系的建立 TPM的推進(jìn)步驟 定義 通過操作人員自己維持和改善 自己的設(shè)備和工程 從而實(shí)現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài) 目的 人的方面 努力發(fā)揮操作人員的作用 培養(yǎng)對(duì)應(yīng)能力極強(qiáng)的設(shè)備操作人員 設(shè)備方面 實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造能夠發(fā)現(xiàn)異常 并能夠解決異常的工作現(xiàn)場(chǎng) TPM的自主保全 人 設(shè)備 企業(yè)的體制最大的改善 自主保全7步驟 1 7Step 學(xué)習(xí)點(diǎn) 熟悉體系的知識(shí) 熟悉缺陷的知識(shí) 事故 0 70 60 50 40 30 20 頭 手腳 學(xué)習(xí) 行動(dòng) 保持 LAKCYCLE 30 40 50 60 70 80 行動(dòng)形態(tài) 技能的 質(zhì)的 缺陷 外觀的 量的 缺陷 對(duì)象不合理 LOSS 0 不良 0 故障 0 不需品 0 尋找LOSS 0 活動(dòng)目標(biāo) 生產(chǎn)體系 品質(zhì) 設(shè)備 PROCESS 環(huán)境 重點(diǎn)活動(dòng)對(duì)象 0STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7STEP 自主保全活動(dòng)圖解 第三講現(xiàn)場(chǎng)目視管理 5S概述目視管理技術(shù)現(xiàn)狀差距分析 目次 5S的概念和起源 起源 5S是5個(gè)日文單詞的首字母縮寫 它源自日本的一種家庭管理方式 起初是針對(duì)場(chǎng)地和物品提出了整理 整頓2個(gè)S 后來增加了清掃 稱之為3S 再往后 企業(yè)將其引入了內(nèi)部管理運(yùn)作 并增加了清潔和素養(yǎng)稱之為5S 現(xiàn)代企業(yè)因重視安全的需要而增加了安全 英文單詞Safety 因而稱之為6S 定義 5S就是整理 SEIRI 整頓 SEITON 清掃 SEISO 清潔 SEIKETSU 素養(yǎng) SHITSUKE 五個(gè)項(xiàng)目 因日語的羅馬拼音均以 S 開頭 簡(jiǎn)稱5S 別稱 兩整三清 整理 整頓 清掃 清潔 清心 五常法 常整理 常整頓 常清掃 常清潔 常素養(yǎng) 5S概述 另一種說法 5S是五個(gè)英文單詞的首字母縮寫 Sort清理 即清除不需要的物品Straighten整頓 即合理布置留下的物品Shine清潔 即經(jīng)常打掃 保持干凈Standardize規(guī)范 也譯為標(biāo)準(zhǔn)化 即定期清理 作好維護(hù) 維持整理 整頓和清潔的成效 Sustain堅(jiān)持 也譯為自律 即堅(jiān)持規(guī)章制度 養(yǎng)成良好的習(xí)慣 現(xiàn)在許多公司在提倡5S的同時(shí) 又增加了安全 Safe 意識(shí) 即6S 追加的S活動(dòng)Safety 重視安全 Satisfactory 讓顧客滿意 Smile 保持微笑 Sense 培養(yǎng)悟性 Service 服務(wù)意識(shí) Simple 力求簡(jiǎn)單化 Style 注重儀表 推行5S的目的和作用 目的 通過規(guī)范現(xiàn)場(chǎng) 現(xiàn)物 營(yíng)造一目了然的安全的工作環(huán)境 培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣 其最終目的是提升人的品質(zhì) 1 革除馬虎之心 養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣 認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件 小事 2 遵守規(guī)定的習(xí)慣3 自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣4 文明禮貌的習(xí)慣 切記 我們沒有第二次機(jī)會(huì)再建立第一印象 