任職資格體系建立步驟和方法ppt課件

目錄,一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體系,任職資格體系是在崗位設置的基礎上，將所有崗位按業(yè)務性質(zhì)橫向分為若干族群、序列，按責任大小、工作難度、所需技術高低等縱向分為若干任職資格等級，并匹配專業(yè)級別的任職資格標準,族群,序列,任職資格等級,任職資格體系的管理思想也秉承了中國歷朝官品制度中的精華,清：九品正中制。清朝的官、階、品從、爵位既保留了滿族的傳統(tǒng)稱謂，又保留了中國封建社會的“九品中正制”的選拔制度?！熬牌分姓啤逼鹪从诓芪簳r期，當時，將士人按才能分為九等，稱為九品，以后又將官員的尊卑也分做九等，亦稱為九品。北魏時，又進行了更細致的區(qū)分，先將各品分為正與從，即正一品、從一品到正九品、從九品，再將四品以下的正與從分為上下階，即自正四品上階，一直到正九品上階、正九品下階、從九品上階、從九品下階。這樣，就由最初的九個等級發(fā)展為三十個等級。清朝沿襲了明朝的官職制度，保留了九品之中分正從的部分，廢除了上下階，而且文職武職完全一致，成為整齊劃一的由正一品到從九品的十八個等級。文職官員：內(nèi)閣大學士為正一品，協(xié)辦大學士、各部院尚書、大臣、督察院左右都御使為從一品武職官員：領侍衛(wèi)內(nèi)大臣為正一品，提督九門步軍巡捕五營統(tǒng)領、八旗滿蒙漢軍都統(tǒng)步統(tǒng)為從一品,歷史上的和珅、紀曉嵐、“劉羅鍋”的最高官職，誰的更高？,“任職資格評審”：元代官制銓選制度,大凡今仕惟三途：一由宿衛(wèi)，一由儒，一由吏。由宿衛(wèi)者言出中禁，中書奉行制敕而已，十之一；由儒者則校官及品者，提舉、教授出中書，未及者則正、錄以下出行省宣慰，十分之一之半；由吏者省臺院、中外庶司、郡縣，十九有半焉。元代中期文人姚燧,據(jù)元典章卷七“內(nèi)外諸官員數(shù)”條，官員品級設為九品，每品又分為正、從二等。其中由九品上至六品的以敕牒委任，由宰相押字，稱作“敕授”；由五品至一品則以皇帝親賜命誥委任，稱作“宣授”；二品以上官均選自特旨，故委任時多有誥詞。,任職資格體系一般包括崗位序列、任職資格等級劃分和任職資格標準開發(fā)三個部分的內(nèi)容,任職資格體系管理,任職資格等級劃分,任職資格標準,任職資格體系,崗位序列劃分,崗位序列是具有相同工作性質(zhì)或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列,設計序列,測試序列,族群：根據(jù)崗位所在功能領域、工作性質(zhì)進行的劃分,序列：在某一族群內(nèi)部進一步劃分，通常是一個專業(yè)類別,在橫向劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干任職資格等級,任職資格等級：指對同一序列按職責大小、任職條件縱向劃分為若干級別,薪級：即企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級,任職資格標準包括基本條件、知識技能、基本素質(zhì)及行為標準四部分內(nèi)容,目錄,一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體系,任職資格體系幾個基本目的,建立雙通道，留駐核心人才，持續(xù)提升員工能力；提煉成功經(jīng)驗和行為，強化工作過程管理，提升運營效率；建立以能力管理為核心，人力資源精細化管理的基礎平臺。,任職資格標準可以在人力資源管理與開發(fā)的各環(huán)節(jié)得到應用,招聘：按任職資格要求對人員進行分類考核，易于人員定位，提高招聘的準確性和效率績效：根據(jù)員工需要的基本任職條件，有針對性地進行短期和長期考核，增加績效考核對員工的引導作用薪酬：以崗位為基準、以任職資格為調(diào)節(jié)，綜合決定員工的薪酬范圍，使薪酬激勵更具靈活性和實效培訓：針對不同資格的人員分別進行達標輔導培訓，增加培訓的針對性和有效性晉升：幫助公司明確人員選拔的基本原則，幫助員工清楚個人發(fā)展方向和具體目標,員工想要什么樣的崗位,每位員工都知道，只要工作做得好，就有可能晉升，但是具體達到什么條件，就不清楚了，至于未來的職位要求是什么，自我的發(fā)展方向怎么定就更不了解了；員工在為企業(yè)目標努力時，對個人目標的實現(xiàn)往往感到不直接、不明確，如界面設計師在設計產(chǎn)品界面時，他清楚地知道這是為某產(chǎn)品而設計的，但這項工作對他未來的職業(yè)發(fā)展意味著什么，有沒有影響，如何影響等可能都是模糊的；員工一旦工作上不順利或感到前途渺茫就要求調(diào)崗，調(diào)到什么崗位有利于自己的發(fā)展也不清楚，然而有調(diào)查研究表明，80%以上的員工對這種崗位調(diào)動是不滿意的，這種調(diào)動對員工對公司都是一種損失。