關(guān)于企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)期的思考

.關(guān)于公司發(fā)展成長(zhǎng)期的思考及建議前言：每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期和衰退期，在這些必經(jīng)階段，每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都在考慮如何快速度過(guò)初創(chuàng)期、順利度過(guò)成長(zhǎng)期、延長(zhǎng)穩(wěn)定期（成熟期）、避免衰退期。結(jié)合公司發(fā)展歷程以及在公司工作中所遇到的各種狀況，本文試圖通過(guò)分析公司現(xiàn)狀、總結(jié)公司存在問(wèn)題，提出可行性建議，增加公司效益、擴(kuò)大公司規(guī)模。1、 企業(yè)發(fā)展階段及定位中國(guó)企業(yè)發(fā)展起步晚，速度快，在這樣的大環(huán)境下，有很多成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也有很多失敗的案例值得深思。普遍看來(lái)，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期（成熟期）、衰退期四個(gè)階段。我公司成立于2008年，是一個(gè)綜合性企業(yè)，涵蓋房地產(chǎn)、汽車(chē)檢測(cè)、物流商貿(mào)、混凝土貿(mào)易、水資源供應(yīng)、投資擔(dān)保、物業(yè)安保等業(yè)務(wù)，并成立了十幾個(gè)分子公司。經(jīng)過(guò)近8年的發(fā)展，我們已經(jīng)完成了公司初期的原始積累，我們找到了自己的生存方式、業(yè)務(wù)模式、盈利模式，有了一定的資金基礎(chǔ)，各產(chǎn)業(yè)也趨于穩(wěn)定，成功度過(guò)了初創(chuàng)期。但是8年的發(fā)展，我們還僅僅停留在成長(zhǎng)期，我們的各項(xiàng)管理、流程、規(guī)范和制度還沒(méi)有完善的體系，停留在出現(xiàn)什么問(wèn)題，解決什么問(wèn)題，事事需要老板參與決策的階段。任何企業(yè)在成長(zhǎng)期都要面對(duì)兩個(gè)普遍的問(wèn)題：一是管理危機(jī)，企業(yè)具有一定的營(yíng)業(yè)額和規(guī)模，進(jìn)入初步規(guī)范化管理，但是很多管理的決策還需要老板的參與，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)沒(méi)有分開(kāi)，將會(huì)碰到管理危機(jī)；二是人才危機(jī)，企業(yè)對(duì)人的管理模式停留在管住員工的人，管住員工的時(shí)間，為節(jié)約成本招聘人員素質(zhì)較低，沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，使人才流失。管理危機(jī)：初創(chuàng)期老板的戰(zhàn)略思想發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，企業(yè)規(guī)模不大，事無(wú)巨細(xì)也能做到面面俱到。隨著企業(yè)發(fā)展不斷裝大，涉及不同產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域，有限的精力不可能做到事必躬親。但是，先前成功的案例已經(jīng)形成了先入為主的思想，領(lǐng)導(dǎo)者還是認(rèn)為只有事事自己決策就能夠使企業(yè)發(fā)展壯大，這樣就直接影響了工作效率，放緩了企業(yè)發(fā)展的步伐，也給企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展拴上了腳鏈，步履維艱。人才危機(jī)：企業(yè)發(fā)展追求的是經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，而這些效益是老板的正確戰(zhàn)略和公司員工努力共同的結(jié)果。