5S之間的關(guān)系 素養(yǎng) 整理 整頓 清潔 清掃 5S關(guān)系圖 素養(yǎng)是5S的核心 3S是基本 清潔是關(guān)鍵 素養(yǎng)貫穿始終 整理 將工作場(chǎng)所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的 把必要的東西與不必要的東西明確地 嚴(yán)格地區(qū)分開來 不必要的東西要盡快處理掉目的 騰出空間 空間活用 防止誤用 誤送 塑造清爽的工作場(chǎng)所 各階段推進(jìn)重點(diǎn) 整頓 對(duì)整理之后留在現(xiàn)場(chǎng)的必要的物品分門別類放置 排列整齊 明確數(shù)量 并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí) 目的 工作場(chǎng)所一目了然 整整齊齊的工作環(huán)境 消除找尋物品的時(shí)間 消除過多的積壓物品 Location場(chǎng)所 整頓SEITON Method方法 Indication標(biāo)識(shí) 整頓的 3要素 3ELEMENT FORSEITON 場(chǎng)所 指定放置場(chǎng)所 消除尋找 場(chǎng)所編號(hào) 如豐田例 方法 設(shè)計(jì)存放方法 易于取放 先進(jìn)先出 標(biāo)識(shí) 明確物品類別 避免混用 標(biāo)簽 指示牌使用 整頓的 3定 原則 定點(diǎn) 放在哪里合適定容 用什么容器 顏色定量 規(guī)定合適的數(shù)量 最大量 最小量 訂購(gòu)點(diǎn) 清掃 將工作場(chǎng)所清掃干凈 保持工作場(chǎng)所干凈 亮麗的環(huán)境 目的 消除贓污 保持職場(chǎng)內(nèi)干凈 明亮 穩(wěn)定品質(zhì) 減少工業(yè)傷害 清潔 將上述3S制度化 規(guī)范化 并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果 目的 維持上面3S的成果所謂清潔的狀態(tài) 它包含三個(gè)要素 缺一不可 第一是 干凈 第二是 高效 第三是 安全 素養(yǎng) 持續(xù)推動(dòng)前4S以達(dá)到習(xí)慣化 制訂共同遵守的有關(guān)規(guī)則 規(guī)定 制訂禮儀守則 教育訓(xùn)練 新進(jìn)人員更應(yīng)加強(qiáng) 推動(dòng)各種精神提升活動(dòng) 早會(huì) 早操 禮貌運(yùn)動(dòng)等 目的 培養(yǎng)具有好習(xí)慣 遵守規(guī)則的員工 提高員工文明禮貌水準(zhǔn) 營(yíng)造團(tuán)體精神 服裝檢查是否穿戴規(guī)定的工作服上崗 服裝是否整潔 干凈 廠牌是否按規(guī)定佩帶整齊 充滿活力 工作服是否穿戴整齊 充滿活力 鞋子是否干凈 無灰塵 儀表檢查是否儀表整潔 充滿朝氣 是否勤修指甲 是否勤梳理頭發(fā) 不蓬頭垢面 行為規(guī)范檢查是否做到舉止文明 有修養(yǎng) 能否遵守公共場(chǎng)所的規(guī)定 是否做到團(tuán)結(jié)同事 大家友好溝通相處 上下班是否互致問候 是否做到工作齊心協(xié)力 富有團(tuán)隊(duì)精神 是否做到工作守時(shí) 不遲到早退 是否按時(shí)完成各項(xiàng)任務(wù) 是否在現(xiàn)場(chǎng)張貼或懸掛了5S的標(biāo)語 現(xiàn)場(chǎng)是否有5S活動(dòng)成果的展示窗或展示欄 是否靈活應(yīng)用照相或攝像等手段協(xié)助5S活動(dòng)的開展 員工是否已經(jīng)養(yǎng)成了遵守各項(xiàng)規(guī)定的習(xí)慣 公司是否經(jīng)常 反復(fù)開展整理 整頓 清掃 清潔活動(dòng) 基本原理 心態(tài)變則意識(shí)變 意識(shí)變則行為變 行為變則性格變 性格變則命運(yùn)變 日本管理大師 安崗正篤 5S推進(jìn)原理 制度化 5S推行原理圖 推行5S應(yīng)經(jīng)歷三個(gè)階段 形式化 行事化 習(xí)慣化 行事化也稱為制度化 通過強(qiáng)制規(guī)范員工的行為 改變一個(gè)員工的工作態(tài)度 