精準成本核算分析與控制教材ppt課件

1、精準成本核算、分析與控制,林俊,國際會計碩士、數(shù)學專業(yè)學士 澳大利亞注冊會計師公會會員 CSS成本體系標準創(chuàng)始人 成本運籌與控制學創(chuàng)始人 唯對象主義哲學創(chuàng)始人,三大熱身問題,1、企業(yè)成本控制對象是什么？ 2、在企業(yè)總成本里面： 哪些是該花的成本？ 哪些是不該花的成本？ 3、在不該花的成本里面： 哪些是質(zhì)量損失成本？ 哪些是效率損失成本？ 哪些是資金占用成本？ 哪些是風險損失成本？ 哪些是安全損失成本,因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失： 質(zhì)量損失成本 效率損失成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 資金占用成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費,什么是管理不善成本,產(chǎn)品缺陷 - 質(zhì)量

2、損失成本 過量生產(chǎn) - 資金占用成本 過量庫存 - 資金占用成本 等待時間 - 效率損失成本 無效運輸 - 效率損失成本 低效工序 - 效率損失成本 錯誤動作 - 效率損失成本或質(zhì)量損失成本,說明： - 表示對應產(chǎn)生的成本,豐田汽車公司定義的七大浪費,人員流失率高- 人力資源成本 部門之間管理上不協(xié)調(diào)-效率損失成本 投資失誤或盲目擴張- 風險損失成本 產(chǎn)能剩余或浪費- 效率損失成本 新產(chǎn)品設計不符合市場要求- 風險損失成本 原材料庫存跌價損失- 風險損失成本 應收帳款- 資金占用成本 應收帳款壞帳- 風險損失成本 安全事故- 安全損失成本 破壞環(huán)境- 環(huán)境損失成本,其它管理不善成本,從成本控制

3、角度看精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)的關鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。 不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在： 1) 零缺陷 - 削減質(zhì)量成本； 2) 快速響應、均衡化、同步化 - 削減效率成本； 3) 零庫存與柔性生產(chǎn) - 削減資金占用成本,產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成,產(chǎn)品制造成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,質(zhì)量成本,管理不善成本,直接材料費用,直接人工費用,制造費用,投入角度,產(chǎn)出角度,效率成本,資金占用成本,WMC公司整體成本的構(gòu)成,目錄,一、精準成本控制的基礎 二、精準成本核算 三、精

4、準成本分析與控制 四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理 五、多因多果的全面預算管理,一、精準成本控制的基礎,1.1 基本概念 1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況 1.3 精準成本管理的基本功能 1.4 精準成本控制思想 1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖,1.1 基本概念,1.1.1 成本和費用的定義 1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程 1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義 1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成 1.1.5 效率成本的構(gòu)成 1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成,費用定義：被消耗的資源； 成本定義：費用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對象、中間過程的作業(yè),1.1.1 成本和費用的定義,資源,成本

5、對象,作業(yè),質(zhì)量成本,風險成本,效率成本,銷售地區(qū)/客戶成本,人力資源成本,安全成本,資金占用成本,環(huán)保成本,1.1.2 客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程,生產(chǎn)直接材料費,生產(chǎn)直接人工費,生產(chǎn)制造費用,管理費用,銷售費用,財務費用,增值作業(yè),非增值作業(yè),產(chǎn)品成本,1.1.3 產(chǎn)品成本的兩種定義,顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應含有企業(yè)管理不善的成本。 企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。 豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費,1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(1,質(zhì)量成本包括： 預防成本 用于預防不合格

6、品與故障等所支付的費用。 鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。 內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。 外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用,1.1.4 質(zhì)量成本的構(gòu)成(2,根據(jù)國家標準GB/T13339-91 預防成本：質(zhì)量培訓費、質(zhì)量管理活動費、質(zhì)量改進措施費、質(zhì)量評審費、預防人員工資及福利。 鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費。 內(nèi)部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費。 外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保

7、修費,1.1.5 效率成本的構(gòu)成(1,效率預防成本 為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，費用包括：生產(chǎn)技能培訓費用、與效率改進有關的管理咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費用、生產(chǎn)設備性能改善費用、效率改進獎勵費用、效率改進措施費用。 效率評審成本 對效率管理進行評審的資源投入。 - 評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術熟練程度、供應鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設備性能、人性化環(huán)境等。 - 費用包括：內(nèi)部效率評審費用、外部供應商和客戶效率評審費用,1.1.5 效率成本的構(gòu)成(2,非正常效率損失成本 由于管理不善原因造成人為的效率損失。如: 產(chǎn)能剩余或浪費、

8、等待時間 、無效運輸 、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設備故障等。費用包括：在浪費的時間段里所發(fā)生的設備折舊費用、人工費用、租金或其他相關的開銷等，無效運輸?shù)倪\輸費。 正常效率損失成本 由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用,1.1.6 資金占用成本的構(gòu)成,原材料資金占用成本 半成品資金占用成本 成品資金占用成本 應收帳款資金占用成本,1.2 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況,供應鏈,制造鏈,銷售鏈,企業(yè)價值鏈,全面采購成本,原材料成本,采購過程成本,管理不善成本,產(chǎn)品制造成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成

