2021管理者的任務范文

1、管理者的任務范文 管理者的任務是什么 者的四大任務包括：管理現(xiàn)在，創(chuàng)造未來；管理自己，領(lǐng)導他人。 簡單吧，就四句話，十六個字。但真的把這些內(nèi)涵搞明白了，你肯定是一個優(yōu)秀的管理者，或者說是卓越的領(lǐng)導者。 管理現(xiàn)在。其實就是把眼下企業(yè)的各項事情做好。這是基礎(chǔ)，沒有了這個，再好的發(fā)展愿景、美好規(guī)劃也難以實現(xiàn)。 創(chuàng)造未來。沒有規(guī)劃、沒有愿景、沒有“野心”的管理者，都只能成功一時，絕不會成功一世。所謂的百年老店、成功企業(yè)，一定有千年規(guī)劃。管理者不一定是偏執(zhí)狂，但一定要有所偏執(zhí)，一定要有放眼四海，唯我獨醒的魄力和膽識。未來是美好的，每天這樣激勵自己的，也讓自己笑對現(xiàn)在的困難和挫折。 管理自己。其實這是最難

2、的。一個成功的管理者，必須要善于嚴于約束自己。特別是在眼下的中國，必須要慎微、慎獨、慎言，我倒不贊成慎行，如果想好的事，有益于企業(yè)、有益于員工、有益于社會的事，為何不放開手腳去做呢？！管理好自己的行為，舉止要大方得體些；管理好自己的說話，談吐要文明禮貌些；管理好自己的習慣，一定不要為大家難接受；管理好自己的身體，健康地為企業(yè)發(fā)展工作；管理好自己的關(guān)系，共同努力為企業(yè)謀福祉。 領(lǐng)導他人。領(lǐng)導，就是率領(lǐng)并引導。領(lǐng)導他人，要求你必須有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴湯蹈火，愿意跟你沖鋒陷陣，愿意困難時跟你不離不棄，勝利時與你一醉方休。領(lǐng)導他人，還要求你必須是個好老師，不僅自己能干，還要教會手

3、下會干。你必須是“狼王”，才能帶領(lǐng)群狼脫離一個又一個險境，你的隊伍還必須越來越強大。讓對手望而生畏，讓手下迅速生長。 許小年先生說，國有企業(yè)沒有企業(yè)家，只有管理者。老牛對這句話也比較認同。 國有企業(yè) _，一定意義上只是國有資產(chǎn)的管理者，擔負的經(jīng)濟增加值責任更重一些，社會責任少一些，他沒有私營企業(yè)家那種與企業(yè)生死與共、血肉相聯(lián)的深情厚愛，因此，他的作為、他的貢獻，就是做了自己分管時的應盡職責，唱好了自己那個角色。 所以，從這個意義上講，我們國有企業(yè)工 _，更應該好好品味這四句話，好好對標自己的言行舉止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，為此，方能成為一個好的管理者。 老 有效管理者的五

4、項任務xx-09-09 19:49 | #2樓 管理者的任務是什么？在做的時候我每次都要問這個問題。讓我感到最吃驚的是，我得到的回答幾乎都是“我們的任務就是完成上面交給我們的任務?！边@表明，很多中國職業(yè)經(jīng)理人并不明白自己有哪些任務。根據(jù)企業(yè)管理理論、我 _管理者的考察與思考，以及多年的管理和咨詢經(jīng)驗，我總結(jié)出作為一名有效管理者應該完成的項任務。 第一項任務：制定目標 制定合理的目標是任務成功的一半。管理者的任務就是在工作過程中找到并制定合理的目標。中層管理者要為部門以及下屬指定任務，目標關(guān)鍵在于內(nèi)容而不是形式。其中很關(guān)鍵的一點就是設定個人目標年度目標、季度目標甚至月度目標。只有將目標分解到個人

5、才有希望實現(xiàn)組織目標。 那么，如何制定合理的目標呢？ 第一個原則是目標要盡量少。目標太多則無法實現(xiàn)。凡是那些想在一年內(nèi)達到很多目標的公司，來年做總結(jié)的時候基本上沒有幾個目標可以實現(xiàn)。制定少量的目標還能迫使你確定哪個目標是最重要的。 第二個原則是目標要有挑戰(zhàn)性，同時還要兼顧現(xiàn)實性。如果一個目標是跳起來也夠不著的，那么大多數(shù)人的反應就是“破罐子破摔”既然實現(xiàn)不了目標，不如干點別的事情。這不能怪下屬不努力，只能怪上司不會通過制定目標來引導和管理團隊。 第三個原則是把目標盡量量化。不能量化的目標是很難實現(xiàn)的。 第四個原則是目標與措施、資源相匹配。這個道理毋庸贅言。 第五個原則是局面越是困難，就越需要短

