實(shí)施BSC計分法的步驟及注意的問題.doc

企業(yè)實(shí)施平衡計分法的步驟及應(yīng)注意的問題（一）企業(yè)實(shí)施平衡計分法的步驟 1、建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 2、在企業(yè)的高層管理層中對公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的具體目標(biāo)。 3、為四方面的具體目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。 4、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。 5、確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。 6、將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。 7、經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 （二）企業(yè)實(shí)施平衡計分卡應(yīng)注意的幾個方面的問題 1、切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。每個企業(yè)在運(yùn)用BSC法時都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立BSC指標(biāo)體系。所以各自平衡計分卡四個層面的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)皆不同；即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；另外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同?？傊?，每個企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡，如果盲目地模仿或抄襲其他公司中，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)業(yè)績的正確評價。 2、提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求 與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡應(yīng)用的效果。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計分的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡的應(yīng)有作用還會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性。 3、正確對待平衡計分卡實(shí)施時投入成本與獲得效益之間的關(guān)系 平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，要改善就要有投入，所以實(shí)施平衡計分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。更為嚴(yán)重的是，效益的產(chǎn)生往往滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的時間內(nèi)，可以從財務(wù)指標(biāo)中收回，不要因為實(shí)施了6個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。 4、平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 公司中每個員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計分卡會使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實(shí)施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上。這就需要將平衡計分卡的實(shí)施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰。企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的障礙與困難分析（一）企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的障礙 1、溝通與共識上的障礙 根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性，但卻少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工的最高指導(dǎo)原則。 2、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費(fèi)近85%的時間，以處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。 3、信息交流方面的障礙 平衡計分法的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)取得和分析，是一個復(fù)雜的過程，因此，企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，將會成為企業(yè)實(shí)施平衡計分法的又一障礙。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計分法的障礙。 4、對績效考核認(rèn)識方面的障礙 如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識到現(xiàn)行的績效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計分法就很難被接納。長期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。在USM&U常務(wù)副總裁宣布對公司95年第一季度的評價：我們這個季度的情況還不錯，盡管財務(wù)結(jié)果并不盡如人意。但我們在關(guān)鍵顧客細(xì)分市場上的份額上升了。精煉廠運(yùn)營開支下降了。而且員工滿意度調(diào)查的結(jié)果也很好。在能夠控制的所有領(lǐng)域中，我們正向著正確的方向前進(jìn)。一位高級主管聽了后卻發(fā)出這樣的感慨：世道真是不同了。平衡計分法的實(shí)施不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各自然業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同。 （二）企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的困難： 平衡計分法不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動因素，因此平衡計分法是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)。