班組長一線作業(yè)培訓(xùn)

1、Quality 班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ); 班組是提高職工素質(zhì)的基本場所; 班組是激發(fā)創(chuàng)意、解決問題的團(tuán)隊,班組長對三個階層的人員不同的立場,用領(lǐng)導(dǎo)的聲音講話,用部下的聲音說,部下和上級輔助人員的立場上說話,見識，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力 人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力 技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力,班組長技能要求,班組長的作用,提高生產(chǎn)效率 提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)操作方法和管理流程，利益最大化 提高產(chǎn)品質(zhì)量 - 提高產(chǎn)品質(zhì)量是指提高產(chǎn)品的制造質(zhì)量，減少不合格品的產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效的目的 降低生產(chǎn)成本 降低成本包括材料的節(jié)省、能源的節(jié)約、人力成本的降低

2、等等。 生產(chǎn)現(xiàn)場管理 安全：防止工傷和重大事故，包括監(jiān)督員工嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作等， 人員的調(diào)配、排班、考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的培訓(xùn)， 設(shè)備保養(yǎng)， 生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等,班組長的重要使命,1、班組長影響決策的實施,是決策的執(zhí)行者。 2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是聯(lián)系員工和領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。 3、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參加者，所以班組長既是技術(shù)骨干，又是管理業(yè)務(wù)的多面手,班組長的權(quán)利,獎勵權(quán) 懲罰權(quán) 法定權(quán) 非權(quán)利因素,班組長的職責(zé),1、勞務(wù)管理 人事調(diào)配,排班,勤務(wù),嚴(yán)格考勤,情緒管理,技術(shù)培訓(xùn),安全操作,7S管理,團(tuán)隊建設(shè)等。 2、生產(chǎn)管理職責(zé) 現(xiàn)場作業(yè),生產(chǎn)質(zhì)量,成本核算

3、,材料管理,機(jī)器保養(yǎng) 3、輔助上級 反映情況,提出建議,做好參謀,班組長的基本職能1,認(rèn)知教育,認(rèn)識企業(yè),認(rèn)識基本管理概念,角色與自我認(rèn)知,日常管理,物料管理,設(shè)備管理,人員管理,環(huán)境管理,方法管理,機(jī)能管理,完成任務(wù)管理,成本管理,質(zhì)量管理,安全管理,管理技巧,改善問題,分析問題,發(fā)掘問題,員工問題處理,團(tuán)隊溝通,人際關(guān)系,合理化建議與小組活動,自我成長與前途規(guī)劃,班組長的基本職能2,士氣管理,對你來說，企業(yè)是個什么地方,學(xué)習(xí)的地方 個性、能力發(fā)揮的地方 謀生的利益共同體 人際關(guān)系的地方 生活的地方 競爭的地方,內(nèi)容,班組和班組長的定義 角色認(rèn)知-自我定位 管理和激勵 如何做好班組長工作?

4、如何報告? 如何解決問題,管理是什么,管理的定義: 通過他人達(dá)到組織目的的一系列活動; 管理是方法,也是一種制度;是科學(xué),也是藝術(shù); 管理就是解決問題,用科學(xué)術(shù)語講，就是業(yè)務(wù)管理和人力資源管理。而管事最終還是要通過管人來實現(xiàn)。 現(xiàn)代企業(yè)的管理是以管理人為中心的管理,管人,管事,管理”到底是什么,管理的三層境界,做事難; 做人難; 管物難; 管事難; 管人難; 營造環(huán)境比管人更難,管理的三層境界,管理風(fēng)格,授權(quán)式,管理者決策,命令式,員工決策,吩咐,吩咐/說服,參考,參與,委托,管理方式,命令 指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴(yán)父式的領(lǐng)導(dǎo)。 說服。 指的是多給下屬一些說明

5、和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)。 參與 指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議。 授權(quán) 指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù),管理方格圖,1, 1,9, 1,1, 9,5, 5,9, 9,管理方格圖,1, 9,9, 9,5, 5,1, 1,9, 1,11型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。 91型，即任務(wù)管理型。 19型，即鄉(xiāng)村俱樂部管理型。 55型，即中間型。 99型，即團(tuán)隊管理型,做個領(lǐng)導(dǎo)型的管理者,提高管理成效的方式,1、改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境。 2、改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式,制約管

6、理模式的主要因素,領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 工作環(huán)境,管理的五項工作和內(nèi)容,管理的五項內(nèi)容 人 機(jī) 料 法 環(huán),管理的五項工作 計劃 組織 協(xié)調(diào) 控制 監(jiān)督,你的績效建立在什么基礎(chǔ)上,態(tài)度第一,馬斯洛的“需求理論”與激勵要素,個人 實現(xiàn),尊重需要,歸屬感,安全感,生理需要,發(fā)展,獎勵,福利,工資,榮譽(yù),馬斯洛需求層次理論,馬斯洛需求層次理論，亦稱“基本需求層次理論”，是行為科學(xué)的理論之一，由美國科學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛所提出。 馬斯洛認(rèn)為，在特定點(diǎn)時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切,從而將需要劃分為五級：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需

