文化差異對人力資源管理模式的影響

文化差異對人力資源管理模式的影響班級：級人力資源管理二班學號：姓名：趙小慶文化差異對人力資源管理模式的影響以沃爾沃與家樂福為例進入世紀后，人類社會發(fā)生了巨大變化，開始由工業(yè)經濟時代向知識經濟時代轉變。經濟全球化和全球競爭水平的提高使組織不得不充分利用它們的一切資源以確保其生存和發(fā)展。作為組織重要資源的人力資源也引起了組織越來越高的重視。有效地人力資源管理已經成為組織發(fā)展與成功的關鍵。但從歷史的角度來看，中西方人力資源管理發(fā)展、模式、側重點的都有所不同，下面將從文化的角度具體來談談中西方文化差異對人力資源管理模式的影響。所謂“文化”，是在同一個環(huán)境中的人民所具有的“共同的心理程序”。因此，文化不是一個個體特征，而是具有相同社會經驗、受過相同教育的許多人所共有的心理程序。美洲的人力資源管理對美洲人力資源管理模式主要以美國為例來闡述。世紀以前，美國企業(yè)中的勞動者和組織的關系是對立的，組織處于強勢的地位，勞動者僅作為組織的工具而存在，直到勞動者形成工會，代表工人意愿，工人通過工會改善自己的待遇，爭取自己的權利，才強行達到力量上的平衡。到世紀年代以后，有些企業(yè)不希望管理權受到外界的干擾，但阻止工人成立工會是違法的，因此美國企業(yè)的人力資源管理部門主動將工會的工作自己先做了，這樣人力資源管理模式就誕生了。 美國企業(yè)人力資源管理的特征企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理相吻合美國文化具有個人主義、英雄主義和理性主義三大特征，這些特征反映到企業(yè)文化中就是追求自主、自由，崇尚冒險競爭，依靠規(guī)章法制，以自我為中心，等等。美國企業(yè)人力資源管理中雇員的自由流動、強調考評能力、晉升速度、鼓勵創(chuàng)新與競爭等特點，都表現為與其企業(yè)文化緊密相連。美國企業(yè)文化中突出的特點便是務實。走進美國企業(yè)，到處都能體現務實的作風，比如銷售利潤率、成本控制、交貨時間等等都是用數字說話。 人力資源市場化的配置美國的勞動力市場非常發(fā)達，企業(yè)組織具有很強的開放性，市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎作用。一方面，美國政府除發(fā)對歧視行為以外，基本上不加限制，任意就業(yè)政策依然唱主角。另一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有選擇的充分自由。通過這種雙向選擇流動，實現了全社會范圍內的個人與崗位最優(yōu)化配置。 外包人力資源事務為加快企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，很多美國企業(yè)都對其人力資源戰(zhàn)略功能的具體實現過程進行了優(yōu)化和重組。大量人力資源行政性的事務都外包給專業(yè)服務公司。互聯網技術的發(fā)展是美國企業(yè)人力資源管理部門在行政管理事務方面所花時間比重越來越小。人力資源管理外包現象在美國企業(yè)中越來越普遍。美國企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經營伙伴的形成等功能上。人力資源管理的高度專業(yè)化和制度化美國企業(yè)人力資源管理的制度非常完善，對個人素質的技術要求、工作職責，對每個人的分工、職責、權利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務分工細膩，是美國企業(yè)在人力資源管理上的最大特點。美國企業(yè)管理的基礎是契約、理性，重視剛性制度安排。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業(yè)經營的基礎，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務提升等提供了科學的依據。