9、本,管理不善成本,營銷成本,管理不善成本,客戶成本,1.3 精準成本管理的基本功能,多因多果的成本核算,多因多果的成本分析,多因多果的成本運籌與控制,1.4 精準成本控制思想,管理分結(jié)果管理和過程管理。 精準成本控制思想 = 順瓜摸藤 + 順藤摸瓜,1、順瓜摸藤,2、順藤摸瓜,PDCA,DAPDCI,1.5 基于成本效益原則的體系化管理結(jié)構(gòu)圖,HR,CSS 成本體系,SCM,CRM,ISO,JIT,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI,KPI:成本關鍵績效指標,ERM,SM,KPI,KPI,質(zhì)量,客戶關系,供應鏈,生產(chǎn)運營,安全,人力資源,風險,EP,KPI,環(huán)境保護,二、精準成本核算方法,

10、2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性 2.2 多因多果的成本核算 2.3 成本核算表格的設計,2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎 2.1.2 會計標準的局限性 2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果 2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,2.1 傳統(tǒng)成本管理的局限性,財務會計,管理會計,2.1.1 傳統(tǒng)成本管理的基礎,成本管理,基石：會計標準,國家從稅務征收角度出發(fā)設計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等； 會計標準不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本,2.1.2 會計標

11、準的局限性概括,損益表（Income Statement,2.1.2 會計標準的局限性說明,2.1.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果,生產(chǎn)直接材料,生產(chǎn)直接人工,生產(chǎn)制造費用,作業(yè)成本,產(chǎn) 品 成 本,管理費用,銷售費用,財務費用,2.1.4 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,全面預算控制 - 單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。 目標成本控制 - 沒有對管理不善成本進行目標成本控制。 標準成本控制 - 僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體控制效果。 責任成本控制 只是通過控制費用來達到控制成本的目的，卻

12、忽略了費用的混合屬性,2.2 多因多果的成本核算,2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 廣州本田汽車公司成本控制案例,2.2.1 以成本中心為單位的成本核算模型,各成本中心,各項生產(chǎn)費用,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,質(zhì)量成本,效率成本,資金占用成本,產(chǎn)品總成本,通過成本動因分配,2.2.2 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-1,2.2.2 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-2,2.2.2 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-3,假設： 80工人 x 每月工作25天 x 10小時/天 = 20000人工小時/月 總直接人工 = 10萬元 單位小時人工費 = 100000

13、/20000 = 5元/小時,2.2.2 WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部-4,2.2.2 WMC公司的成本核算-品質(zhì)部,2.2.2 成本核算模型-營業(yè)部-1,2.2.2 成本核算模型-營業(yè)部-2,2.2.2 成本核算模型-營業(yè)部-3,2.2.2 成本核算模型-營業(yè)部-4,2.2.2 成本核算模型-營業(yè)部/售后服務科,2.2.3 廣州本田的成本控制(1,2.2.3 廣州本田的成本控制(2,三、精準成本分析與控制,3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 3.2 質(zhì)量成本 3.3 效率成本 3.4 資金占用成本 3.5 全面采購成本 3.6 人力資源成本 3.7 風險成本,3.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,3.1.1 產(chǎn)品純生

14、產(chǎn)成本的核算模型 3.1.2 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本差異分析 3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法 3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題 3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE 3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法 3.1.7 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理,3.1.1 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的歸集關系,直接材料BOM,直接人工費用,間接費用,輔助作業(yè)成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,3.1.2 產(chǎn)品成本差異分析,成本差異 = 標準成本 - 實際成本 = 標準數(shù)量標準價格 - 實際數(shù)量實際價格 = 實際數(shù)量(標準價格-實際價格)+標準價格(標準數(shù)量-實際數(shù)量) = 價格差異 + 數(shù)量差異,3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)

15、成本的控制方法(1,在指標方面： 1）制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量； 2）制定直接人工的標準成本和標準人工小時； 3）制定間接（制造）費用的標準成本。 在措施方面： 1）嚴格的供應商管理：原材料成本控制； 2）標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制； 3）精益生產(chǎn)體系（Lean Production）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等； 4）VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 5）日本豐田汽車CCC21成本控制,3.1.3 產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法(2,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由新產(chǎn)品研發(fā)階段決定的,決定產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的比例,70,研發(fā)階段,生產(chǎn)階段,20,7,3

16、,采購階段,其他階段,3.1.4 產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題,產(chǎn)品基本性能和主要技術參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費用增加問題； 采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本； 沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率,3.1.5 新產(chǎn)品開發(fā)的價值工程VE,價值工程 在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本下，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術。 - 產(chǎn)品是否設計了不必要的功能？ - 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ - 如何降低產(chǎn)品的重量？ - 是否可以去除任何非