讓他成為習(xí)慣 到了習(xí)慣化之后 一切事情就會(huì)變的非常自然 順理成章 習(xí)慣可以成自然 在5S實(shí)施好的公司 很多員工很難察覺到它的存在 因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了 也就都習(xí)以為常了 5S推進(jìn)八要訣 日本著名的顧問師隋冶芝先生 提出了推進(jìn)5S的八大要訣 全員參與 其樂無窮 培訓(xùn)5S大氣候 領(lǐng)導(dǎo)掛帥 理解5S精神 立竿見影的方法 領(lǐng)導(dǎo)巡視現(xiàn)場(chǎng) 上下一心 徹底推進(jìn) 5S為改善的橋梁 5S實(shí)施與評(píng)價(jià) 5S實(shí)施要點(diǎn)整理 正確的價(jià)值意識(shí) 是使用價(jià)值 而不是原購(gòu)買價(jià)值 整頓 正確的方法 3要素 3定 整頓的技術(shù)清掃 責(zé)任化 明確崗位5S責(zé)任 清潔 制度化及考核 5S時(shí)間 稽查 競(jìng)爭(zhēng) 獎(jiǎng)罰素養(yǎng) 長(zhǎng)期化 晨會(huì) 禮儀守則 5S檢查評(píng)價(jià)MyArea MyM C紅牌作戰(zhàn) 目視化管理 定義不管是誰都能一看便知正常和異常狀態(tài) 目的明確告知應(yīng)該做什么 做到早期發(fā)現(xiàn)異常情況 使檢查有效 防止人為失誤或遺漏并始終維持正常狀態(tài) 通過視覺 使問題點(diǎn)和浪費(fèi)現(xiàn)象容易暴露 事情消除各類隱患和浪費(fèi) 原則視覺化 標(biāo)示 標(biāo)識(shí) 進(jìn)行色彩管理 透明化 將需要看到的被遮隱的地方顯露出來 管理界限標(biāo)示 標(biāo)示正常與異常的定量界限 使之一目了然 什么是目視化管理 目視化管理要點(diǎn)從遠(yuǎn)方也能辨認(rèn)出 任何人使用也一樣方便 在想要管理的地方做標(biāo)示 任何人都容易遵守 容易更改 易知正常與否 且誰都能指出 有助于把作業(yè)場(chǎng)所變得明亮 整潔 有助于維持安全 愉快的環(huán)境 目視管理的水平 知道是什么 可以判斷異常 知道如何處理 問題暴露的越充分就越有利于解決 目視化管理的實(shí)施順序 人員管理 組織結(jié)構(gòu)圖 緊急聯(lián)絡(luò)圖 崗位管理板等 機(jī)器管理 儀表的工作范圍 設(shè)備狀態(tài) 注油點(diǎn)標(biāo)示等 材料管理 FIFO 看板方式 材料標(biāo)示牌 訂貨點(diǎn)指示等 環(huán)境管理 通道標(biāo)識(shí) 場(chǎng)所標(biāo)示 門標(biāo)識(shí) 線體標(biāo)識(shí)等 標(biāo)準(zhǔn)管理 作業(yè)指導(dǎo)書 QC工程圖 等 生產(chǎn)管理 產(chǎn)量達(dá)成指示 異常警報(bào)指示燈等 質(zhì)量管理 關(guān)鍵質(zhì)量點(diǎn) 控制圖 檢查表等 安全管理 安全警示 消防MAP 應(yīng)急網(wǎng)絡(luò)圖等 目視管理的內(nèi)容 第四講工作現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量管理 品質(zhì)管理基本原理QC7工具問題解決方法論 目次 質(zhì)量定義 符合規(guī)范 顧客滿意 質(zhì)量范圍 產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量 人的質(zhì)量企業(yè)文化改造與重組質(zhì)量管理 需要更有號(hào)召力的質(zhì)量改進(jìn)方法 卡諾模型 戴明休哈特朱蘭克勞氏比田口 1 品質(zhì)管理基本原理 品質(zhì)管理的歷史 什么是品質(zhì) Quality 品質(zhì)這一概念雖然不僅僅限于物體 但在使用品質(zhì)管理 品質(zhì)保證的概念時(shí) 一般指產(chǎn)品的品質(zhì) 品質(zhì)的含義 有用性 使用適合性 做為產(chǎn)品功能的品質(zhì) 考慮到經(jīng)濟(jì)性的品質(zhì) 綜合性品質(zhì) 從統(tǒng)計(jì)角度看品質(zhì) 