6、期目標。如果你帶著一個小孩去爬山，要和他一起爬到山頂是一件很困難的事情。但如果你告訴他不一定非要爬到山頂，而且每走50個臺階都可以歇一下，那么他的注意力就會放在“走50個臺階”這個很容易實現(xiàn)的事情上面。當10次、20次、幾十次實現(xiàn)短期目標后，他就會突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)登上了山頂。局面越是危險、困難，我們就越需要短期的、具體的、小的目標。 最后一個原則是目標應該有書面的記錄。這樣便于檢查目標是否實現(xiàn)。 第二項任務：組織實施 組織實施意味著如何設計組織結(jié)構(gòu)和流程。在這個過程中管理者需要回答個問題：第一， _夠讓組織更好地實現(xiàn)客戶需求。第二， _夠讓員工更好地完成任務。第三，怎樣使組織結(jié)構(gòu)支持高層完成他

7、的任務。創(chuàng)業(yè)階段也許不需要很完整的組織結(jié)構(gòu)，但一旦企業(yè)有了規(guī)模，我們就會按照不同的功能來劃分部門，形成一個功能式的組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和涉足的領(lǐng)域不斷增多，我們會把企業(yè)按產(chǎn)品或者業(yè)務領(lǐng)域來劃分。這種結(jié)構(gòu)反過來會強化產(chǎn)品或業(yè)務領(lǐng)域，但對功能的強調(diào)就弱化了。企業(yè)也可能會采取一個矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。矩陣的橫線是產(chǎn)品，豎線是功能，每一件事情都需要兩條線的協(xié)調(diào)。當然，當企業(yè)發(fā)展到更高階段后，可能又會把組織結(jié)構(gòu)推倒重來?？偠灾?，不同階段需要不同的組織架構(gòu)，以支持企業(yè)任務的完成。 接下來的問題是，如何把事情具體到個人？一個很簡單的辦法就是所謂的轉(zhuǎn)換矩陣。首先，我們把要做的事情列出來，然后配置由具體的

8、人負責的崗位，最后想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣的矩陣轉(zhuǎn)換，可以把要完成的任務分配到每一個崗位和每一個人。 作為管理者，如何判斷一個組織是好還是壞呢？實際上，一個差勁的組織有很多征兆。例如： 過多的層級。一件事情需要層層審批，做事的效率就會大打折扣。 大量的跨部門協(xié)調(diào)。常常因為一點小事而召開大量會議去協(xié)調(diào)。好的組織應該盡量減少跨部門溝通，不要為了溝通而溝通。 同一職位上的人員過多。三個和尚沒水吃。 助手或是協(xié)調(diào)者增多。事情很多的時候，老總或部門經(jīng)理往往不是將任務分派給固定崗位或具體的人，而是讓這個助手管這件事情，那個助手管另一件事情。然而這些助手通常都不會為事情負責。助手越多，

9、事情就會越亂。 崗位設置不合理。某個崗位負責許多工作，但每樣都只是一點點。 只要組織出現(xiàn)以上征兆，就意味著我們需要改變組織架構(gòu)、流程和崗位設置，從而促進任務的完成。 第三項任務：做出決策 按照諾貝爾獎獲得者西蒙的說法：管理本身就是做出決策。問題在于， _做好決策呢？我們需要注意是下面點。 首先，一定要弄清楚問題所在。我們往往是因為沒有找到問題的癥結(jié)，因此做出的決策也是無效的。 其次，盡量不要在受到逼迫的情況下去做出決策。這樣產(chǎn)生的決策往往效果不好。 再次，要考慮已知選擇之外的其他可能性。做決策不外乎是在眾多選擇中找出對我們最有利且風險最小的那一個。但如果我們不把思維局限于現(xiàn)有的選擇，就可能會有

10、更好的發(fā)現(xiàn)。我們曾經(jīng)有一家客戶是生產(chǎn)涂料的。在開始討論戰(zhàn)略定位的時候他們一直是在涂料行業(yè)內(nèi)部做選擇是定位于高檔涂料、中檔涂料，還是低檔涂料？但是后來他們發(fā)現(xiàn)，在涂料之外可能還有其他的選擇。例如，是否可以進入涂料行業(yè)的上端做原材料的供應商？涂料行業(yè)的競爭很激烈，但是涂料供應商的競爭則弱得多。如果從涂料使用的角度考慮，還可能發(fā)現(xiàn)在下端也有做全新選擇的可能。 最后，實施比決策還重要。另外，決策過程中要能聽到不同 _。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請高級管理人員，就是要他們給我提出不同 _。如果他們總是附和我，我要這些人干什么呢？ 需要提醒大家的是，不要因為決策可能帶來風險而不敢決策。杜拉克說：