17、標準化的零件？ - 是否可以使用更便宜的替代件,3.1.6 日本豐田汽車CCC21成本控制方法,2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21（21世紀成本競爭架構(gòu)）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。 例子1：豐田的CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。 例子2：豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。 例子3：為了進一步降低成本，豐田正在設法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用

18、諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標。 例子4：要求供應商在價格上向中國廠商看齊。CCC21計劃實施過程中，為了降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力,3.1.7 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(1,BOM的定義：是定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術條件下，使用現(xiàn)有的設備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額,3.1.7 產(chǎn)品物料清單(BOM)管理(2,合理消耗定額：是指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用

19、的材料量. 不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失,3.2 質(zhì)量成本,3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景 3.2.2 質(zhì)量成本的分析方法 3.2.3 質(zhì)量成本的預算,3.2.1 質(zhì)量成本管理的背景,3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響 3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的 3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系,3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響(1,次品、廢品等,工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等,隱性質(zhì)量損失,顯性質(zhì)量損失,真實質(zhì)量損失,一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性的4倍以上,質(zhì)量損失成本的“冰山一角,3.2.1.1 質(zhì)量成本的影響(2,I

20、SO9004:2000標準8.2.1.4財務測量條款要求: 管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括： - 預防和鑒定成本的分析； - 不合格成本的分析； - 內(nèi)部和外部故障成本的分析； - 產(chǎn)品壽命周期成本的分析,3.2.1.2 質(zhì)量成本管理的目的,從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準確的質(zhì)量成本信息； 通過質(zhì)量預防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失； 通過質(zhì)量預防成本的適當投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費； 提高員工的工作質(zhì)量，

21、爭取第一次把事情做好,質(zhì)量總成本,質(zhì)量預防成本,x0,3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(1,x1,x2,質(zhì)量不足狀態(tài),質(zhì)量過剩狀態(tài),質(zhì)量改進區(qū)域,質(zhì)量合適區(qū)域,質(zhì)量完美區(qū)域,質(zhì)量合適狀態(tài),3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(2,質(zhì)量改進區(qū)域: 當預防成本70%; 2) 預防和鑒定成本x2時， 1) 質(zhì)量內(nèi)外故障損失成本70,3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(WMC,3.2.1.3 質(zhì)量預防成本與質(zhì)量總成本的關系(寶鋼,3.2.2 質(zhì)量成本的分析,3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標 3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法,3.2.2.1 質(zhì)量成本管理指標,

22、3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標指標 3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標 3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關指標,3.2.2.1.1 質(zhì)量成本目標指標,質(zhì)量成本差異 = 計劃質(zhì)量成本 實際質(zhì)量成本 質(zhì)量損失成本差異 = 計劃質(zhì)量損失成本 實際質(zhì)量損失成本 質(zhì)量內(nèi)損成本差異 =計劃質(zhì)量內(nèi)損成本 實際質(zhì)量內(nèi)損成本 質(zhì)量外損成本差異 =計劃質(zhì)量外損成本 實際質(zhì)量外損成本,3.2.2.1.2 質(zhì)量成本結(jié)構(gòu)指標,預防成本率=預防成本/質(zhì)量成本 鑒定成本率=鑒定成本/質(zhì)量成本 內(nèi)部損失成本率=內(nèi)部損失成本/質(zhì)量成本 外部損失成本率=外部損失成本/質(zhì)量成本,3.2.2.1.3 質(zhì)量成本相關指標,單位人工小時

23、的質(zhì)量內(nèi)部故障成本； 單位銷售量（收入）的質(zhì)量外部故障成本； 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù); 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)； 質(zhì)量預防與鑒定成本綜合彈性系數(shù),3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本,當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當期總?cè)斯ばr 作用: 考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻的質(zhì)量內(nèi)部故障成本,3.2.2.1.3 單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖,三季度平均1.35,四季度平均1.08,半年平均1.23,3.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部故障成本,相關期質(zhì)量外部故障成本 = 相關期總銷售量 作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量外部故障成本,3.2.2.1.3 單位銷售量的質(zhì)量外部

24、故障成本(圖,半年平均45.04元,3.2.2.1.3 單位產(chǎn)量的質(zhì)量內(nèi)部故障成本,當期質(zhì)量內(nèi)部故障成本 = 當期總產(chǎn)量 作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)部故障成本，但要注意產(chǎn)量單位的一致性,3.2.2.1.3 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù),質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)：描述質(zhì)量預防成本與內(nèi)外損失成本的彈性關系 質(zhì)量內(nèi)外損失成本的減少率 = 質(zhì)量預防成本的增加率 1) 1，富有彈性 2) 1，缺乏彈性,3.2.2.1.3 質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù),質(zhì)量鑒定成本彈性系數(shù)：描述質(zhì)量鑒定成本與內(nèi)外部損失成本的彈性關系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量鑒定成本的增加率 1) 1， 富有彈性 2) 1， 缺乏彈性,3.