體現(xiàn)顧客要求的品質(zhì)是指使用時(shí)的功能 我們稱之為真特性 品質(zhì)的分類根據(jù)從產(chǎn)品形成過渡到消費(fèi)者的不同階段可以將品質(zhì)分為市場(chǎng)品質(zhì) 設(shè)計(jì)品質(zhì) 制造品質(zhì) 服務(wù)品質(zhì) 市場(chǎng)品質(zhì) 設(shè)計(jì)品質(zhì) 制造品質(zhì) 服務(wù)品質(zhì) 管理在英文表述為 Control 或 Management 一般 Control 翻譯為管理 Management 翻譯為經(jīng)營(yíng) Control是指確定某種基準(zhǔn)或限度 并以此為依據(jù)控制行為 Management是指制訂企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方針 計(jì)劃并在有組織地系統(tǒng)地付諸實(shí)施的過程中進(jìn)行必要的控制 當(dāng)今品質(zhì)管理概念從控制在某一基準(zhǔn)內(nèi)的Control上運(yùn)營(yíng) 轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)放在運(yùn)營(yíng)計(jì)劃性的Management上 即從QC 品質(zhì)管理 品質(zhì)控制 擴(kuò)展為QM 品質(zhì)經(jīng)營(yíng) 品質(zhì)M運(yùn)營(yíng) 上 什么是管理 管理分為計(jì)劃 Plan 實(shí)施 Do 確認(rèn)或檢驗(yàn) SeeorCheck 措施 Action 四個(gè)階段 這叫做管理的循環(huán) Cycle 或PDCA循環(huán) PDCA最先是由美國(guó)質(zhì)量專家戴明提出來的 因此又叫戴明循環(huán) 根據(jù)旨在維持的活動(dòng)還是旨在改善的活動(dòng)而分為維持管理循環(huán)和改善管理循環(huán) 計(jì)劃階段 P 實(shí)施階段 D 確認(rèn)階段 C 改善階段 A 如前所述 管理包括維持 預(yù)防 和改善 解決問題 兩個(gè)方面 通過交替重復(fù)這兩個(gè)過程 管理才得以發(fā)展 即 可以認(rèn)為管理的本質(zhì)是對(duì)已改善的內(nèi)容如何有效地維持其狀態(tài) 既然我們盡最大努力為什么還會(huì)存在問題 問題的原因大體上可以分為設(shè)計(jì)品質(zhì)的不足 制造品質(zhì)的不足及服務(wù)品質(zhì)得不到確保幾個(gè)方面 設(shè)計(jì)品質(zhì)的不足之所以出現(xiàn)設(shè)計(jì)品質(zhì)不足 是因?yàn)樵陂_發(fā)過程中沒有能夠充分考慮到所有的變數(shù) 設(shè)計(jì)時(shí)沒有考慮操作人員的能力 材料的散布 外部環(huán)境條件 初期運(yùn)轉(zhuǎn)條件 品質(zhì)問題的產(chǎn)生原因 制造品質(zhì)的不足 制造工序的不足 工程調(diào)節(jié)的不熟 操作散布 服務(wù)品質(zhì)不良 流出不良品 對(duì)投訴調(diào)查不足 層別檢查表散點(diǎn)圖圖表魚刺圖直方圖排列圖 2 QC7種工具 1 TQC的問題解決 也稱為QC Story 驗(yàn)證 確認(rèn) Audit 與方針計(jì)劃的聯(lián)系 緊急性 期待效果 期間 使用者的要求 明確利弊的特性選定 DATA收集方法別思考方式的使用 明確 客觀 適當(dāng)?shù)哪繕?biāo) 特性要素 連貫性 3 問題解決方法論 什么是8 D 8 D 是一個(gè)用于探索原因 解決問題的系統(tǒng)化流程 Discipline1 組建團(tuán)隊(duì)Discipline2 描述問題Discipline3 緊急對(duì)策Discipline4 根本原因Discipline5 永久改善措施Discipline6 效果確認(rèn)Discipline7 防止復(fù)發(fā)Discipline8 祝賀結(jié)案何時(shí)用8 D 當(dāng)供應(yīng)商品質(zhì)持續(xù)超出要求的目標(biāo)時(shí) 當(dāng)單一不良現(xiàn)象達(dá)到2 