以物質激勵為主的激勵方式美國企業(yè)在工資分配上注意合理的拉開員工在工資上的差距。美國企業(yè)給予“人才”十分優(yōu)厚的經濟條件；對沒有技術、管理專長的員工，僅提供十分有限的收入。員工的報酬是剛性的工資，在制定公司政策時，主要考慮工作的內涵及該工作對公司經營效率所作出的貢獻。美國企業(yè)在人力資源管理模塊上的特點招聘管理上美國企業(yè)為了達到招到合適員工的目的，負責招聘的經理和負責業(yè)務發(fā)展的經理之間的交流越來越頻繁。他們將人力資源管理分解成一個個具體的過程，作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，從員工的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。美國企業(yè)聘用人才的背后邏輯是：招進來的員工是公司的巨大投資，是公司希望長期保留的人才，必須慎之又慎。衡量合適員工的標準是：一、“人崗匹配”；二、“人企匹配”?？冃Ч芾砩厦绹髽I(yè)在人力資源管理上都建立了工作績效評價體系，為了保證公平公正，要求：一是業(yè)績考核必須和工作存在明確的相關性；二是評價標準采用書面的形式；三是上級必須能夠衡量他們評估的行為；四是上下級必須公開討論考核問題；五是考核程序必須是恰當的?？冃гu估中盡量避免模糊性，追求明確、肯定的評估結果。根據不同的考核對象選擇不同的考核時機、考核次數、考核項目和方法，力求做到客觀全面及時。薪酬管理上美國企業(yè)的薪酬結構包括物質性報酬和非物質性報酬，一般由基本工資、長期福利、年終紅利幾部分構成。基本工資是根據市場上的水平結合公司的戰(zhàn)略及求職者的要求權衡決定；在福利方面，企業(yè)不僅為員工本人購買保險，還為員工的家屬提供保險；紅利的獲得則是根據地位而逐步在比例和絕對值上同步增長的。培訓管理上美國企業(yè)很重視員工的培訓工作，都會鼓勵和幫助員工進行各層次的培訓和教育，尤其是專業(yè)知識方面的培訓。培訓的內容具有針對性。企業(yè)在選擇員工培訓內容時很注意其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和所面臨的問題的關聯程度，培訓的產生、運轉和發(fā)展完全由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和所面臨的問題所制約、所決定。因此，美國企業(yè)培訓是以能否增強企業(yè)能力和適應市場需求為檢驗員工培訓工作是否成功的唯一尺度。歐洲企業(yè)的人力資源管理歐洲的人力資源管理理論源于美國，但是，由于其特殊的地理、文化等因素，造就了多元化的特點。歐洲的人力資源管理區(qū)別于美洲的人力資源管理的特點表現在：四個融入一是人力資源開發(fā)和管理的全球化融入，包括人力資源開發(fā)的國界淡化和國際接軌；二是經濟目標化的融入，人力資源的管理和開發(fā)的目標和經濟管理目標環(huán)環(huán)相扣，緊密相連；三是團隊發(fā)展的融入，通過人力資源開發(fā)和管理使團隊精神不斷地凝聚和升華；四是員工個人職業(yè)生涯的開發(fā)和發(fā)展的融入，通過個人職業(yè)生涯的開發(fā)與發(fā)展，增強企業(yè)發(fā)展的內在動力。人力資源開發(fā)過程中的職業(yè)技術讓位理念技能開發(fā)是人力資源開發(fā)的重要內容，這是毫無疑問的，也是這樣做的。但是在歐洲看來，職業(yè)技能開發(fā)并不是人力資源開發(fā)的第一內容。目前，歐洲許多企業(yè)將員工的學習能力、工作態(tài)度、自信心、領導風格和團隊文化建設培育，作為人力資源開發(fā)的首要目標加以重視。