25、2.2.1.3 質(zhì)量預防與鑒定成本綜合彈性系數(shù),質(zhì)量預防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量預防與鑒定成本之和與內(nèi)外部損失成本之和的彈性關系 質(zhì)量內(nèi)外部損失成本的減少率 = 質(zhì)量預防與鑒定成本的增加率 1) r 1， 富有彈性 2) r 1， 缺乏彈性,3.2.2.1.3 質(zhì)量預防成本彈性系數(shù)與質(zhì)量成本特性曲線,3.2.2.2 質(zhì)量成本分析的內(nèi)容和方法,3.2.2.2.1 趨勢分析 3.2.2.2.2 期間比較分析,3.2.2.2.1 趨勢分析,3.2.2.2.2 期間差異比較分析,3.2.2.2.2 期間效果比較分析,成本差異 = 實際成本 - 標準成本 = 實際數(shù)量實際價格-標準數(shù)量標準價格

26、 = 實際數(shù)量(實際價格-標準價格) + 標準價格 (實際數(shù)量-標準數(shù)量) = 價格差異 + 數(shù)量差異,3.2.3 質(zhì)量成本的預算,3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提 3.2.3.2 質(zhì)量成本預算的目的 3.2.3.3 質(zhì)量成本預算的步驟 3.2.3.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容,3.2.3.1 質(zhì)量成本預算的前提,至少半年與期間匹配的質(zhì)量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)； 已建立ISO9000質(zhì)量管理體系，或?qū)嵤┤尜|(zhì)量管理等,3.2.3.1.2 質(zhì)量成本預算的目的,通過對質(zhì)量預防成本預算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量預防工作； 通過對質(zhì)量鑒定成本預算，解決存在和潛在的質(zhì)量問題，改善質(zhì)量檢驗工

27、作； 通過對質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本預算，限制質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本的增加； 通過對質(zhì)量外部故障損失成本預算，限制質(zhì)量外部故障損失成本的增加,3.2.3.1.3 質(zhì)量成本預算的步驟,質(zhì)量部,財務部,公司管理層,質(zhì)量成本預算,公司總體預算,根據(jù)公司質(zhì)量方針和目標，以及前一階段的質(zhì)量管理狀況，在與質(zhì)量相關部門進行溝通基礎上，編制下一階段質(zhì)量成本預算并提交財務部審批,根據(jù)前一階段的質(zhì)量成本分析，審批質(zhì)量成本預算，并納入到下一階段的公司總體預算中，提交公司管理層審批,審批下一階段公司總體預算并頒布執(zhí)行,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(1,以WMC 2001年下半年的質(zhì)量成本實際數(shù)據(jù)為基礎，結(jié)合200

28、2年上半年的規(guī)劃，由質(zhì)量部編制2002年上半年的質(zhì)量成本預算報告,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(2,2001年下半年的基本情況 2001年下半年的生產(chǎn)經(jīng)營情況,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(3,2001年下半年的總體質(zhì)量成本情況,單位：萬元,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(4,2001年下半年的質(zhì)量成本指標分析,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(5,2002年上半年計劃的基本情況 2002年上半年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃情況,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(6,2002年上半年的質(zhì)量成本指標的目標值,制定成本目標的五項原則 1、根據(jù)歷史實際數(shù)據(jù); 2、根據(jù)競爭對

29、手的標準; 3、根據(jù)自我持續(xù)改進要求,4、根據(jù)顧客要求; 5、根據(jù)是否對員工有促進和激勵作用,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(7,2002年上半年的質(zhì)量成本預算,單位：萬元,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(8,WMC公司2002年上半年預防成本彈性系數(shù)預算,單位：萬元,9.97,22.67,2.27,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(9,WMC公司2002年上半年鑒定成本彈性系數(shù)預算,22.67,28.12,0.8,3.2.3.1.4 質(zhì)量成本預算的內(nèi)容(10,WMC公司2002年上半年預防和鑒定成本綜合彈性系數(shù) r 預算,r,22.67,20.77,1.09,3.3 效

30、率成本,3.3.1 效率管理基礎 3.3.2 效率成本的構(gòu)成 3.3.3 效率成本例子：產(chǎn)能剩余或浪費 3.3.4 效率成本的持續(xù)改進 3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標,3.3.1 效率管理基礎,3.3.1.1 效率的定義 3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容,3.3.1.1 效率的定義,效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種； 人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設備的使用效率。 效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法,3.3.1.2 效率管理的內(nèi)容,效率管理實質(zhì)就是時間管理，其有效性表現(xiàn)在對時間的節(jié)省。為了達到這個目的，通常在效率管理方面的方法和手段有: 1）生