即使總體質(zhì)量水平滿足要求 供應(yīng)商制程不良導(dǎo)致品質(zhì)異常 供應(yīng)商未測(cè)試的參數(shù)導(dǎo)致不良 2 8 D手法 矯正措施 職責(zé)發(fā)起人 提出8 D CAR 的要求 供應(yīng)商必須用8 D的報(bào)告格式向發(fā)起人作出回復(fù) 準(zhǔn)備8 D報(bào)告的詳細(xì)內(nèi)容 按照計(jì)劃要求提出緊急對(duì)策及永久改善措施 每周按計(jì)劃向8 D發(fā)起人通報(bào)改善措施落實(shí)情況 按時(shí)完成緊急對(duì)策及永久改善措施以符合目標(biāo) 當(dāng)緊急對(duì)策必須執(zhí)行時(shí) 供應(yīng)商一定要采用有效的抽樣檢驗(yàn)方法來評(píng)估全面篩選的風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)定義 緊急對(duì)策 短期的 暫時(shí)性的 永久改善措施 長(zhǎng)期的 永久性的緊急對(duì)策 2個(gè)工作天內(nèi)提出 5個(gè)工作天內(nèi)落實(shí) 永久改善措施 5個(gè)工作天內(nèi)提出 10個(gè)工作天內(nèi)落實(shí)到位 8 D第一條 組建團(tuán)隊(duì)選擇并記錄公司內(nèi)外的所以成員選擇團(tuán)隊(duì)決策支持人 決策支持人要能排除障礙 選擇一個(gè)組長(zhǎng) 組長(zhǎng)代表小組向上級(jí)負(fù)責(zé) 8 D第二條 描述問題用客戶可完全理解的術(shù)語描述問題描述導(dǎo)致問題存在或發(fā)生的條件如有可能 量化導(dǎo)致問題存在或發(fā)生的條件8 D第三條 緊急對(duì)策指明緊急對(duì)策的人 事 時(shí)及方法 同時(shí)防止在客戶端再發(fā)生緊急對(duì)策應(yīng)考慮到 成本 交貨期 不可因而引起其他形式的不良8 D第四條 根本原因描述為何發(fā)生 并指出該問題流出的原因?qū)⒏驹虬慈?機(jī) 料 法 環(huán) 4M1E 進(jìn)行分類 8 D第五條 永久改善措施描述排出不良的人 事 時(shí)以及如何使用這些資源8 D第六條 效果確認(rèn)用量化指標(biāo)來確認(rèn)對(duì)策落實(shí)效果 如Cpk達(dá)1 5 緊急對(duì)策不能停 直道永久改善措施被確認(rèn)生效8 D第七條 防止復(fù)發(fā)描述能預(yù)防問題再發(fā)生的內(nèi)部及外部的文化 系統(tǒng)改善條件決策支持人負(fù)責(zé)將改善建議往上級(jí)呈報(bào)并推動(dòng)落實(shí)8 D第八條 祝賀結(jié)案決策支持人和組長(zhǎng)肯定小組成員對(duì)解決問題的貢獻(xiàn) Define Measure Analyze Improve Control 3 六西格瑪 DMAIC 第五講如何有效的推進(jìn)車間管理工作 管理的目標(biāo)和要素企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解衡量生產(chǎn)績(jī)效的常用指標(biāo)員工績(jī)效考核與衡量指標(biāo)配合 目次 管理的目標(biāo)和要素 流程 人員機(jī)器材料方法環(huán)境測(cè)量 產(chǎn)量質(zhì)量成本交期士氣安全 5M1E PQCDMS SIPOC模型 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解 效益的構(gòu)成 效益 銷售實(shí)績(jī) 生產(chǎn)能力 產(chǎn)出 投入 勞動(dòng)力 原材料 設(shè)備 提高品質(zhì)Q增加產(chǎn)量P縮短交期D降低成本C 期間比較工廠間比較 內(nèi)部 企業(yè)間比較 外部 公司目標(biāo) 顧客需求 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的展開 TPI方法 TPI TotalProductivityInnovation 展開時(shí)首先要確定企業(yè)追求的革新目標(biāo) 