當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展不再以效益為目標(biāo)，而以各種形式主義的“團(tuán)結(jié)”“自豪”“忠誠(chéng)”來(lái)刷存在感，以制度懲罰員工、一天打四次卡來(lái)約束員工，員工也就失去了工作的積極性，從公司的一分子變成了打工者，打工者在這里掙不到錢(qián)、沒(méi)有歸屬感、成就感，看不到希望，離開(kāi)也就成為了必然，企業(yè)將直接從成長(zhǎng)期走向衰敗衰敗期。二、公司現(xiàn)狀分析公司的發(fā)展涉及領(lǐng)域很多，各領(lǐng)域的情況老板應(yīng)該了解以下幾點(diǎn)，才能做好公司長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。公司發(fā)展涉及房地產(chǎn)、汽車(chē)檢測(cè)、物流商貿(mào)、混凝土貿(mào)易、水資源供應(yīng)、投資擔(dān)保、物業(yè)安保等領(lǐng)域，各分子公司的經(jīng)營(yíng)狀況是每年遞增還是遞減，或是停滯不前？哪寫(xiě)領(lǐng)域有發(fā)展?jié)摿?，可以投入擴(kuò)大？哪些領(lǐng)域已經(jīng)成了雞肋，可以舍棄？雖然對(duì)公司各領(lǐng)域不了解，但對(duì)公司整體現(xiàn)狀有一些體會(huì)，不知道是否符合實(shí)際。公司發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。即便是我們每年有固定的創(chuàng)收，有分子公司盈利，但是不去發(fā)掘創(chuàng)新點(diǎn)、尋找新的贏利點(diǎn)，每年按部就班的收入和支出，就是倒退。8年的發(fā)展，我們從幾十個(gè)人發(fā)展到幾百人，并不是什么了不起的事。公司不發(fā)展，基層員工還是基層員工，如果領(lǐng)導(dǎo)不犯錯(cuò)，不辭職，永遠(yuǎn)得不到晉升。公司沒(méi)有發(fā)展，平臺(tái)只有這么大，也只是幾個(gè)人的舞臺(tái)?？偨Y(jié)看來(lái)，公司現(xiàn)狀是這樣的，也許不是，但是起碼給員工的感覺(jué)是這樣的。1、 公司每年有固定的收入和支出，每年盈利，不需要擴(kuò)大。2、 公司如何擴(kuò)大、如何盈利和員工沒(méi)有半點(diǎn)關(guān)系。3、 公司沒(méi)有管理、沒(méi)有流程，只有監(jiān)管和罰款。4、 考勤（打卡）是衡量員工做的好與壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。5、 崗位是固定的，沒(méi)有人離職就沒(méi)人升遷。6、 企業(yè)文化是沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制、只有懲罰機(jī)制。7、 效率不是第一位，一天打四次卡是第一位。8、 員工看不到錢(qián)途，更看不到前途。9、 老板一人說(shuō)了算，制度靠邊站。面對(duì)這樣的公司現(xiàn)狀，我覺(jué)得公司需要進(jìn)一步深化改革，而改革就要觸犯一部分人的利益，但是任何的改革都會(huì)痛，沒(méi)有痛就沒(méi)有新生，就不能使企業(yè)煥發(fā)出生機(jī)。3、 公司發(fā)展存在問(wèn)題 結(jié)合公司發(fā)展階段及定位、公司現(xiàn)狀，將以上兩部分存在問(wèn)題不斷細(xì)化、深化，從管理、制度、員工、文化四個(gè)方面來(lái)闡述。1、 管理方面：粗放式管理，經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)沒(méi)有分開(kāi)。任何決策、問(wèn)題都要經(jīng)過(guò)老板決策，經(jīng)理只有匯報(bào)、沒(méi)有解決問(wèn)題的權(quán)利。哪怕是相似的事情，也要事事請(qǐng)示。增加了老板工作量，降低了各部門(mén)的工作效率。戰(zhàn)略規(guī)劃管理不明確。公司發(fā)展目標(biāo)不明確，缺少長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。