31、產(chǎn)技術改善(精益生產(chǎn))、標準化生產(chǎn)方式； 2）5S-10S現(xiàn)場管理、設備保養(yǎng)管理（TPM）； 3）流程設計/再造/重組(BPR)； 4）生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設備布局)或產(chǎn)能規(guī)劃； 5）溝通模式設計和組織機構(gòu)設計(扁平化)； 6）企業(yè)價值觀設計； 7）信息系統(tǒng)的使用； 8）供應鏈彈性設計； 9）人性化環(huán)境設計等,3.3.2 效率成本的構(gòu)成,效率預防成本 效率評審成本 非正常效率損失成本 正常效率損失成本,3.3.3 效率成本例子:產(chǎn)能剩余或浪費,設備存在的時間,工人可以用來操作機器的時間,節(jié)假日,設備可被工人操作的時間,損壞,維護,無任務,設備真正使用時間,設備真正生產(chǎn)時間,準備時間,損失產(chǎn)能 =

32、 節(jié)假日+損壞和維護時間+無任務時間+準備時間,3.3.4 效率成本的改進方法,改進要求：與質(zhì)量管理相似，效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當?shù)靥岣咝暑A防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。 改進方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、5S現(xiàn)場管理等,3.3.4 效率成本的持續(xù)改進圖,3.3.5 效率成本管理的關鍵績效指標,單位工時的非正常效率損失成本； 單位工時的正常效率損失成本； 單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本； 單位產(chǎn)量的正常效率損失成本,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(1,三季度平均1.92,四季度

33、平均1.67,下半年平均1.81,3.3.5 單位工時的非正常效率損失成本(2,價格差異 = 實際數(shù)量(實際價格-標準價格) 數(shù)量差異 = 標準價格(實際數(shù)量-標準數(shù)量,3.3.5 單位工時的正常效率損失成本,下半年平均3.45,三季度平均4.69,四季度平均2.01,3.4 資金占用成本,3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成 3.4.2 海信與科龍原材料庫存比較 3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標 3.4.4 WMC的資金占用成本,體現(xiàn)在：庫存積壓造成的利息、盤虧損失、毀損,3.4.1 資金占用成本的構(gòu)成,原材料資金占用成本 半成品資金占用成本 成品資金占用成本 應收帳款資金占用成本,3.

34、4.2 海信與科龍原材料庫存比較,統(tǒng)計顯示，科龍銷售額80億元，其原材料整體存貨資金高達15億元。而海信電視、冰箱、空調(diào)的年銷售額相加200億元，材料存貨資金才2個多億，遠遠小于科龍的存貨資金。 在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨,3.4.3 資金占用成本管理的關鍵績效指標,資金周轉(zhuǎn)率 = 本期主營業(yè)務收入/(期初占用資金+期末占用資金)/2 存貨周轉(zhuǎn)率 = 主營業(yè)務成本/(年初存貨+年末存貨)/2 應收帳款周轉(zhuǎn)率 = 本期主營業(yè)務收入/(期初應收帳款+期末應收帳款)/2,3.4.4 WMC的資金占用成本,3.5 全面采購成本,3.

35、5.1 全面采購成本的構(gòu)成 3.5.2 采購成本管理的關鍵績效指標 3.5.3 全面采購成本預算,3.5.1 全面采購成本的構(gòu)成,全面采購成本包括三大部分： 所采購的原材料費用、運雜費、保險費等原材料成本； 采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽定，一直到采購材料進場為止的過程； 因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費,3.5.2 采購成本管理的關鍵績效指標,3.5.2.1 采購成本績效指標 3.5.2.2 供應商成本績效指標 3.5.2.3 供應商的成本績效

36、評價,3.5.2.1 采購成本績效指標,全面采購成本評價系數(shù) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本 = 原材料采購成本,3.5.2.1 采購成本績效指標期間效果比較分析,以2007年原材料成本為標準數(shù)量，系數(shù)為標準價格進行差異分析,價格差異 = 實際數(shù)量(實際價格-標準價格) 數(shù)量差異 = 標準價格(實際數(shù)量-標準數(shù)量,3.5.2.2 供應商成本績效指標,供應商全面采購成本評價系數(shù) 原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本 = 原材料采購成本,3.5.2.3 供應商的成本績效評價,供應商A,供應商B,材料單價成本 100元 105元,采購過程成本 5元 5元,引起管理不善成

37、本 20元 0元,合計 125元 110元 系數(shù)比較 1.25 1.047,3.5.3 全面采購成本預算,3.5.3.1 預算的內(nèi)容 3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析 3.5.3.3 如何計算新供應商的采購成本評價系數(shù),3.5.3.1 預算的內(nèi)容(1,確定計劃采購的材料品種和數(shù)量,3.5.3.1 預算的內(nèi)容(2,確定供應商的采購系數(shù),3.5.3.1 預算的內(nèi)容(3,確定全面采購成本的預算金額,3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(1,傳統(tǒng)采購成本預算,3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(2,3.5.3.2 與傳統(tǒng)采購成本預算的比較分析(3,單位:萬元,差異 = 全