其實(shí)施的過程中一定會遇到困難。國外平衡計分卡的七、八年的實(shí)踐也證實(shí)了這一點(diǎn)。 1、指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面。財務(wù)指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，其他三個方面的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地斟酌。列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價值，這就對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。 2、平衡計分法要確定結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化。這也是企業(yè)實(shí)施平衡計分法所遇到的又一個困難。企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系。 3、實(shí)施的成本方面。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。它需要全體成員參加，便每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業(yè)要付出較大代價。 30 / 30平衡計分卡的應(yīng)用自平衡計分卡方法提出之后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計分卡作為企業(yè)管理的工具。 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2000年為止，在財富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計劃的設(shè)計與實(shí)施中。 1、平衡計分卡在國外的應(yīng)用： 平衡計分卡應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。那么這些企業(yè)是如何應(yīng)用平衡計分卡的呢？ 案例：羅克沃特：對行業(yè)的變化作出快速反應(yīng) 關(guān)系，而不僅僅考查價格的高低。為此羅克沃特公司重新制定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但其羅克沃特公司從事水下工程建筑，并在該行業(yè)中處于全球領(lǐng)先的地位。80年代，海下承包業(yè)的競爭變得更加激烈，而且競爭的重點(diǎn)也有所變化，幾家大的石油公司希望與供貨商發(fā)展長期的伙伴所面臨的關(guān)鍵是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的目標(biāo)和行動。 羅克沃特的高級管理層團(tuán)隊把公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略化成了平衡計分卡的四套績效測評指標(biāo)。 財務(wù)角度：包含了對股東非常重要的三個指標(biāo)。其中，資本報酬率和現(xiàn)金反映了對短期結(jié)果的偏好；項目盈利性集中于把項目作為計劃和控制的基本單位。羅克沃特的管理層增加了兩個財務(wù)指標(biāo)，即“預(yù)測可靠度”表明了母公司希望減少由于業(yè)績的預(yù)期外波動而引起的歷史不確定性；“銷售儲備”有助于減少績效的不確定性。 顧客角度：將顧客分為兩類，第一層顧客是指想建立高附加值關(guān)系的石油公司；第二層顧客是指那些根據(jù)價格選擇供貨商的顧客。公司設(shè)立了價格指數(shù)，以綜合反映競爭信息，確保當(dāng)競爭加劇時可保住第二層顧客的生意。 但是，公司的戰(zhàn)略是注重以價值為基礎(chǔ)的生意。某組織每年進(jìn)行一次調(diào)查，把顧客對羅克沃特服務(wù)的評價與對其他競爭者的評價進(jìn)行比較，并排出先后順序。此外，每個月還邀請第一層顧客對滿意度和績效進(jìn)行評分。羅克沃特的經(jīng)理人員認(rèn)為，實(shí)行這些測評措施，可使他們與顧客建立直接的聯(lián)系，并達(dá)到大多數(shù)行業(yè)都達(dá)不到的市場反饋水平。最后，主要科目的市場份額提供了客觀證據(jù)，顧客滿意度的提高產(chǎn)生了實(shí)際可見的收益。 內(nèi)部程序角度：由于公司以項目作為基本的控制單元，因此，管理層認(rèn)真界定了項目從啟動到完成所經(jīng)過的生命周期，并對每一階段制定評測指標(biāo)。內(nèi)部評測指標(biāo)展示出了羅克沃特公司思考方式的重大轉(zhuǎn)變，由重視每個職能部門的業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)閷㈥P(guān)鍵業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。 確認(rèn)：所花費(fèi)的與潛在顧客討論新工作的小時數(shù) 爭?。和稑?biāo)成功率 準(zhǔn)備和交付：項目業(yè)績效率指數(shù)，安全損失控制，返工 終止：項目終止周期的長度 內(nèi)部績效測評指標(biāo)顯示了羅克沃特在思考方式上的重大轉(zhuǎn)變。以前，公司重視每個職能部門的業(yè)績現(xiàn)在轉(zhuǎn)到了把關(guān)鍵的業(yè)務(wù)程序聯(lián)系起來的測評指標(biāo)上。開發(fā)出一個全面、及時的項目業(yè)績效率指數(shù)，被看作是公司的關(guān)鍵核心能力。羅克沃特認(rèn)為，安全也是提高競爭力的重要因素。內(nèi)部研究表明，出現(xiàn)事故帶來的間接成本，是直接成本的5倍50倍。平衡計分法包括一個安全指數(shù)，它由一套全面的安全測評體系得出。 創(chuàng)新和提高角度：創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的目的在于加速財務(wù)、顧客和內(nèi)部程序的改進(jìn)。在羅克沃特公司，這類改進(jìn)除了來自于內(nèi)部業(yè)務(wù)程序的不斷改善外，還來自于會帶來新的收入來源和市場擴(kuò)展的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。對前一個目標(biāo)是用持續(xù)提高指數(shù)來衡量的，該指數(shù)代表了若干關(guān)鍵的業(yè)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)速度；后一個目標(biāo)是用新服務(wù)的收入比例來衡量的。但是，為了同時促進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)改進(jìn)，公司認(rèn)為有必要為雇員創(chuàng)造一種充滿激勵氣氛的環(huán)境。