一年后的規(guī)劃，五年的規(guī)劃是什么。雖然計(jì)劃趕不上變化，但是沒(méi)有目標(biāo)，什么樣的變化都不是有利的變化。缺少民主化管理，管理層多是自以為是的管理。老板固然是最大，所有制度、管理都需老板同意，但是沒(méi)有員工參與的制度、少數(shù)人制定的制度是片面的。周一到周五不得請(qǐng)假，不適合營(yíng)銷部，這可能不是忙的時(shí)候，周六日恰恰是客戶較多的時(shí)候，這就浪費(fèi)了人力資源，沒(méi)有做到合理分配。如果將現(xiàn)有制度進(jìn)行投票，有多少人是贊成的？現(xiàn)在根本不是管理，是小作坊式的監(jiān)工。缺少情感化管理。創(chuàng)業(yè)之初，老板和員工走的近，接觸多，老板關(guān)心員工的例子更值得大家津津樂(lè)道。隨著公司不斷壯大，老板還能記住幾個(gè)基層員工的名字，是否還了解基層員工的需求，是否還能像之前一樣關(guān)心員工，是否能讓員工感覺(jué)到老板人人格魅力。2、 制度方面：沒(méi)有統(tǒng)一的工作流程，目前各流程都是遇到什么事就寫(xiě)什么流程，同樣的事，可能流程每次都不一樣，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性。員工是流動(dòng)的，而制度是固定的。沒(méi)有固定的流程制度，每個(gè)人處事風(fēng)格也不盡相同，也可能同樣的事，不按規(guī)定處理，會(huì)有不同的結(jié)果。沒(méi)有考核機(jī)制，沒(méi)有績(jī)效制度，各部門(mén)、各領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏進(jìn)取精神。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)不僅在高層領(lǐng)導(dǎo)面前會(huì)辦事，在基層員工中也應(yīng)該有好的口碑。現(xiàn)在情況是，按部就班的工作，沒(méi)有創(chuàng)新、沒(méi)有人講究提高效率，沒(méi)人講究提高效益。因?yàn)檫@樣，并不能獲得好處，萬(wàn)一錯(cuò)了還要受懲罰。職責(zé)分工不明確，互相推諉扯皮。公司要發(fā)展，所接觸所經(jīng)歷的會(huì)越來(lái)越多，如果誰(shuí)有空誰(shuí)干，那是創(chuàng)業(yè)階段。沒(méi)有明確的職責(zé)分工，就沒(méi)有效率，沒(méi)有責(zé)任劃分，就沒(méi)人敢擔(dān)責(zé)任，沒(méi)人愿意全力以赴。缺少有效的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度是留住人和吸引人不可缺少的，而公司現(xiàn)狀是以罰款和扣工資來(lái)管理人，這樣永遠(yuǎn)留不住人。結(jié)果往往是，工資不要了也不留在這里度日如年。這樣的例子，少么？我們的企業(yè)在成長(zhǎng)期，不是衰退期，更不是養(yǎng)老所。重賞之下必有勇夫，沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，如何挖掘員工潛力，如何讓大家覺(jué)得在這里能夠看到前途，看到希望？3、 員工方面員工永遠(yuǎn)是打工者，而不是公司的一分子，沒(méi)有歸屬感。公司從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)員工的發(fā)展，你來(lái)這里工作，我給你錢(qián)。你出賣(mài)你的勞動(dòng)，收獲薪資，就是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系。公司不管是盈利還是虧損，薪資照常發(fā)就夠了。員工也不用考慮為公司增加收益，公司也不考慮為員工提供更大的平臺(tái)。鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵。走一個(gè)，就再招一個(gè)。僅此而已。員工不被信任。一天打四次卡，早晚各一次，中午兩次，這種方式，僅僅是讓員工準(zhǔn)時(shí)上下班，而不是更高效的工作，反而讓很多事情變得更低效，來(lái)早了只能站在打卡機(jī)前等，早5分鐘回辦公室工作不值得，不回去就是白白浪費(fèi)。