,企業(yè)想要什么樣的員工,一次又一次地把目光放在市場上，尋找令人滿意的人才，卻又一次次失望，招聘到的人總是與當初的期望南轅北轍；致力于內(nèi)部人才選拔，注重員工的職業(yè)發(fā)展，卻沒有一個客觀的標準體系；致力于提高員工績效，雖然不滿意員工的表現(xiàn)，卻診斷不出原因，找不到對策；確定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和核心能力，但在員工專長、技能與企業(yè)的核心能力之間并未建立聯(lián)系；想培養(yǎng)員工，提高員工的專業(yè)技能和素質(zhì)，投入大量的資源和時間讓員工參加各種培訓，結果卻是他們疲于培訓，沒有大的改進，公司依然缺乏可用的人才；期望打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，雖然設計了管理之外的其他發(fā)展通道，但卻沒有建立起科學的標準體系和認證流程，導致核心人才的保留和激勵機制不到位,馬斯洛需求層次理論認為人有多重層次的需求，建立任職資格體系，可以使員工充分發(fā)揮潛能，有動機有通道去往更高層次發(fā)展,注：馬斯洛需求層次理論,馬斯洛需求層次理論將人的需要分為：生理、安全、歸屬與愛的、尊重、認知、審美、自我實現(xiàn)、超越等層次的需求隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們不再將職業(yè)僅僅看作是生活保障的基礎，而更多的期望從自身的職業(yè)中，從工作中獲得一種社交、自尊甚至是更高層次的自我實現(xiàn)的滿足感，體會到工作中蘊含的價值建立任職資格體系，將傳統(tǒng)的被動管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃庸芾砟Ｊ?。明確員工個人發(fā)展目標和薪酬目標，并與崗位目標結合起來，使得員工在努力達成工作目標的同時，也對個人目標的達成帶來具體、明確的貢獻，從而激發(fā)員工主動積極開展工作，向更高層次發(fā)展。,期望理論也認為當員工期待他們工作上的努力和成績會產(chǎn)生理想的結果時他們就會受到激勵，任職資格體系能夠清晰“期望”，提升“有效性”，提高“效價”,清晰“期望”，以任職資格標準為參照，更加清晰努力的方向；提升“有效性”，以任職資格標準為指引，明確個人努力與好結果之間的關聯(lián)；提高“效價”，透明的職業(yè)通道及相應的待遇，增加工作對個人的吸引力。,激勵水平=期望*有效性*效價,期望：指一種感覺上的可能性，即努力會產(chǎn)生一定水平的好業(yè)績；有效性：指這樣一種感覺，即好業(yè)績會導致某些好結果和好回報；效價：指特定結果在感覺上的吸引力；,對XX公司而言，建立任職資格體系的意義,企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上就是經(jīng)營客戶和經(jīng)營員工，只有更好地經(jīng)營好自己的員工才能經(jīng)營好自己的客戶，對客戶的經(jīng)營最終是通過員工得以實現(xiàn)的。任職資格體系的意義就是為了系統(tǒng)地構建、開發(fā)和經(jīng)營員工的核心能力，并最終體現(xiàn)在公司核心競爭力的培育上。