職員態(tài)度調(diào)查和雇員建議數(shù)量的統(tǒng)計指標(biāo)，都可以用來衡量是否創(chuàng)造了這樣一種氛圍。最后，人均收益可用來衡量雇員努力和培訓(xùn)計劃所產(chǎn)生的效果。 平衡計分法使公司的管理層以發(fā)展的眼光來看待經(jīng)營活動，也使得公司的全體成員達(dá)成共識：與關(guān)鍵客戶建立伙伴關(guān)系是十分重要的；大幅度減少安全事故是非常重要的；項目的每一階段都需要加強(qiáng)管理。 電信行業(yè)： 在電信行業(yè)，也有很多電信運(yùn)營商選擇拉平衡計分卡的工具，僅僅在韓國，就有最大的三家電信運(yùn)營商-SKTelecom/KoreaTelecom和LGTelecom先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。 SKTelecom是因為99年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估?，F(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。 KoreaTelecom的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)。KoreaTelecom平衡計分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。 LGTelecom是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。 最近的實(shí)例是我國臺灣省的遠(yuǎn)傳電信（FarEastone）的實(shí)施的平衡計分卡系統(tǒng)。一期在2001年11月正式上線。二期預(yù)計在2002年中投入使用。 2平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用： 隨著企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡提出與應(yīng)用推廣也對國內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。目前在國內(nèi)有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。 許多企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分法的思想，有些企業(yè)不僅自己采用了平衡計分法，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團(tuán)，將平衡計分法的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運(yùn)用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)均有采用。 目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗，平衡計分卡系統(tǒng)可以為企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實(shí)的基礎(chǔ)新木桶原理與人力資源管理的誤區(qū)案例 近年來，人力資源管理人員經(jīng)常有這樣的抱怨：過去說我們的人力資源管理工作做得不好，是因為我們沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念、方法和技術(shù)，而現(xiàn)在，在經(jīng)過了很多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)之后，我們已經(jīng)基本上彌補(bǔ)了這方面的不足，并且盡了我們自己最大的努力將所學(xué)到的新東西如平衡計分卡、360績效反饋、寬帶薪酬、勝任能力模型等等運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐過程之中，但實(shí)施的效果卻往往是讓我們大失所望，問題到底出在哪兒呢? 案例分析 眾所周知，木桶原理告訴我們，如果把企業(yè)的管理水平比做四周的擋板高低不同的一只木桶，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水，那么影響一家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素并不這只桶上高度最高的那塊板，而是高度最低的那塊板。具體到人力資源管理的問題上來說，由于人力資源管理水平對于企業(yè)的生產(chǎn)率或經(jīng)營績效顯然有很大影響，因此，我們權(quán)且將位于這只桶四周的擋板縮小到僅僅代表企業(yè)的人力資源管理水平。木桶上的這些木板分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計、人員的招募甄選和雇用、績效管理、薪酬管理、企業(yè)文化等人力資源管理領(lǐng)域中的各方面內(nèi)容。 然而，僅僅有上面的這一只木桶還無法解釋我國企業(yè)在吸收、引進(jìn)各種新型的人力資源管理理念、方法和工具時所存在的效果不佳的問題，需要再引入另外一個木桶。這個新的木桶所代表的是績效優(yōu)異企業(yè)(既可以是國外先進(jìn)企業(yè)，也可以是國內(nèi)人力資源管理水平優(yōu)異的企業(yè))的人力資源管理狀況。通常情況下，這些績優(yōu)企業(yè)的整體人力資源水平以及績效水平都高于問題企業(yè)。也就是說，績優(yōu)企業(yè)的木桶擋板更高，盛水的垂直高度也更高。于是，可以把我國很多企業(yè)目前的人力資源管理改善過程，比喻為一個看著績優(yōu)企業(yè)的木捅來建造自己的木桶的過程。也就是說，在這一過程中，問題企業(yè)以績優(yōu)企業(yè)為標(biāo)桿，力圖營造一個像別人那只木桶一樣高、一樣好的新木桶。 這種學(xué)習(xí)加改進(jìn)的做法本身是沒有任何錯誤的，然而，問題在于，很多企業(yè)所看到的績優(yōu)企業(yè)的木桶是一只近乎完美的木桶，它們無論是在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、流程再造、績效管理方面，還是在人力資源開發(fā)、薪酬管理方面，水平看上去都那么高。在迅速提升本企業(yè)人力資源管理水平的強(qiáng)大動力推動下，盲目地根據(jù)人家的績效管理那塊板來拔高自己的績效管理這塊板，根據(jù)人家的薪酬管理那塊板來拔高自己的薪酬管理這塊板，總之，最好是全面提升本企業(yè)的人力資源管理水平。但是，這種過于刻板的一對一拷貝的做法(盡管很多時候也加上自己的一點(diǎn)創(chuàng)新)，卻為日后的人力資源管理改善埋下了失敗的種子。 首先，很多企業(yè)在改善和提升人力資源管理水平時，看不到人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部所存在的各種聯(lián)系和邏輯關(guān)系(其中有些是顯在的，還有很多則是潛在的，本來就不是很容易看到的)，單純以績效考核或者薪酬設(shè)計這些單項的改革作為加高木桶的突破口。