動態(tài)管理理念，在變與不變中適應和服務于經濟和企業(yè)發(fā)展的需求人力資源開發(fā)個性發(fā)展的理念，即通過人力資源的個性開發(fā)，發(fā)現人才，勇氣所專，避免人力資源中的“大鍋飯”歐洲企業(yè)在人力資源管理模式上的特點招聘管理上歐洲的企業(yè)在很大的程度上受到法律環(huán)境影響；而且內部招聘是歐洲企業(yè)的主要方式，從勞動力市場上獲得的外部人才僅僅作為一種輔助方式。薪酬管理上歐洲各國在薪資支付形式上各有不同，工資政策向更靈活的方向發(fā)展。在實踐中表現為浮動工資在報酬中的比重上升以及多種形式的工資、福利措施的利用，其中最主要的是績效工資制度。培訓管理上歐洲企業(yè)多采用學徒制和初級職業(yè)培訓的方式，并重視再培訓與再教育的力度，還大力投入職業(yè)教育培訓的補貼、資助和費用。歐洲企業(yè)還普遍對經理人員進行培訓和開發(fā)，內容包括崗位培訓、生產勞動鍛煉、出國培訓、工作輪換和參與計劃與生產小組。勞資關系上的管理勞資雙方的工資談判更為規(guī)范化和制度化；工會的角色逐步演化為“社會伙伴”，由于工會組織的強勢參與和推動，歐洲各國普遍建立了結社法、就業(yè)法、雇傭關系法、工會法、勞工法、集體合同法、工會爭議法等一些列維護員工利益的法律法規(guī)。工會組織在利用這些法規(guī)維護員工利益、調節(jié)社會勞動關系中，體現出鮮明的自身特點。在歐洲企業(yè)中鼓勵員工參與企業(yè)的管理。亞洲的人力資源管理對亞洲人力資源管理研究主要以中國為例。中國的人力資源管理概念是在改革開發(fā)以后才提出來的，傳統(tǒng)的做法被稱為人事管理。并經歷了萌芽期、起步期、發(fā)展期、停滯期，出現過完全“鐵飯碗”、混合制度、混合制度、完全西方化，但是由于制度上和組織上的慣性以及中國的國情，在未來較長的時期里，中國不可能有任何組織會采用“完全西方化”的措施。中國企業(yè)人力資源管理的特點人的解放和人力資本的升值人力資源是一種特殊的戰(zhàn)略資源，要把人的問題放到戰(zhàn)略高度。已經不再把人當作是企業(yè)的成本，而是以資源的使用來對待。了解到人力資源是財富形成的關鍵要素，是經濟發(fā)展的主要力量，是企業(yè)的首要資源。人力資源管理改革的市場取向中國已經從過去的計劃經濟時代步入了市場經濟體制，人力資源的招納與使用也在市場上得到體現。企業(yè)的需求與社會的供給處于一種調節(jié)平衡的動態(tài)過程中，以及企業(yè)支付給員工的報酬也是根據市場水平來制定的。知識和人才受到重視，勞動素質不斷地提高中國的企業(yè)開始把人當作是復雜人假設來進行管理，了解不同員工的需求層次，并采取不同的激勵方式對其進行激勵讓其發(fā)揮出更大的潛力。時刻關注員工能力的差距與不足，適時進行培訓。個人收入與績效掛鉤，拉開分配差距，勞動力價格開始反映勞動力價值和市場供求關系為了體現人力資源管理的合法性、公平性、及時性、經濟性和動態(tài)性，企業(yè)開始從外部因素、內部因素以及員工個人因素考慮制定企業(yè)的薪酬制度。采用人職匹配和績效掛鉤的薪酬模式。中國企業(yè)在人力資源管理模式上的特點招聘管理上中國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)劃，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制?？冃Ч芾砩先藛T績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核主要應用于“獎金分配”和“調薪”。建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核的必備工作。國有企業(yè)建立考核制度和實施考核的面廣，但執(zhí)行力不夠，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。