,任職資格體系將為員工搭建起雙向的職業(yè)發(fā)展通道,能力薪酬與崗位薪酬相結合，薪酬福利與個人能力水平結合更緊密,目錄,一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體系1、任職資格體系建設步驟2、任職資格等級評定3、任職資格等級應用,科學建立任職資格體系的步驟,每個序列成立一個，如研發(fā)序列任職資格開發(fā)小組由各事業(yè)部技術副總監(jiān)和研發(fā)部經(jīng)理組成參與訪談，并對本序列各崗位填寫的調(diào)查問卷進行審核,成立專家小組,任職資格標準建設是任職資格體系建設的重要組成部分，主要劃分為兩大部分：職位體系設計和任職資格標準建設,序列劃分,任職資格標準建設,1,2,按照崗位工作性質(zhì)的相似性將崗位進行劃分和歸類。,根據(jù)不同序列，設計不同的等級（任職資格等級），根據(jù)不同的序列設計不同的任職資格標準框架，并設計各個等級的要求（任職資格標準）。,崗位序列橫向劃分的基本原則,崗位序列是具有相同工作性質(zhì)或相似能力要求的不同崗位構成的一個集合，遵循一定的原則對崗位進行橫向劃分出族群、序列,設計序列,測試序列,族群：根據(jù)崗位所在功能領域、工作性質(zhì)進行的劃分,序列：在某一族群內(nèi)部進一步劃分，通常是一個專業(yè)類別,崗位序列縱向劃分的基本原則,在橫向劃分的基礎上，將每一個序列縱向劃分為若干任職資格等級,任職資格等級：指對同一序列按職責大小、任職條件縱向劃分為若干級別,薪級：即企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級,完善員工職業(yè)發(fā)展通道（雙通道）,經(jīng)營管理序列任職資格標準示例,經(jīng)營管理序列任職資格標準示例（續(xù)1）,經(jīng)營管理序列任職資格標準示例（續(xù)2）,目錄,一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體系1、任職資格體系建設步驟2、任職資格等級評定3、任職資格等級應用,任職資格等級的評審是一項細致和復雜的工作，為此我們需要設計任職資格應用的組織管理機構,任職資格管理機構：,示意：任職資格管理委員會組成人員及職責,管理機構,組成人員,主要職責,公司總裁、副總裁、人力資源部經(jīng)理和各序列資深專家,明確企業(yè)任職資格管理的目的、指導思想和工作原則；審定、批準和發(fā)布任職資格管理制度、任職資格標準和評價方法；批準員工任職資格和頒布資格證書；對任職資格管理中出現(xiàn)的特殊問題和重要任職資格的破格提拔作出決定,示意：任職資格評價小組組成人員及職責,管理機構,組成人員,主要職責,序列資深專家或相關領導及人力資源專業(yè)人員,各序列員工的任職資格評價；協(xié)助人力資源部制訂公司任職資格管理制度、任職資格標準和評價方法；協(xié)助人力資源部開展任職資格的培訓，包括培訓教材的選擇、編寫、審核，培訓講師建議等；理解、貫徹和宣傳公司的任職資格管理制度。,示意：人力資源管理部門是任職資格體系管理的常務部門，其主要職責是對任職資格體系進行日常管理和維護,管理機構,組成人員,主要職責,人力資源部任職資格專員和其他人員,擬定公司任職資格管理制度，并推動貫徹執(zhí)行；組織各序列或業(yè)務部門開發(fā)、優(yōu)化任職資格標準和評價方法；組織開展任職資格評價活動，并對各業(yè)務部門任職資格管理提供專業(yè)咨詢和支持；審核任職資格評價結果，并對結果進行記錄和備案；接受員工的相關投訴，對投訴進行調(diào)查處理或向任職資格委員會提出處理意見；向公司任職資格管理委員會提出有關工作改進優(yōu)化的建議。,示意：各序列人員任職資格等級的評定流程,任職資格等級評定流程,目錄,一、什么是任職資格體系二、為什么要建立任職資格體系三、怎么建立任職資格體系1、任職資格體系建設步驟2、任職資格等級評定3、任職資格等級應用,任職資格標準的建立，可以在人力資源管理與開發(fā)的各個環(huán)節(jié)得到應用并與原有體系進行良好接軌,績效水平?jīng)]能達到要求的原因是哪些？如果屬于員工能力素質(zhì)差距，應該如何在上下級之間實施自我與團隊發(fā)展的計劃？如何基于員工的能力考核結果進行薪酬層級的晉升與調(diào)整？,如何根據(jù)任職資格體系，建立培訓與職業(yè)發(fā)展通道，發(fā)掘人才，加強企業(yè)的核心競爭力？如何提高現(xiàn)有人員的能力素質(zhì)，從而提高績效水平？,如何確保勝任崗位工作的員工分配在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希?