然而，這些企業(yè)忽略了一點(diǎn)，盡管自己的績效考核或者薪酬設(shè)計這兩塊板子確實(shí)比人家的低很多，并且很多績效企業(yè)都在宣揚(yáng)自己的績效管理制度如何如何好，但是對于本企業(yè)來說，自己最短的那塊板子卻很可能是設(shè)計不合理的組織結(jié)構(gòu)，這是一塊比績效和薪酬還要短的板子。事實(shí)上，這些績優(yōu)企業(yè)的木桶也不是一次造好的，人家也是通過不斷地交替式地彌補(bǔ)自己的短板才一步一步地將自己的木桶加到這么高的位置上的。因此，人家現(xiàn)在之所以大談企業(yè)文化如何重要，這可能是因為人家的組織結(jié)構(gòu)、績效管理體系、薪酬體系等板子已經(jīng)很高，但是惟獨(dú)組織文化是人家的一塊短板，因此人家由于彌補(bǔ)了這塊短板而使績效水平大增。這個時候，如果由于績優(yōu)企業(yè)是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我們就以為人家搞企業(yè)文化這么有效，我也要馬上去搞企業(yè)文化，那可能就要犯錯誤了。這是因為，你最短的那塊板子可能并不是企業(yè)文化，而是其他一些對人家來說早已做過的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，比如工作分析。因此，不要盲目跟著人家跑，關(guān)鍵是要搞清楚到底什么才是自己真正的短板。 其次，我們的很多企業(yè)在提升人力資源管理水平的時候，普遍存在拔苗助長的急躁心理，認(rèn)為拿個“最先進(jìn)的殼子”一套，就萬事大吉了。其實(shí)管理是個循序漸進(jìn)的過程，只有到了某個階段，才能去做那個階段的事。比如大企業(yè)往往必須有一套精密而系統(tǒng)的薪酬、培訓(xùn)、晉升、績效管理等人力資源制度體系。但是對于小企業(yè)而言，粗線條的管理可能反而是更有效的，很多小企業(yè)甚至連專門的人力資源部門都不需要。如果小企業(yè)也學(xué)著去引進(jìn)大企業(yè)的“精密”管理方法，其效率不僅不會提高，可能結(jié)果會恰恰相反，不僅效率沒有提高，成本還進(jìn)一步加大了。再拿績效管理來說，人家可能最早首先做到了對工作職責(zé)和崗位工作規(guī)范等靜態(tài)績效的嚴(yán)格考核，后來又發(fā)展到了以目標(biāo)管理為中心的動態(tài)績效考核，再后來又發(fā)展到360#績效反饋。近些年來，為消除單純考核財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)健康發(fā)展的不利，又從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效、部門或團(tuán)隊績效以及個人績效的緊密結(jié)合為目的，發(fā)展出了平衡計分卡這種新的績效考核思路。那么，我們在學(xué)習(xí)人家的造桶技術(shù)的時候，應(yīng)當(dāng)怎樣下手呢？是直接把人家當(dāng)前最好的東西拿過來嗎？是直接在企業(yè)中全面鋪開360績效考核體系或者平衡計分卡考核方法呢，還是應(yīng)當(dāng)先把崗位職責(zé)的履行以及目標(biāo)管理扎扎實(shí)實(shí)地做好，然后再一步一步地朝著更為全面而完整的績效管理體系靠攏呢?遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)都在有意無意之間選擇了前者。360績效考核和平衡計分卡都可以算在國內(nèi)目前最熱鬧的人力資源概念之列了，許多過去從來都沒有搞過規(guī)范的績效考核，甚至連基本的崗位職責(zé)都不清楚，目標(biāo)管理從來就沒有到位的企業(yè)，也上來就引進(jìn)所謂最新的技術(shù)，其后果自然是可想而知了。 因此，如果我們仔細(xì)觀察績優(yōu)企業(yè)，那么我們可以清晰地在木桶的每一塊板子上看到一條一條水平逐漸加高的歷史水位線，這是人家的管理水平在每一個不同的歷史階段不斷提升的結(jié)果。今天，在這些績優(yōu)企業(yè)的每一種人力資源管理職能中最耀眼的那些東西，都是位于每一塊扳子最高處的那些東西。因此，即使你現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)績效管理確實(shí)是你的木桶的最短的那塊板子，你也不能眼睛盯著人家的績效管理這塊板子的最高峰，妄想把那塊最美、最耀眼的板子直接搬到自己的木桶上來，一下子把企業(yè)的績效管理提升到國內(nèi)甚至國際先進(jìn)水平上去。睜開眼睛好好看看，在人家那塊板子上最炫目的頂點(diǎn)之下，是有堅實(shí)的叢礎(chǔ)在支撐著的?？傊词故窃谡业阶约旱亩贪寤蛘呷觞c(diǎn)的時候，也不能指望一次到位式地把這塊板子補(bǔ)上。正確的思路應(yīng)當(dāng)是，一方面知道自己最終要到哪里去，即在心目中很清楚績優(yōu)企業(yè)的“木桶”是個什么樣子；另一方面還要有耐心，工作需要分步驟地做，有時甚至不得不停下來，必要時可能還要走點(diǎn)的彎路。 基于上述認(rèn)識，我們提出以下建議： 第一，必須認(rèn)清一個道理，人力資源管理不是一項利用某種新的理念、工具和方法就可以一蹴而就的工作，它實(shí)際上是一個根據(jù)企業(yè)本身的經(jīng)營環(huán)境、成長階段、業(yè)務(wù)性質(zhì)以及人力資源狀況等不斷發(fā)展和演變的過程，同時更是一個依靠常年的日積月累不斷改善的過程。事實(shí)上，在國際上流行的任何一種新的管理理念、管理方法以及管理工具都是有其發(fā)展過程和實(shí)施的背景要求的，如果不考慮它們在什么條件下有效，就盲目地引進(jìn)所謂的新理念以及新技術(shù)，結(jié)果反而可能導(dǎo)致相反的效果。由于中國企業(yè)特定的歷史發(fā)展歷程，我們在許多領(lǐng)域都缺乏最原始的基本制度和設(shè)施建設(shè)，所以，國際上很多流行的東西在中國可能都要變通地使用，甚至是必須要等到條件成熟之后才能使用。 第二，要想提升企業(yè)的總體人力資源管理水平，擴(kuò)大人力資源管理人員及其部門所在企業(yè)中的影響力，是需要掌握一定的藝術(shù)的，這一點(diǎn)在人力資源問題長期得不到重視的中國企業(yè)中，是尤其需要注意的。當(dāng)前，在我國的許多企業(yè)中，人力資源管理的重要性并未被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和直線部門經(jīng)理人員所認(rèn)識，在這種情況下，人力資源管理者必須了解并利用專業(yè)知識和經(jīng)驗解決管理者認(rèn)為最棘手的問題，才能使他們認(rèn)識到人力資源管理的重要性，從而改變管理層對人力資源部的看法。而不能一味地用蒼白的新名詞、新概念和新理論去說服老板，甚至與其他管理人員發(fā)生管理沖突。 第三，為了找出本企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的短板，中國企業(yè)中的人力資源管理者一方面需要完整、系統(tǒng)地掌握戰(zhàn)略性人力資源管理的知識和技能，另一方面還必須懂得如何利用各種內(nèi)部和外部的資源來對企業(yè)中的人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行狀況進(jìn)行診斷，然后提出相應(yīng)的改善措施并且推動這些措施的落實(shí)和執(zhí)行。 