薪酬管理上中國大部分員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實施分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的形式是虛擬股票；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經驗數據和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。培訓管理上通過對國內不同背景企業(yè)員工培訓的問卷調查和有效數據的分析，發(fā)現企業(yè)員工培訓工作仍然處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現；培訓的制度化、規(guī)范化較低，現有的培訓脫離實際，企業(yè)培訓的目的、任務、內容和方法有待反省。通過以上對中外方文化的分析，中外文化差異可以從以下幾個方面來理解：中國外國契約形式不同心理契約，個人與組織之間的一種配合。商業(yè)文明就是契約，影響每個人的具體行為；書面有形的契約。對權力的理解不同崇尚道德，主張輕利重義。崇尚競爭性的利益準則，講求權利義務的對等、同步。不同的對人尊重方式不傷及面子，講究人際關系，上級的權威。崇尚個人主義，自由，對錯分明。溝通方式的差異講求含蓄，多采用暗示的方式。講求直白無分歧，直截了當。對待規(guī)則的態(tài)度不同強調創(chuàng)新，創(chuàng)造奇跡，是規(guī)則服從于具體的任務需要。強調規(guī)則的作用，認為企業(yè)所有員工的行為都應以規(guī)則作為標準。由此而引發(fā)的中外文化差異對人力資源管理模式的影響有：對人力資源管理制度結構的影響對管理模式的影響世紀年代初以來，霍夫施泰德發(fā)現不同文化和管理者在行為和工作態(tài)度上的差異性，在此基礎上，提出了跨文化五維度模式，即權力距離、個人主義與集體主義、男性化與女性化、不確定性規(guī)避和時間傾向。選擇什么樣的管理模式，是不以個人主觀意志為轉移的，而是特定文化支配管理者行為的產物。對企業(yè)組織結構的影響企業(yè)組織的主要功能是科學分配內部管理權力提高自身的效率，增強其在市場上的競爭力，盡可能減少或防止企業(yè)經營決策的不確定性，培養(yǎng)企業(yè)敏感的時間傾向性。這些因素的形成是特定文化的體現，一個企業(yè)一旦把這些因素融入到自己的組織建設中，形成自己獨特的組織結構，那么企業(yè)就具備了在特定文化背景下持久的競爭力。對激勵內容的影響在西方盛行個人主義，企業(yè)激勵法則多從個人出發(fā)，馬斯洛的需要層次理論也正是這種文化在激勵中的體現，所以企業(yè)采取的激勵方式應以個人的自我實現和個人獲得尊嚴作為激勵的主要內容。而在中國集體主義程度較高，企業(yè)激勵法則應著眼于個人與集體的關系。對決策的影響企業(yè)對文化不敏感的態(tài)度和由于無知或誤導的認識不僅是不適當的，而且經常會導致國際商務的失敗。所以對于公司總部以及所在東道國的人力資源管理具有跨文化意識是非常關鍵的。因此在跨文化背景下的人力資源管理必須高度重視文化的差異，以便形成高效的決策。跨文化背景下人力資源管理的沖突 忽視民族性格、思維模式而導致的差異文化沖突民族文化是長時間積淀而成，它溶于民族性格和民族思維之中，民族性格、思維是民族文化的集中體現，所以各民族表現出不同的個性。而這種民族個性又通過民族責任等方式表現出來，最終體現一個民族的人性。所以人力資源管理過程中往往由于忽視了民族性的文化因素而構成跨文化溝通的困難，乃至災難。 行為方式的不同也導致管理上的沖突行為方式是民族文化的外在形式，它以固定的存在，在特定的場合為本民族人們所采用，從而成為群體表達認同的直接溝通方式。所以，不同的地域文化造成不同的行為方式，在相同的環(huán)境中，這種不同的行為方式往往表現出巨大的沖突。 對文化符號不同理解，造成文化沖突文化符號是民族、地域文化及其他文化特定表現形式，同一符號在不同的地方有不同的含義。因此，在人力資源管理過程中，一定要強化對同一符號在不同文化背景下具體含義的理解，提高商務活動和管理的效率。 宗教信仰成為差異文化背景下沖突發(fā)生的重要原因如果將不適當的人力資源