38、面采購成本 - 傳統(tǒng)采購成本,3.5.3.3 如何計算新供應商的采購成本評價系數(shù),沒有新供應商的歷史數(shù)據(jù)； 也很難在其他同行中取得新供應商的數(shù)據(jù)； 但是需要做全面采購成本預算,3.6 人力資源成本,3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成 3.6.2 人力資源成本的考核 3.6.3 人力資源成本的分析,3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(1,人力資源成本是指人力資源組織和管理所發(fā)生的費用,其有六個分類為: - 人力資源規(guī)劃成本; - 人力資源引進成本; - 人力資源服務成本; - 人力資源培訓成本; - 人力資源評估和考核成本; - 人力資源遣散成本,3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(2,人力資源規(guī)劃成本:是

39、指企業(yè)設計、規(guī)劃和改善人力資源管理體系所消耗的資源總和，包括設計和規(guī)劃人員的工資、對外咨詢費、資料費、培訓費、差旅費等。 人力資源引進成本:是指企業(yè)從外部獲得人力資源管理體系要求的人力資源所消耗的資源總和，包括人員的招聘費用（廣告費、設攤費、面試費、資料費、中介費等）、選拔費用（面談、測試、體檢等）、錄用及安置費（錄取手續(xù)費及調(diào)動補償費等）。 人力資源服務成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源提供后勤服務消耗的資源總和，包括交通費、辦證費、文具費、醫(yī)療費、辦公費用等,3.6.1 人力資源成本的構(gòu)成(3,人力資源培訓成本:是指企業(yè)對員工進行上崗前培訓所消耗的資源總和，以達到人力

40、資源管理體系所要求的標準（如工作崗位要求、工作技能要求等。 人力資源評估和考核成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理體系要求對所使用的人力資源進行考核和評估所消耗的資源總和，包括考核和評估人員工資、對外咨詢費、其他考核和評估費用等。 人力資源遣散成本:是指企業(yè)根據(jù)人力資源管理要求對不合格的人力資源進行譴散所消耗的直接費用，包括譴散費、訴訟費等。間接譴散造成損失包括新招聘工人技術不熟練或操作錯誤而導致質(zhì)量內(nèi)部故障成本、非正常效率損失成本、直接安全損失成本、環(huán)境污染損失成本等管理不善成本,3.6.2 人力資源成本的考核,從人員流動率指標來考核; 人員譴散所造成的損失,3.6.3 人力資源成本失控的原因分析

41、(1,缺乏上下認同的使命感、愿景和價值觀，以及基于價值觀的制度、機制和文化（烏合型組織）； 在招聘過程中缺乏人才識別的能力和手段； 缺乏有效的競爭激勵機制,3.6.3 人力資源成本失控的原因分析(2,案例: 日本本田汽車創(chuàng)始人本田忠義郎和藤澤武夫在討論如何使公司永久經(jīng)營下去時，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的倒閉是由于資金短缺，而資金短缺的根本原因是產(chǎn)品賣不出去，產(chǎn)品之所以賣不出去是技術不行，再往下就發(fā)現(xiàn)技術是人掌握的，而人是由思想和理念支持的。 結(jié)論: 人的思想和理念屬于人力資源管理,所以人力資源成本的管理是九大成本對象中最重要的成本對象,3.7 風險成本,3.7.1 企業(yè)風險管理的基本定義 3.7.2 風險

42、成本的構(gòu)成 3.7.3 風險管理體系（ERM）介紹 3.7.4 風險管理案例,3.7.1 企業(yè)風險管理的基本定義(1,風險：是指企業(yè)這個主體面臨的未來不利事件發(fā)生的可能性及其嚴重后果的承擔。風險R可表示為： R = F（P，C） 其中 R - 風險 P - 不利事件發(fā)生的概率 C - 不利事件發(fā)生后果的嚴重性。 如：1）原材料價格的上漲； 2）超出費用的預算； 3）交貨期的延誤； 4）應收帳款壞帳； 5）技術過期、投資失誤等,3.7.1 企業(yè)風險管理的基本定義(2,從內(nèi)外因素影響上有2種分類: 1) 非系統(tǒng)風險：指由企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素所造成的個別風險。 2) 系統(tǒng)風險：指由企業(yè)外部環(huán)境因素所造成

43、的共同風險。 風險管理：企業(yè)對面臨的各種風險進行識別、評估，確定恰當?shù)奶幚矸椒ú⒂枰詫嵤?，以可確定的管理成本替代不確定的風險成本，并以最小經(jīng)濟代價獲得最大現(xiàn)實保障的活動,3.7.2 風險成本的構(gòu)成（1,風險預防成本： 指用于構(gòu)建風險管理機制的資源費用投入總和，包括內(nèi)部控制體系或ERM體系的構(gòu)建和改進所投入的相關人員工資、外部咨詢費、培訓費、計算機軟件和硬件折舊費等。 風險評估成本 指用于評估風險影響程度的資源費用投入總和，包括風險鑒定人員的工資、外部咨詢費、計算機軟件和硬件折舊費等。 非系統(tǒng)風險損失成本 指由于企業(yè)內(nèi)部原因而造成的意外損失總和，包括信用風險、市場風險、運營風險、技術風險、財務風