360度評估不是水土不服360度評估在西方很多企業(yè)里是對員工進(jìn)行業(yè)績評估的非常有效的工具。最近幾年，這個工具在我國也逐漸開始使用，但是有些企業(yè)在實(shí)施過程中不能達(dá)到預(yù)期的效果，有的業(yè)內(nèi)人士指出：360度評估在國內(nèi)受到眾多因素的制約，在中國企業(yè)中不適用。而我們也看到，360度評估在一些國內(nèi)高新技術(shù)企業(yè)里(尤其是IT行業(yè))還是得到了較好的運(yùn)用。由此可見，360度評估并不是水土不服，而是要因地制宜。 360度評估的益處 1有利于敏評估者的職涯發(fā)展按照周哈里之窗的論述，每個人都會有自己不知道而別人知道的一面，尤其是自己的不足之處，一個人不容易認(rèn)識到，甚至認(rèn)識到也不愿意去面對。而在實(shí)際工作中，當(dāng)一個人能夠客觀地認(rèn)識自己，更加有針對性地設(shè)計自己的職業(yè)生涯，并注意揚(yáng)長補(bǔ)短，會為每一個人的成功增添巨大的砝碼。 2.有利于員工發(fā)展體系的完善和加強(qiáng)按照組織發(fā)展的平衡計分卡，員工發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而企業(yè)的員工發(fā)展體系應(yīng)圍繞著如何構(gòu)建和提升員工的核心能力來進(jìn)行。通過360度評估，企業(yè)能夠更清楚地了解不同層次、不同體系的員工在核心能力方面的總趨勢，從而制訂量體裁衣的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃，促進(jìn)員工能力與企業(yè)需求的契合度，提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量。 3有利于企業(yè)文化和價值觀的統(tǒng)一360度評估不僅僅是一個考評的過程，它更是二個滲透企業(yè)文化的過程。首先，評估的項目是傳達(dá)企業(yè)對被評估群體的要求，是企業(yè)價值觀、核心能力的灌輸；其次，參與評估的每個人都了解對被評估者的要求，也形成了一個監(jiān)督的機(jī)制和氛圍，你的言行是否符合公司的文化和價值觀，評估者心中會非常的明確，無形之中迫使企業(yè)的每一個員工都清楚地了解公司的期望和要求，并能夠用自己的言行去實(shí)踐公司的文化和價值觀，使企業(yè)形成良性的企業(yè)文化氛圍。 360度評估實(shí)施過程中可能遇到的障礙 1評估者的心態(tài)和角色評估者在評估過程中，不能客觀公正地對被評估者進(jìn)行評價，有“做老好人、感情用事、公私不清、怕打擊報復(fù)”等心態(tài)。有的評估者受“近因效應(yīng)”的影響，只看到最近一段時期被評估者的表現(xiàn)，而忽略了長期的總體的情況。有的評估者有“暈輪效應(yīng)”，僅憑感覺就主觀地對被評估者進(jìn)行評價。有的評估者對評估的內(nèi)容不了解，在未能掌握評估標(biāo)準(zhǔn)的情況下就作出結(jié)論。這些因素都會使評估者不能客觀公正地予以評價，從而影響評估的結(jié)果。 2評估內(nèi)容與過程的復(fù)雜性、保密性評估的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)明確地反映企業(yè)對員工的要求，項目要適量，同時要易于參與評估人員理解。評估內(nèi)容過于復(fù)雜，會影響評估者對評估的耐心和投入程度，造成敷衍了事、走過場等情形，而更重要的是我們期望通過評估，了解哪些事宜，傳達(dá)什么策略，達(dá)到什么目的，這就決定了我們評估的內(nèi)容。有這樣一個企業(yè)，它們設(shè)計了一個120多項的評估問題，幾乎面面俱到，但這樣的評估內(nèi)容會使參與評估的人員感到厭煩，即使得到結(jié)果，企業(yè)接下來如何改善也會無所適從。 評估過程過于復(fù)雜也會影響評估的質(zhì)量。如果參與評估的人員需要投入太多的精力，耗費(fèi)大量的時間，評估者同樣會感到煩躁，同時這樣復(fù)雜的過程實(shí)施起來將會遇到很多的困難，容易半途而廢。 評估的保密性對評估的質(zhì)量非常關(guān)鍵。如果參與評估的人員意識到自己的意見會直接讓被評估者知曉，那么所有的評估者就會心存戒備，不會真實(shí)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。而作為被評估者，都不愿意將自己的缺點(diǎn)和短處暴露在大庭廣眾之下，否則，將會傷害到員工的尊嚴(yán)，更不用說支持評估的實(shí)施。 3評估結(jié)果的運(yùn)用不合理評估結(jié)果到底會影響到什么？尤其是與個人利益相關(guān)的運(yùn)用，是評估過程中每一個評估者最為關(guān)心的。如果最終的運(yùn)用是多數(shù)人不能接受的，評估就會遇到巨大的阻礙。同時，評估后的結(jié)果將會如何分析，是不是能夠真實(shí)地反映員工的情況，也會影響評估的質(zhì)量。 進(jìn)行360度評估的條件 1良好的組織氛圍360度評估是一個企業(yè)各層次的員工都要參與的系統(tǒng)的項目。評估者能不能客觀公正地對別人進(jìn)行評價，被評估者能不能真誠地接受別人不同的意見，這不僅僅是一個心態(tài)的問題，根本在子企業(yè)的組織氛圍和溝通文化。目前，國內(nèi)很多企業(yè)都在倡導(dǎo)坦誠、直接的溝通文化，并通過員工提案、對話等活動和機(jī)制促進(jìn)這種文化的滲透和傳承，這樣的氛圍，將有利于企業(yè)的員工能夠真誠地去評價別人，并接受別人的評價，這將對實(shí)施360度的評估奠定良好的基礎(chǔ)。 2評估目的是為了員工發(fā)展360度評估的目的是直接與被評估者的薪資福利、晉職等與其利益緊密相關(guān)的東西掛鉤，否則，就會嚴(yán)重挫傷參與人員的積極性，產(chǎn)生不必要的障礙。最有效的目的應(yīng)該和被評估者的發(fā)展掛鉤，幫助他客觀地認(rèn)識自我，有針對性地?fù)P長補(bǔ)短、設(shè)計更適合個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。同時，企業(yè)要給予其量體裁衣式的培養(yǎng)，幫助員工走向成功。這樣的目的，是員工愿意接受的，從而使評估的實(shí)施獲得了參與者的支持。 3公正的評估環(huán)境360度評估過程必須要保持公正和保密性，這是評估能夠有效實(shí)施的必要的保障。評估過程要保證評估者的個人評分不能被無關(guān)人士及被評估者知道；評估結(jié)果要控制在最小的范圍內(nèi)，得到保密，一般僅有人力資源評估主管、被評估者本人和直接上級少部分人知道結(jié)果，并且在反饋結(jié)果時只能是直接上級(或人力資源專業(yè)人士)與被評估者一對一、面對面的反饋。 4有效的實(shí)施工具為保證評估過程的科學(xué)、簡單、易于操作，同時保證評估環(huán)境的公正性，能夠通過一個有效地工具協(xié)助評估的實(shí)施也是非常必要的。 360度評估如何實(shí)施 360度評估一般包括以下幾個過程： 1評估準(zhǔn)備階段這個階段，一般包括評估項目的設(shè)計、內(nèi)容的確定，還有參與評估人員的選擇，評估人員的選擇要堅持對被評估者充分了解的原則。 