（中午打兩次卡有什么意義？）上午想多加會(huì)班，不行，打卡晚了不行；下午想早來(lái)會(huì)，不行，等到打卡點(diǎn)再來(lái)。打卡不過(guò)是像鎖一樣，防君子而不防小人。鎖永遠(yuǎn)都攔不住小偷，就像打卡永遠(yuǎn)都是在限制好好工作的人，而想偷懶的人多打次卡就能改變么？這種員工不被信任的疏遠(yuǎn)，怎能讓員工真心實(shí)意的工作，讓員工原意多付出。員工沒(méi)有安全感、自豪感。沒(méi)有各種保險(xiǎn)、沒(méi)有公積金、沒(méi)有年終獎(jiǎng)、沒(méi)有績(jī)效，各種名目的罰款、扣工資，午餐的水平只能呵呵。用這些來(lái)約束員工，用這些安慰員工，還能感受到安全感和自豪感？天德越來(lái)越好，但是員工不能隨著公司一起強(qiáng)大，當(dāng)有人說(shuō)，你們公司發(fā)展的真不錯(cuò)。你看著自己微薄的收入，想到午餐水平，肯定不是一種自豪感，而是和我有毛關(guān)系的卵疼。對(duì)員工沒(méi)有規(guī)劃，沒(méi)有提升，員工看不到未來(lái)。做為公司領(lǐng)導(dǎo)肯定考慮員工為公司做了多大貢獻(xiàn)，員工也會(huì)考慮在工作的同時(shí)，自己是否有提升，是否有晉升機(jī)會(huì)，是否能夠隨著公司一起強(qiáng)大。除了當(dāng)下的薪資，還有就是希望?？床坏较Ｍ?，有想發(fā)展的員工也就離開(kāi)了；留下來(lái)的員工只知道當(dāng)一天和尚撞一天鐘。4、文化方面我們的企業(yè)文化是什么？是“厚德載物，創(chuàng)新致遠(yuǎn)”還是“空談?wù)`國(guó)，實(shí)干興邦”？是“小成功靠個(gè)人，大成功靠團(tuán)隊(duì)”還是其它？將這個(gè)問(wèn)題問(wèn)下所有員工，有多少人能答上來(lái)。即便沒(méi)有官方的企業(yè)文化，私底下也能讓人感受到這樣的企業(yè)文化“勾心斗角，爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)”“不服扣工資，不服就罰款”“你不來(lái)，有人來(lái)”“走一個(gè)不少，多一個(gè)不多”。除了滿滿的心酸，就是心灰意冷了。沒(méi)有企業(yè)文化建設(shè)。每個(gè)新入職的員工，沒(méi)有入職培訓(xùn)，不了解公司，不了解公司歷史，不了解公司文化。在工作中，想了解的，慢慢了解。不想了解的，恐怕到現(xiàn)在都不知道公司是如何成立的，怎么發(fā)展起來(lái)的。我們光榮的創(chuàng)業(yè)史就此掩埋，所傳達(dá)的拼搏精神，也消失的無(wú)影無(wú)蹤。我們不是沒(méi)有歷史，沒(méi)有內(nèi)涵、沒(méi)有素材，只是沒(méi)有精力放到這上面。所有的精力恐怕都用在了如何監(jiān)管、如何罰款、如何扣工資、如何讓你服軟上了。沒(méi)有素質(zhì)文化提升。除了去年的亮劍對(duì)提升員工文化起到了些作用，一年也僅此一次，還是推遲又推遲。員工除了在崗位上相應(yīng)的工作，再無(wú)其它，沒(méi)有培訓(xùn)、沒(méi)有集體活動(dòng)。員工除了認(rèn)識(shí)工作相關(guān)的人，其他部門(mén)的人和領(lǐng)導(dǎo)，一概不認(rèn)識(shí)?？绮块T(mén)協(xié)作或者說(shuō)調(diào)崗，就如同新入職一般。4、 可行性建議針對(duì)以上存在問(wèn)題，提出以下幾點(diǎn)建議。1、 管理方面：經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離。老板有公司的所有權(quán)，為了提高工作效率，將經(jīng)營(yíng)權(quán)分散出去。各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，掌握相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。有權(quán)就要有監(jiān)管，各部門(mén)經(jīng)理要根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將工作分解到每天、每周、每月。