即whattodo 做什么 然后運(yùn)用相關(guān)手段去具體展開 即howtodo 如何做 目標(biāo) 手段 成果 利潤(rùn) 銷售額 綜合目標(biāo)分析 按主要原因分析 重點(diǎn)項(xiàng)目PQCD 按照管理過程展開 改善對(duì)策檢討 評(píng)價(jià)效果和難易度 導(dǎo)出疑問項(xiàng)目 PDCA 不斷校正方向 Rule 標(biāo)準(zhǔn)化 緊密配合 TPI的基本思想方法 TOP DOWN 自上而下 滿足顧客需求核心問題重點(diǎn)解決全員參與 TPI是一種管理技術(shù) 而不是改善技術(shù)管理技術(shù)的含義是經(jīng)營(yíng)者和管理者首先要理解并親自實(shí)踐 TPI的推進(jìn)步驟 案例學(xué)習(xí) 一個(gè)自上而下的分解過程 企業(yè)總戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)層面戰(zhàn)略目標(biāo) 顧客層面的策略選擇 內(nèi)部流程的策略目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的展開 BSC方法 例如 財(cái)務(wù)層面規(guī)劃 長(zhǎng)期股東價(jià)值 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長(zhǎng)戰(zhàn)略 改善成本結(jié)構(gòu) 提高資產(chǎn)利用率 增加收入機(jī)會(huì) 提高客戶價(jià)值 公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過兩種基本方式得到改善 收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率提高財(cái)務(wù)層面提供了價(jià)值的有形定義 降低資金成本降低失敗成本降低材料成本降低生產(chǎn)成本降低庫存成本降低人力成本降低費(fèi)用 投資新產(chǎn)能外包TOC推動(dòng)垂直整合水平整合 新產(chǎn)品新市場(chǎng) 新區(qū)域 新顧客新合作伙伴新產(chǎn)業(yè)新專利開發(fā)關(guān)鍵顧客開發(fā)經(jīng)銷 直接顧客 既有顧客營(yíng)收成長(zhǎng)既有顧客獲利增長(zhǎng)交叉銷售 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析 衡量生產(chǎn)績(jī)效的常用指標(biāo) 績(jī)效 是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過程中的行為表現(xiàn) 績(jī)效管理 是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程 以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績(jī)效的管理過程 衡量生產(chǎn)績(jī)效的常用指標(biāo) 生產(chǎn)類勞動(dòng)生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率綜合設(shè)備效率生產(chǎn)平衡效率換產(chǎn)時(shí)間質(zhì)量類一次合格率FPY滾動(dòng)合格率RTY工程能力CPK返工 返修 報(bào)廢率 成本類質(zhì)量成本Q Cost內(nèi)部失敗費(fèi)用外部失敗費(fèi)用能源費(fèi)用率材料損耗率交付類計(jì)劃完成率準(zhǔn)時(shí)交付率制造周期交付周期 員工績(jī)效考核與衡量指標(biāo)配合 績(jī)效考核 績(jī)效改進(jìn) 績(jī)效提升 績(jī)效管理 績(jī)效合約 目標(biāo) 達(dá)成承諾考核評(píng)價(jià)結(jié)果回饋 績(jī)效診斷績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效總結(jié)新的循環(huán) 績(jī)效管理的PDCA循環(huán) 績(jī)效考核 績(jī)效管理 績(jī)