2評估前的宣導(dǎo)評估前，必須要通過宣導(dǎo)會議等形式向所有參與者說明本次評估的目的，培養(yǎng)參與者進(jìn)行評估的技能，對他們的疑問給予解答，這樣，才能消除參與者的顧慮，提高評估的質(zhì)量。 3評估階段評估階段除了保持保密和公正的環(huán)境外，組織者要積極引導(dǎo)，保證評估者的參與率，這樣，結(jié)果才能反映更加真實(shí)的情況。 4結(jié)果分析結(jié)果的分析是一個相對專業(yè)化的過程，它絕不是簡單的數(shù)據(jù)的羅列，而是要通過科學(xué)的分析方法，找出被評估者的特點(diǎn)，并通過文字予以明確的說明。 5反饋面談評估后的反饋面談是一個非常重要的過程，評估沒有反饋，整個評估過程即使再科學(xué)、再有效，也將失去意義。反饋過程中要注意溝通的技巧，使被評估者能夠真誠地接受。 6評估結(jié)果的運(yùn)用360度評估是人力資源發(fā)展體系中的一部分，評估過程是一個循環(huán)往復(fù)、不斷上升的過程，企業(yè)要善于通過評估，提升員工的核心能力，完善和構(gòu)造員工發(fā)展體系，促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。 360度評估確實(shí)是個很科學(xué)的工具，但作為企業(yè)不應(yīng)僅僅看到其所產(chǎn)生的作用，更應(yīng)了解掌握該工具的條件，并根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，因地制宜推行該工具的使用，一定能夠產(chǎn)生應(yīng)有的期盼效果。 平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運(yùn)用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內(nèi)溝通他們的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織內(nèi)的每個人，通過把經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力發(fā)展以及浮動薪酬體系相結(jié)合，從而激勵每一位員工為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。 平衡計分卡強(qiáng)調(diào)“平衡”的概念，它主要包括四個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，即財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)成長。公司不僅要注重“結(jié)果指標(biāo)”，比如財務(wù)和客戶，還要注重“驅(qū)動指標(biāo)”，比如流程以及學(xué)習(xí)和成長。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強(qiáng)調(diào)縱向統(tǒng)一，而且注重組織內(nèi)跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調(diào)。 中國的很多公司都聲稱他們已經(jīng)實(shí)施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實(shí)際上只是把傳統(tǒng)的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))延伸到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)成長等領(lǐng)域，而沒有把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，只是在人力資源顧問的指導(dǎo)下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當(dāng)，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復(fù)雜了”這樣的聲音。 平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授今年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實(shí)施的過程。平衡計分卡的實(shí)施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面把MBA學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓(xùn)中國的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是一件強(qiáng)有力的工具。 筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會包括跨國合資企業(yè)、外商獨(dú)資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經(jīng)驗是：企業(yè)如果想正確地實(shí)施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經(jīng)營戰(zhàn)略需要清晰地傳達(dá)給每個人，所有員工都應(yīng)該接受平衡計分卡培訓(xùn)，他們需要理解實(shí)施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡。確實(shí)有些公司可能比其他公司需要更多的指導(dǎo)，因為有些公司對先進(jìn)的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而，最重要的成功因素不是公司先進(jìn)與否，而是高級管理層的承諾和決心我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進(jìn)的民營企業(yè)合作過，結(jié)果他們的平衡計分卡都實(shí)施得非常成功。 實(shí)施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實(shí)施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經(jīng)驗同樣告訴我們，組織內(nèi)橫向和縱向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是有效實(shí)施平衡計分卡的重要內(nèi)容之一。 案例一：橫向失衡 某著名消費(fèi)日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認(rèn)為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進(jìn)一步發(fā)展所要突破的瓶頸。 