每周要向老板匯報(bào)進(jìn)度，沒(méi)月要總結(jié)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，每年要有相應(yīng)的述職報(bào)告。老板根據(jù)各經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)情況，進(jìn)行獎(jiǎng)懲和權(quán)利的重新分配。制定年工作計(jì)劃、三年戰(zhàn)略規(guī)劃。公司涉及領(lǐng)域較多，分析每年各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)情況，確定重點(diǎn)投資、扶持項(xiàng)目，加大引導(dǎo)；緊跟市場(chǎng)發(fā)掘新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，各部門(mén)發(fā)掘新的贏利點(diǎn)；逐步淘汰雞肋型部門(mén)或分子公司。做到有目標(biāo)、有重點(diǎn)的發(fā)展，最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。進(jìn)行民主化管理。讓公司員工參與到?jīng)Q策、各項(xiàng)制度確定中來(lái)，使各種決策、制度更加合理化，能夠更有效的分配人力資源、優(yōu)化人力資源，為公司節(jié)省人力成本，提高員工的主人翁意識(shí)。由員工參與進(jìn)來(lái)的各種決策和制度，能夠最大程度上得到員工的諒解和支持，在制度施行的過(guò)程中，也將更加順利。增加情感化管理。如果老板能夠記住基層員工的名字，對(duì)于一個(gè)剛來(lái)公司的基層員工是一種莫大的鼓舞。說(shuō)明老板關(guān)心員工，脫離了單純的雇傭關(guān)系，員工像再給自家做事一樣，足見(jiàn)辦事效率。建議在節(jié)假日適當(dāng)?shù)慕M織員工參加集體活動(dòng)，哪怕是開(kāi)個(gè)會(huì)、吃個(gè)飯，增進(jìn)老板和員工之間的感情。2、制度方面建立標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的工作、審批等相關(guān)流程。各部門(mén)流程根據(jù)實(shí)際工作需要建立快捷、高效、縝密的工作流程，在工作中不斷改進(jìn)、縮短工作流程提高效率。老員工可能知道某個(gè)審批流程需要財(cái)務(wù)、行政、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、董事長(zhǎng)簽字才能完成，但是新員工不知道，沒(méi)有固定的流程，只能摸石頭過(guò)河，然后不斷的退回來(lái)，再重新提交上去，直到摸到對(duì)的石頭。有了成功的先例，就把流程固定下來(lái)，讓大家都知道該怎么走，提高工作效率，沒(méi)必要把時(shí)間都浪費(fèi)在流程中。建立有效的考核機(jī)制、績(jī)效管理機(jī)制。不能當(dāng)一天和尚撞一天鐘，每個(gè)部門(mén)要有任務(wù)、有目標(biāo)，每月根據(jù)任務(wù)完成情況來(lái)衡量一個(gè)部門(mén)做的好與壞，而不是沒(méi)犯錯(cuò)即合格。部門(mén)將任務(wù)分?jǐn)偟絾T工身上，將工作量化，才能充分挖掘每個(gè)員工的潛力。明確職能分工、定崗定責(zé)。各部門(mén)要有明確的分工，每個(gè)崗位要有相應(yīng)的崗位職責(zé)。要改變創(chuàng)業(yè)初期，誰(shuí)有時(shí)間誰(shuí)做，誰(shuí)有能力誰(shuí)做的隨機(jī)模式。規(guī)范化各部門(mén)職責(zé)，嚴(yán)格按照崗位職責(zé)辦事。涉及到本部門(mén)的任務(wù)，各部門(mén)要積極主動(dòng)領(lǐng)取相應(yīng)任務(wù)。工程部該做的事行政部做了，其專業(yè)程度和完成效果，可想而知。定崗定責(zé)，職能分工并不是各掃門(mén)前雪，需要幫助協(xié)調(diào)時(shí)，相關(guān)部門(mén)人員都可借調(diào)。