如何雇傭到合適的員工？如何對員工關鍵行為表現(xiàn)進行評估，確保其具備期望的技能和知識？,哪些素質(zhì)能力不合格的應該被淘汰或轉(zhuǎn)崗？,任職資格體系,應用一：任職資格體系在招聘活動中的應用,在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘序列中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才；,對于具有任職資格的崗位，在進行初次審查時，必須符合任職資格中的基本條件，并根據(jù)面試結果進入試用期，試用期滿進行專業(yè)技能評價，并根據(jù)評價結果決定是否留用；,符合專業(yè)技能評價后正式轉(zhuǎn)正，轉(zhuǎn)正后按照正式員工進行任職資格評價，根據(jù)評價結果決定是否就任擬任崗位或調(diào)崗。,1,2,3,較之傳統(tǒng)招聘方法，基于任職資格標準的招聘有利于更有針對性地評價面試者的能力，有效避免招聘的隨意性與不確定性,任職資格標準,學歷與專業(yè)工作經(jīng)驗,行為標準,能力標準,專業(yè)成果,基本條件,必須滿足,參考評價,參考評價,面試評價結果,面試評價細分維度,面試評價維度,在招聘活動開始之前，需要根據(jù)任職資格標準，明確需要招聘崗位位于序列中的哪個等級，然后按照等級的要求發(fā)布招聘信息和甄選面試人才,招聘崗位確定,甄選面試人才,明確任職資格標準要求,發(fā)布招聘信息,明確崗位所處序列等級,1,2,3,4,5,與相關部門負責人溝通，明確需要招聘的崗位及人員數(shù),依據(jù)任職資格標準，明確該崗位所必須達到的任職資格標準等級,依據(jù)任職資格標準基本條件、能力標準及行為標準，明確該崗位所處任職資格等級必須達到的任職資格標準,歸納和提煉該崗位需要達到任職資格，形成該崗位應聘條件，并發(fā)布招聘信息,根據(jù)任職資格基本條件，甄選和面試應聘者,應用二：分層分類的培訓體系建設，確保培訓的針對性和效果,根據(jù)任職資格標準的知識點和技能點，企業(yè)形成以員工職業(yè)化為目標的分類分層的任職資格課程體系，其過程如下,培訓資源配置,培訓需求分析,課程開發(fā),學分配置,通過依據(jù)能力評價與行為評價結果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓需求根據(jù)員工申請任職資格等級確定培訓需求,根據(jù)任職資格標準中提出的知識點和技能點，歸納若干課程類別及每個級別的課程科目，開發(fā)分層分類的課程體系,根據(jù)每個課程的難度和重要程度制定學分，員工通過培訓考核后可以獲得相應學分,為每門課程配備相應的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓資源,知識考核,必備知識考核的考題由培訓部門組織該課程的培訓師或?qū)I(yè)人員擬定，逐漸形成企業(yè)試題庫試卷批改由培訓部門組織專業(yè)人員來完成,根據(jù)員工申請的任職資格等級或經(jīng)過任職資格考核后的結果確定培訓需求,任職資格培訓需求分析為什么培訓？培訓什么？培訓誰？,由經(jīng)過任職資格培訓和考核所得出的針對員工本身的培訓需求,通過依據(jù)能力評價與行為評價結果評定，找到員工知識與能力差距，形成培訓需求,由經(jīng)過任職資格培訓和考核所得出的針對員工本身的培訓需求,根據(jù)員工提出申請的任職資格等級所需知識點和技能要求標準推導出培訓需求,員工與上級主管、任職資格評價小組和人力資源部制定該員工任職資格培訓計劃依據(jù)培訓需求分析，由人力資源部組織各序列開發(fā)和評價小組或有關人員開發(fā)培訓課程,為每門課程配備相應的師資并組織開發(fā)配套的教材與講義等培訓資源,人力資源部,內(nèi)部講師,外部講師,管理序列,研發(fā)序列,內(nèi)部講師,品牌序列,生產(chǎn)序列,營銷序列,內(nèi)部講師,內(nèi)部講師,內(nèi)部講師,外部講師,外部講師,外部講師,外部講師,依據(jù)職類序列劃分，建立企業(yè)任職資格培訓管理運營模式,各序列內(nèi)、外部培訓師承擔課程開發(fā)、教材開發(fā)和修訂、培訓、