技術(shù)部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強(qiáng)的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨。 營銷（包括銷售）部門：老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴(kuò)大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。每次公司會議他們總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影。 在以上這個簡單的案例中，顯然在技術(shù)、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點(diǎn)和跨部門的協(xié)調(diào)?？匆幌滤麄兊目冃Э己酥笜?biāo)：在技術(shù)部的績效考核指標(biāo)中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標(biāo)我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標(biāo)不同導(dǎo)致橫向各方的努力方向不同，而最終影響了公司的績效目標(biāo)。 案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實(shí)施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經(jīng)理共同考慮將部門間的要求和期望融合與部門的平衡計分卡之間，分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，保證公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。 經(jīng)過咨詢公司的引導(dǎo)，雙方終于在這個問題上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設(shè)定一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如說：在“加強(qiáng)市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標(biāo)中，他們設(shè)立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目。 案例二：戰(zhàn)略脫節(jié) 孫子曰：上下同欲者勝。 某著名地產(chǎn)類公司，現(xiàn)欲發(fā)展成一多元化集團(tuán)。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點(diǎn)： 1.維持現(xiàn)有的產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)； 2.通過實(shí)施預(yù)算管理進(jìn)行費(fèi)用控制，增加利潤率； 3.提煉現(xiàn)有地產(chǎn)服務(wù)經(jīng)驗，提供“管理”輸出服務(wù)； 4.多元化形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈，各子公司業(yè)務(wù)必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展。 董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認(rèn)識到自己需要建立和集團(tuán)戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進(jìn)績效。但是，對于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達(dá)給整個管理團(tuán)隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進(jìn)自己子公司的各項績效指標(biāo)。 集團(tuán)欲引進(jìn)新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務(wù)管理更加負(fù)有主人翁意識和責(zé)任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果在各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)中，只能反映集團(tuán)四個戰(zhàn)略要點(diǎn)的第1個和第2個要點(diǎn)。前兩點(diǎn)是公司原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后兩點(diǎn)是集團(tuán)今后的重點(diǎn)發(fā)展目標(biāo)，其實(shí)老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點(diǎn)仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰(zhàn)略與集團(tuán)的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。集團(tuán)老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領(lǐng)導(dǎo)也郁悶不已。 在實(shí)施平衡計分卡的過程中，集團(tuán)公司著力糾正了這個問題： 一、集團(tuán)老總把各子公司領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，公開宣講集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)。增加集團(tuán)戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團(tuán)戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團(tuán)老總和各子公司反復(fù)討論、協(xié)商的基礎(chǔ)之上的。 二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實(shí)施管理架構(gòu)以達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡。 三、每個子公司以集團(tuán)的平衡計分卡初稿為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)并建立平衡計分卡。 四、集團(tuán)收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團(tuán)層面的平衡計分卡，使集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達(dá)到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是企業(yè)在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實(shí)施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。 