建立有效的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度是為了充分挖掘員工潛力，給與付出多的員工相應(yīng)回報(bào)。激勵(lì)制度除了物質(zhì)激勵(lì)還有精神激勵(lì)這兩種激勵(lì)方式。物質(zhì)激勵(lì)包括：薪資、獎(jiǎng)金、福利、津貼等；精神激勵(lì)包含樹(shù)立標(biāo)兵、優(yōu)秀員工、晉升激勵(lì)等。激勵(lì)制度要做到公平、公正、公開(kāi)、適時(shí)、適度。有效的激勵(lì)制度可以增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)性和創(chuàng)造力,從而使企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動(dòng)力和發(fā)展源泉。3、 員工方面增加員工的歸屬感。讓員工參與到公司重大計(jì)劃或發(fā)展規(guī)劃中，重視員工的價(jià)值，重視員工提出的方法和建議，加強(qiáng)員工間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間、各部門(mén)之間的感情交流，加強(qiáng)對(duì)員工能力的提升，使員工感受到是公司一分子，而不是單純的打工者。增強(qiáng)對(duì)員工的信任感。畢竟偷懶的、不好好工作的是少數(shù)，不能因?yàn)橐粋€(gè)老鼠屎毀了一鍋粥。除了打卡，難道沒(méi)有其它方式來(lái)保證員工出勤么？取消一天打四次卡，施行一天打兩次卡。對(duì)于周一到周五請(qǐng)假，沒(méi)有必要誰(shuí)也不會(huì)請(qǐng)假。天數(shù)是固定的，周一到周五請(qǐng)了，周末只有加班才能補(bǔ)回來(lái)，建議取消周一到周五請(qǐng)假罰款的制度。如果連這基本的信任都做不到，就談不上依靠員工發(fā)展了。我們的目的是使員工創(chuàng)造效益，提高工作效率，不是管住員工的時(shí)間，不能本末倒置。提升員工的安全感和自豪感。公司發(fā)展還沒(méi)到可以支付員工保險(xiǎn)、公積金、更多福利和津貼的地步，我們不強(qiáng)求，但是，不能動(dòng)不動(dòng)就罰款，動(dòng)不動(dòng)就扣發(fā)工資，讓員工怎么踏實(shí)工作，怎么會(huì)有安全感。提升員工安全感和自豪感，應(yīng)該少罰款多鼓勵(lì)，正確引導(dǎo)，增加對(duì)員工的關(guān)懷和投入。我覺(jué)得公司食堂有待提高，食堂水準(zhǔn)不符合現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。公司舍不得對(duì)員工投入，員工就沒(méi)有安全感和自豪感。明確員工晉升機(jī)制和薪資上漲機(jī)制。公司尋求發(fā)展，員工是動(dòng)力，公司不缺員工，但缺少忠誠(chéng)度高、能力高的員工。合理的晉升機(jī)制，能夠留住忠于公司的人，合理的薪資上漲能夠留住老員工。公司只有發(fā)展了，平臺(tái)才不斷擴(kuò)大。4、 文化方面企業(yè)文化，是企業(yè)綜合實(shí)力的體現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)文明程度的反映。良好的企業(yè)文化有利于進(jìn)一步挖掘和弘揚(yáng)企業(yè)精神內(nèi)涵，樹(shù)立起公司正面形象，增強(qiáng)員工的歸屬感，推動(dòng)公司企業(yè)文化建設(shè)持續(xù)健康發(fā)展。就如何建設(shè)企業(yè)文化提出一下幾個(gè)建議。系統(tǒng)總結(jié)公司發(fā)展歷程，公司是如何白手起家到現(xiàn)階段的發(fā)展壯大。這是奠定公司企業(yè)文化的核心，更是公司寶貴的精神財(cái)富，對(duì)以后的發(fā)展有一定的借鑒意義，對(duì)新員工更有激勵(lì)作用?？梢酝ㄟ^(guò)老板、老員工的講述，搜尋相關(guān)照片及影像資料，統(tǒng)一編排，制定成PPT或印刷成書(shū)。使員工，都可以更加深刻的了解公司歷史。確定企業(yè)文化內(nèi)涵。工作方針：