11、在成功的企業(yè)里，你總能看到有人做出重大的、大膽的決定。 第四項任務：監(jiān)督和控制 為什么很多事情難以落實？因為沒有足夠的監(jiān)控工具和監(jiān)控措施。經(jīng)常有企業(yè)界的朋友問我：我希望自己能夠信任下屬，但在中國，信任也許就意味著失控。我該怎么辦？ 我的回答是：把信任和控制放到一起來實施。如果只有信任而沒有監(jiān)控，那么這種信任是無法長久的。反之，一個只會監(jiān)控別人而不給予別人信任的管理者，其監(jiān)控最終也會失效。因此，我們一方面要學會信任，另一方面要懂得監(jiān)控，讓別人不濫用信任。怎么樣才能夠做到有效的監(jiān)控呢？ 第一、不要監(jiān)控得太多，而只是監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。如果事事監(jiān)控，最終反倒會把最應該監(jiān)控的東西漏掉。 第二、通常

12、要抽查而不一定逐一檢查。逐一檢查意味著我們要花大量的時間，也意味著我們對員工不信任。而抽查能起到很好的監(jiān)督作用。 第三、監(jiān)督和控制的目的是為了實現(xiàn)目標，而不是為了搜集信息。有很多管理者很喜歡搜集各種各樣的信息，手中有大量的報表和數(shù)字，但這些沒有什么用處。我們不要去搜集那些與目標不相關(guān)的信息。 第四、監(jiān)控的目的是為了讓狀況按照意愿發(fā)展，而不是事后的校正。有一個阿凡提的小故事：一天阿凡提讓仆人下山去打水。他對仆人說：“你一定不能把我的水灑了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水灑了、把桶砸了，我會煽你耳光的?！彼f完這句話之后啪啪給了仆人兩個耳光。他的朋友覺得很奇怪：“你為什么現(xiàn)在就打他耳光？”阿凡提

13、說：“如果他把水灑了、把桶砸了，我再打他耳光不就沒有用了嗎？”這個故事告訴我們：監(jiān)控的目的是為了防止不希望發(fā)生的事情發(fā)生。因此我們要控制未來，而不是事后校正。這是監(jiān)控的本質(zhì)。 一個企業(yè)家和合作伙伴共同做了一個很好的商業(yè)計劃書，但這個合作伙伴私下把整個計劃書拿走自己去做了。他問我該怎么對付這種不守信用的對手。實際上，事后改變這件事情是很困難的，但是如果一開始合作時就制定了很嚴密的協(xié)議，那么這件事情就可能根本不會發(fā)生。 管理者做好控制要走一個“閉環(huán)”，完成個步驟：第一步確定控制的范圍；第二步確定要控制的關(guān)鍵元素是什么；第三步確定控制的標準；第四步搜集數(shù)據(jù)和信息；第五步衡量效果，看到底達到標準沒有；

14、第六步做修正。在這個周而復始的過程中重點是成本的控制、業(yè)務流程的控制和風險的控制。 第五項任務：培育人才 人才是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，但是恰恰在這個方面中國企業(yè)家有很大的困惑。很多朋友都問我：我的市場很好、產(chǎn)品很好，我可以做的事情有很多，但 _足夠的人來完成這些事情。我該怎么辦？ 答案通常是和培育人才。但我們會面臨一些艱難的選擇從外面招空降兵好，還是自己從內(nèi)部培養(yǎng)好？表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到一個人過來就能夠用。而自己培養(yǎng)好象是一個漫長的過程。但是我相信，從公司的長遠發(fā)展來講，最好的辦法依然是自己培育人才。可能在某個特定的時間、某些特殊的崗位上可以有一兩個空降兵進來，但是千萬不要

15、寄希望于這些人能夠立即發(fā)揮很大的作用。因為他們熟悉公司的環(huán)境需要大概一年的時間，也許到第二年他們才會大致有一些感覺，到第三年才能真正發(fā)揮作用，而大部分企業(yè)家是來不及等到第三年的。 在培養(yǎng)人才的過程中應該關(guān)注個要素：第一是給予更重的任務。實際上也是給員工一個更大的發(fā)展空間；第二是關(guān)注優(yōu)點。想辦法把員工的優(yōu)點充分發(fā)揮出來；第三是配備一個好的上司。因為管理在很大程度上不是從書本上學來的，而是靠榜樣、上司的激發(fā)；最后，一定要考慮員工的特質(zhì)與崗位是不是相匹配。 經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的任務就會越重。如果你問韋爾奇他整天都在忙什么，他會告訴你，他80%90%的時間是在監(jiān)控和培育人才。他會馬不停蹄在世界各地奔走，與各個部