經(jīng)驗：成功實(shí)施平衡計分卡的步驟與要素 經(jīng)驗告訴我們，通過認(rèn)真實(shí)施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實(shí)現(xiàn)： 明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度）； 將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實(shí)到各部門的計分卡中； 再落實(shí)到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面； 在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型； 建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤。 雖然平衡計分卡的成功實(shí)施將會把企業(yè)的發(fā)展帶到一個新的層面，但成功實(shí)施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。前面提到過，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)；包括跨部門團(tuán)隊合作，而且還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效公司、部門和個人，讓高層管理人員可以適時的對平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。 是非平衡計分卡(BSC)哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，隆重評選推出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特卡普蘭和其同事大衛(wèi)諾頓教授發(fā)明的平衡計分卡(BalanceScoreCard，簡稱BSC)名列第二。與此同時，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。 然而，就在管理界慶賀平衡計分卡的出現(xiàn)終于解決了世界性難題績效管理時，一些已實(shí)施了BSC的企業(yè)卻傳出了質(zhì)疑的聲音平衡計分卡不僅未能解決企業(yè)績效考核的難題，反而使考核變得更加無序。 案例：BSC“平衡”了嗎？ Q公司是一家生產(chǎn)塑料機(jī)械的大型國有企業(yè)，2001年初開始實(shí)施平衡計分卡，但不到一年便宣告流產(chǎn)。 回憶起當(dāng)初的實(shí)施情況，Q公司人力資源部總監(jiān)S無奈地說：他是在國外參加培訓(xùn)的時候知道了平衡計分卡的，當(dāng)時的第一感覺是眼睛一亮。他以為：有了這樣的工具，公司一直以來為混亂的考核指標(biāo)而發(fā)愁的現(xiàn)象就會迎刃而解了。 從美國回來后，S立即將在國外的學(xué)習(xí)情況向領(lǐng)導(dǎo)匯報，并著重介紹了平衡計分卡的先進(jìn)理念，力主在企業(yè)內(nèi)全面予以實(shí)施。 在公司行政的強(qiáng)力推動下，S先后多次組織召開各二級單位、部門負(fù)責(zé)人會議，大力宣講BSC在企業(yè)應(yīng)用之好處。同時組織人力資源部全體員工，深入二級單位和各部門調(diào)研、協(xié)商、溝通，加班加點(diǎn)忙活了幾個月，終于初步達(dá)成共識，制定了較為完整的四大考核指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)。人力資源部還為此制作了大量表格下發(fā)到各單位，并對相關(guān)人員進(jìn)行了培訓(xùn)。 令S沒有想到的是，項目一開始實(shí)施，問題便不斷接踵而來。比如：營銷部門的客戶指標(biāo)，要求營銷人員如實(shí)填報拜訪客戶情況，但這個要求不僅營銷人員感到煩瑣，就是人力資源部人員也感到困惑：因為指標(biāo)的真?zhèn)翁搶?shí)根本無從考證更無法監(jiān)控。再比如：員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，如何制定又如何量化？要求員工每月讀幾本書每月參加幾次培訓(xùn)？但結(jié)果如何？意義又何在呢？ Q公司是一家大企業(yè)，部門及二級單位加起來有幾十個，每個單位提幾個意見加起來就是一大堆。S回想起那段時間，感慨萬千的說：人力資源部就像是消防隊，不斷接到投訴，不斷地去救火。結(jié)果是指標(biāo)越調(diào)越亂，部門抵觸情緒越來越大，員工怨聲載道。 S說：企業(yè)雖然建立了基于BSC的考核指標(biāo)，但由于指標(biāo)分解制定得不科學(xué)，因而也就無法建立行之有效的監(jiān)控體系。而如何制定科學(xué)有效的考核指標(biāo)，S一臉茫然。最終，Q公司的平衡計分卡業(yè)績管理體系不了了之，各部門仍舊沿用過去的以財務(wù)指標(biāo)為核心的考核體系開展工作。 點(diǎn)評：BSC“失衡”了嗎？ “其實(shí)，許多企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因為企業(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功?！碧粕浇垖?shí)業(yè)有限公司人力資源總監(jiān)王曉冰針對這個案例解釋說。 具有著多年國外工作經(jīng)歷的王曉冰曾就中國企業(yè)如何實(shí)施BSC與其發(fā)明人羅伯特卡普蘭教授進(jìn)行過溝通，對平衡計分卡可謂認(rèn)識、理解頗深。他認(rèn)為：平衡計分卡是一個理念十分先進(jìn)的游戲規(guī)則，企業(yè)實(shí)施BSC項目就如同在綠茵場上踢足球，球員先要學(xué)規(guī)則，學(xué)會如何不越位、如何合理沖撞、如何傳球。只有熟練掌握了這套規(guī)則，才能想怎么玩就怎么玩?！霸囅?，如果一個球員連同伴傳過來的球都接不住，又怎么能夠再將球踢出去？這樣的球隊又怎么能贏？”王曉冰戲言。 “中國有許多企業(yè)總夢想著從經(jīng)驗管理(或能人管理)一步跨越到現(xiàn)代管理，而事實(shí)上制度管理是企業(yè)永遠(yuǎn)也不可逾越的?！蓖鯐员鶖蒯斀罔F。唐山建龍實(shí)業(yè)有限公司是中國民營企業(yè)中較早實(shí)施BSC項目的。這家座落在偏僻的河北小城遵化的鋼鐵企業(yè)，在短短幾年時間就能夠與鞍鋼、首鋼等大企業(yè)集團(tuán)同臺競技，并成為中國冶金行業(yè)的一面旗幟，王曉冰認(rèn)為其一切得力于管理，而實(shí)施平衡計分卡功不可沒。 BSC有固定模式嗎？ 中國企業(yè)如何實(shí)施BSC？王曉冰認(rèn)為，絕對沒有固定的模板，讓企業(yè)拿過來就可以套用。不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，實(shí)施