44、險、戰(zhàn)略風險、聲譽風險及業(yè)務風險等風險所產(chǎn)生的損失,3.7.2 風險成本的構(gòu)成（2,系統(tǒng)風險損失成本 指由于企業(yè)外部原因而造成的意外損失總和，包括國家政策風險、國際金融風險、行業(yè)整體風險、技術創(chuàng)新風險及自然環(huán)境風險等風險所產(chǎn)生的損失。 風險成本是企業(yè)管理風險所投入和產(chǎn)生的成本。風險的有效控制在于企業(yè)的防范機制的建立、執(zhí)行和持續(xù)改進。因此，風險成本管理和質(zhì)量成本管理、效率成本管理一樣都是基于預防為主原則以達到控制不良損失的目的,3.7.3 風險管理體系（ERM）介紹,ERM：2000年后的跨國公司的風險管理體系； 目的：通過企業(yè)內(nèi)部的實施風險管理達到既減少風險損失又在危機轉(zhuǎn)化為轉(zhuǎn)機并尋求獲利的機

45、會； 設立專門的ERM部門和風險管理總監(jiān)CRO； 面向過程進行風險管理：這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中,3.7.4 風險管理案例,中集集團是生產(chǎn)集裝箱的大型企業(yè)。由于集裝箱所用鋼板市場波動較大，為此專門成立對鋼板市場價格分析和預測部門。2004年在預測市場價格有上漲時，公司管理層果斷決定大量買入低價鋼板（USD360/噸）并暫時少接客戶定單，待鋼板市場價格上漲70%以上時而集裝箱銷價從USD1300/個上漲到USD2100/個時才開始接單，在采購和銷售之間打了一個時間差，純利由2003年5億元上升到25億元,四、以利潤和成本為導向的價值分析和管理,4.1 基于利潤回報結(jié)果的價

46、值決策 4.2 以成本結(jié)果為導向的價值分析 4.3 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI,4.1 基于利潤回報結(jié)果的價值決策,4.1.1 銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用 4.1.2 銷售地區(qū)或客戶盈利回報 4.1.3 銷售地區(qū)成本分析,4.1.1 銷售地區(qū)成本的構(gòu)成和作用,構(gòu)成:公司對各個銷售地區(qū)客戶投入的成本。 作用: 1）通過計算銷售地區(qū)或客戶的利潤，評估最贏利的地區(qū)客戶，確定這些銷售地區(qū)或客戶的實際價值； 2）避免盲目地滿足顧客的需要，以及為低增值的客戶提供過分的服務,4.1.2 銷售地區(qū)或客戶盈利回報,銷售地區(qū)或客戶的盈利回報率 銷售地區(qū)客戶收入銷售地區(qū)客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應收帳款壞帳 =

47、 銷售地區(qū)客戶收入 銷售地區(qū)或客戶的盈利回報 = 銷售地區(qū)客戶收入銷售地區(qū)客戶成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本應收帳款壞帳,4.1.3 銷售地區(qū)成本分析(1,4.1.3 銷售地區(qū)成本分析(2,半年平均480元/臺,4.2 以成本結(jié)果為導向的價值分析,4.2.1 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況 4.2.2 WMC公司的價值分析,4.2.1 企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況,供應鏈,制造鏈,銷售鏈,企業(yè)價值鏈,全面采購成本,原材料成本,采購過程成本,管理不善成本,產(chǎn)品制造成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,管理不善成本,營銷成本,管理不善成本,客戶成本,4.2.2 WMC公司的價值分析(1,2001年下半年整體成本分析(單位:萬元,4.2

48、.2 WMC公司的價值分析(2,價值鏈的管理不善成本(單位:萬元,4.3 面向?qū)ο蟮某掷m(xù)改善方法(DAPDCI,4.3.1 為什么需要DAPDCI來控制成本 4.3.2 什么是DAPDCI 4.3.3 DAPDCI控制與改進管理模式 4.3.4 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI,4.3.1 為什么需要DAPDCI來控制成本,結(jié)果管理與過程管理脫節(jié)問題：反映結(jié)果管理的目標成本預算沒有得到貫徹和落實，實際的過程管理經(jīng)常架空預算，說的是一套但做的是另一套； 過程管理存在走極端的問題：要不不做過程的改善，要不過程改善過頭，過程管理有方向但沒有成本目標； 部門各自為政的問題：復雜的成本問題往往是由多部門引