7、要、自我實現(xiàn)的需要。 馬斯洛認(rèn)為，人類價值體系存在兩類不同的需要，一類是沿生物譜系上升方向逐漸變?nèi)醯谋灸芑驔_動，稱為低級需要和生理需要。一類是隨生物進(jìn)化而逐漸顯現(xiàn)的潛能或需要，稱為高級需要。 人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn)化。 在高層次的需要充分出現(xiàn)之前，低層次的需要必須得到適當(dāng)?shù)臐M足,需求的基本模式,需求未滿足,行為,需求被滿足,新的需求,需求未滿足,行為,需求被滿足,新的需求,內(nèi)容,班組和班組長的定義 角色認(rèn)知-自我定位 管理和激勵 如何做好

8、班組長工作? 如何報告? 如何解決問題,如何作好班組長工作,對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握： 對下代表經(jīng)營者的立場， 對上代表生產(chǎn)者的立場， 對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場； 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 ： 準(zhǔn)確理解領(lǐng)導(dǎo)的指示， 了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格， 讓領(lǐng)導(dǎo)了解你； 了解下級對你的期望值： 辦事要公道， 關(guān)心部下， 目標(biāo)明確， 準(zhǔn)確發(fā)布命令， 及時指導(dǎo)， 需要榮譽(yù),班組長工作的意識,自覺工作的意識； 團(tuán)隊與合作意識； 競爭意識； 學(xué)習(xí)意識； 創(chuàng)造性開展工作的目標(biāo)意識,班組長應(yīng)具備的職業(yè)心態(tài),熱愛工作,積極 進(jìn)取,堅韌,適應(yīng) 變化,班組長工作的基本守則,比上級期待的工作成

9、果做得好； 懂得提升工作效能與效率的方法； 一定在指定的期限內(nèi)完成工作； 工作時間，集中精神，專心工作； 任何工作都要用心去做； 對上司交辦的工作要注意有反饋； 要有防止錯誤的警覺心； 做好整理整頓； 要有不斷改進(jìn)工作的意識； 養(yǎng)成節(jié)約費(fèi)用的習(xí)慣,班組長的常見類型,生產(chǎn)技術(shù)型； 盲目執(zhí)行型； 大撒網(wǎng)型； 勞動模范型； 哥們義氣型,如何提高影響力,力服,才服,德服,班組管理的原則管理無小事,班前布置 中間控制 事后檢查,如何開展工作,A -改正 再執(zhí)行,P -計劃,D -執(zhí)行,C -檢查,PDCA循環(huán)的內(nèi)涵,IS09001：2000標(biāo)準(zhǔn)0.2條款的注指出， PDCA方法可適用于所有過程。其模式可

10、簡述如下： P-策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程； D-實施：實施過程； C-檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果； A-處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績,PDCA方法適用所有過程,PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識或下意識地使用于自己所做的每件事和每項活動。 分析和評價現(xiàn)狀，以識別改進(jìn)的區(qū)域； 確定改進(jìn)的目標(biāo)； 尋找可能的解決辦法，以實現(xiàn)這些目標(biāo)； 評價這些解決辦法并作出選擇； 實施選定的解決辦法； 測量、驗證、分析和評價實施的結(jié)果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)

11、實現(xiàn)； 正式采納更改； 必要時，對結(jié)果進(jìn)行評審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會。、即P-策劃；即 D-實施；即C-檢查；、即A-處置,PDCA循環(huán)的四個階段,策劃-實施-檢查-處置(改進(jìn))是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動或一組活動的一個過程，必須形成閉環(huán)管理，四個階段缺一不可,持續(xù)改進(jìn),日本著名質(zhì)量管理專家池澤辰夫主張靈活運(yùn)用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進(jìn)入PDCA循環(huán)，即先檢查、處置(改進(jìn))前一循環(huán)的實施效果后，再進(jìn)入策劃階段。池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標(biāo)及實施計劃方案時，應(yīng)回顧上一年度方針、目標(biāo)的實現(xiàn)情況，即對上年度的PDCA循環(huán)效果進(jìn)行充分驗證后，再制定本年度的計劃,持續(xù),提升,

12、如何開展工作,如何接受任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)叫您時： 用有朝氣的聲音立刻回答； 不要悶不作聲的怠慢領(lǐng)導(dǎo)； 不要使用“干什么”，“什么事”等同級用語回答。 帶上記事本，以便隨時記下領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)。 記錄領(lǐng)導(dǎo)交代事項的重點(diǎn)： 具有核對功能； 備忘和檢查工作； 避免日后“有交待”、“沒聽到”的紛爭。 正確理解命令： 不清楚就問清楚，但切忌使用反問句？ 盡量具體化地向主管確認(rèn)； 讓領(lǐng)導(dǎo)把話說完后，再提意見和疑問； 使用6W、2H來理解,5W2H的基本內(nèi)容,1） why為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2） what是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） where何處？在哪里做？從哪里入手？ （

13、4） when何時？什么時間完成？什么時機(jī)最適宜？ （5） who誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？ （6） how怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？ （7） hoe much多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何,為什么（why）,頭腦風(fēng)暴法 為什么采用這個技術(shù)參數(shù)？ 為什么不能有響聲？ 為什么停用？ 為什么變成紅色? 為什么要做成這個形狀？ 為什么采用機(jī)器代替人力？ 為什么產(chǎn)品的制造要經(jīng)過這么多環(huán)節(jié)？ 為什么非做不可,做什么（What）,條件是什么？ 哪一部分工作要做？ 目的是什么？ 重點(diǎn)是什么？ 與什么有關(guān)系？ 功能是什么？ 規(guī)范是什么？ 工作對象是什么,誰（w

14、ho）,誰來辦最方便？ 誰會生產(chǎn)？ 誰可以辦？ 誰是顧客？ 誰被忽略了？ 誰是決策人？ 誰會受益,何時（when）,何時要完成？ 何時安裝？ 何時銷售？ 何時是最佳營業(yè)時間？ 何時工作人員容易疲勞？ 何時產(chǎn)量最高？ 何時完成最為時宜？ 需要幾天才算合理,何地（where）,何地最適宜某物生長？ 何處生產(chǎn)最經(jīng)濟(jì)？ 從何處買？ 還有什么地方可以作銷售點(diǎn)？ 安裝在什么地方最合適？ 何地有資源,怎樣（How to）,怎樣做省力？ 怎樣做最快？ 怎樣做效率最高？ 怎樣改進(jìn)？ 怎樣得到？ 怎樣避免失??？ 怎樣求發(fā)展？ 怎樣達(dá)到效率？ 怎樣才能使產(chǎn)品更加美觀大方？ 怎樣使產(chǎn)品用起來方便,多少（How muc

15、h）,功能指標(biāo)達(dá)到多少？ 銷售多少？ 成本多少？ 輸出功率多少？ 效率多高？ 尺寸多少？ 重量多少,克服原產(chǎn)品的缺點(diǎn)，擴(kuò)大原產(chǎn)品獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)的效用,這樣的“5W2H”的思維方式，換種說法，就是管理的精確化、數(shù)字化，這不只限于執(zhí)行工作指令時有用，還可以運(yùn)用到管理的一切方面。在你做任何事情的時候，頭腦中都有如此精確化、數(shù)字化的概念，才能避免你在工作中的盲目沖動或感情用事。比如在審查一個改善方案是否有價值實施的時候，只要做一個 “5W2H”的比較評價，立刻就會明白是否值得去做,內(nèi)容,班組和班組長的定義 角色認(rèn)知-自我定位 管理和激勵 如何做好班組長工作? 如何報告? 如何解決問題,有效的報告方法,報告對

16、象,直接上級是你的報告對象！ 除非直接上級指示,報告時機(jī),做好計劃時: 讓領(lǐng)導(dǎo)了解計劃的內(nèi)容，籍此請主管確認(rèn)一些重要事項； 請領(lǐng)導(dǎo)指示和審核計劃，并認(rèn)可。 中間報告： 讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的工作進(jìn)度； 讓領(lǐng)導(dǎo)知道你在干什么。 緊急報告： 發(fā)生可能影響目標(biāo)的實現(xiàn)的重大問題和突發(fā)事件時，應(yīng)及時向領(lǐng)導(dǎo)報告。 工作結(jié)束時： 工作終了時一定要向領(lǐng)導(dǎo)報告，讓領(lǐng)導(dǎo)及時知道工作完成是您工作成效得到確認(rèn)的重要步驟； 保證工作的有效性,如何報告,口頭報告： 先說結(jié)論； 簡潔、正確； 要事實不要臆測，誤導(dǎo)是要負(fù)責(zé)的； 不要遺漏重點(diǎn)； 成功、失敗要明言。 書面報告： 譴詞用語要簡單易懂； 標(biāo)題清楚； 盡量用圖表、數(shù)字說明； 報告順序要合邏輯； 利用添附資料說明,內(nèi)容,班組和班組長的定義 角色認(rèn)知-自我定位 管理和激勵 如何做好班組長工作? 如何報告? 如何解決問題,如何解決問題,三大步驟： 發(fā)掘問題 分析問題 改善問題 十小步驟： 問題定義 問題檢討 問題深化 問題界定 原因分析 對策擬定 對策分析 實施追蹤 效果確認(rèn) 再發(fā)防止,如何解決問題,問