49、起的，但由于部門之間存在職能和溝通屏障，以及相互推卸責任，造成問題長期不能從根本上解決,4.3.2 什么是DAPDCI,DAPDCI是面向成本結(jié)果的持續(xù)改善方法，該方法結(jié)合PDCA的過程持續(xù)改善方法，是實現(xiàn)順瓜摸藤和順藤摸瓜的螺旋型成本改進過程。 DAPDCI代表對成本結(jié)果的六大改善步驟： 1) 定義(Define) 2) 分析(Analyze) 3) 計劃(Plan) 4) 執(zhí)行(Do) 5) 檢查(Check) 6) 改進(Improve) DAPDCI的作用：以成本結(jié)果所反映的問題為出發(fā)點，迫使有關方面進行過程的改善，使之最終達到成本結(jié)果改善的要求,定義D,分析A,計劃P,執(zhí)行D,檢查C

50、,成本分析報告 確定成本對象,過程原因分析 過程問題發(fā)生點 確定控制必要性 和可行性,成立項目小組 成本控制計劃,過程PDCA方案 預算投入,成本差異分析 確定差異原因,改進I,存在問題改進 措施標準化 下個DAPDCI,4.3.3 DAPDCI控制與改進管理模式,A,C,D,P,過程PDCA方案,順瓜摸藤 + 順藤摸瓜,4.3.4 面向質(zhì)量成本對象的DAPDCI,4.3.4.1 定義（Define） 4.3.4.2 分析（Analyze） 4.3.4.3 計劃（Plan） 4.3.4.4 執(zhí)行（Do） 4.3.4.5 檢查（Check） 4.3.4.6 改進（Improve,4.3.4.1

51、定義（Define,根據(jù)WMC公司2001年下半年質(zhì)量成本分析，整個內(nèi)外故障損失成本共占總質(zhì)量成本的68.44%，其中質(zhì)量外部故障損失成本占總質(zhì)量成本的55.52%。 確定質(zhì)量成本對象：質(zhì)量內(nèi)外部故障損失成本,4.3.4.2 分析（Analyze）(1,運用魚骨圖，分析質(zhì)量問題產(chǎn)生的因素是什么？是偶然原因還是異常原因？ 分析質(zhì)量因素產(chǎn)生出自哪些過程？以及涉及的部門和人員。 確定問題的主要因素、出自的主要過程、所涉及部門和人員,人,機,料,法,環(huán),測,質(zhì)量問題,4.3.4.2 分析（Analyze）(2,原因分析: 1) 沒有對供應商的材料質(zhì)量進行有效的檢驗和控制; 2) 產(chǎn)品出廠前的檢驗不足.

52、 問題發(fā)生的部門、過程和人員： 1) 采購部門/QC部門； 2) 采購過程/檢驗過程； 3) 相關人員,4.3.4.3 計劃（Plan）(1,確定應改善質(zhì)量成本指標和質(zhì)量指標； 確定需要質(zhì)量改善的部門和過程； 確定達到質(zhì)量成本指標所要采取的措施； 確定預算投入的預防成本和鑒定成本是多少？ 估計減少的損失成本是多少？是否有效果？ 確定實施措施所需要的技術工具：數(shù)學模型、管理方法、計算機軟件。 形成可執(zhí)行的計劃和確定計劃完成期限； 確定計劃執(zhí)行者和相應的責任,4.3.4.3 計劃（Plan）(2,未來半年的改善指標和目標: 1) 單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時; 2) 單位銷售量的

53、質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛. 改善的部門和過程： 1) 采購部門/QC部門; 2) 采購過程/檢驗過程. 措施: 1) 重新對供應商進行評價和選擇; 2) 加強進料和產(chǎn)品出廠前的檢驗管理,4.3.4.3 計劃（Plan）(3,預算投入: 1) 預防成本比2001年下半年增加9.97%; 2) 鑒定成本比2001年下半年增加28.12%; 估計減少的損失成本: 1) 內(nèi)部故障成本比2001年下半年減少13.21%; 2) 外部故障成本比2001年下半年減少24.86%； 3) 預防成本的計劃彈性系數(shù) = 2.27; 4) 鑒定成本的計劃彈性系數(shù) = 0.8; 5) 預防和鑒定成本的計劃

54、綜合彈性系數(shù) = 1.09. 技術工具: 1) 6; 2) SPC. 計劃完成期: 半年 計劃負責人: 質(zhì)量管理部經(jīng)理 計劃負責人的責任: 1) 組成由質(zhì)量管理部/采購部/生產(chǎn)部的質(zhì)量成本控制小組; 2) 制定相應的落實計劃(面向過程的PDCA控制方案); 3) 合理使用預算,4.3.4.4 執(zhí)行（Do,配備計劃執(zhí)行所需要的資源； 按照計劃執(zhí)行； 質(zhì)量管理部門設計和執(zhí)行面向過程的PDCA控制方案，以完成計劃,D 定義,P 計劃,A 分析,C 檢查,D 執(zhí)行,I 改進,P,D,A,C,4.3.4.5 檢查（Check,核算實際的質(zhì)量成本數(shù)據(jù)； 分析計劃與實際的差異及形成差異的主要原因: 1) 檢討預防成本投入的有效性； 2) 檢查