汽車行業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與招聘(ppt 79頁).ppt

1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人員招聘 邢少國 中國注冊人力資源師協(xié)會,講師介紹邢少國： 人事部人事科學院特聘客座研究員，中國人力資源開發(fā)研究會管理咨詢中心首席人力資源顧問，留英MBA，國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心、中國金融人才研究會特聘人力資源管理專家，北京中關村人力資源經(jīng)理協(xié)會高級顧問。邢先生曾先后任職于著名跨國公司愛立信、北電網(wǎng)絡及美國德勤咨詢公司，擔任過人力資源經(jīng)理、中國區(qū)招聘經(jīng)理及人力資源管理高級顧問等不同職務 。 邢先生常年在國家經(jīng)貿(mào)委培訓中心、北京中關村人力資源經(jīng)理協(xié)會、北京雙高人才中心、北京國際金融人才交流中心等機構組織的培訓課上向企業(yè)講授人力資源管理方面的課程。邢先生曾為IT、金融、制藥、房地產(chǎn)開

2、發(fā)等多種行業(yè)進行專業(yè)的人力資源管理培訓,第一篇 人力資源規(guī)劃總論 第二篇 人力資源部的設計與搭建 第三篇 企業(yè)招聘管理 第四篇 招聘面試技巧,目錄,第一篇 人力資源規(guī)劃總論,戰(zhàn)略人力資源管理,經(jīng)營策略 Business Strategy,經(jīng)營業(yè)績 Performance,附加價值 Added Value,金融資源 Financial Resources,市場資源 Market Resources,人力資源 Human Resources,寶潔前董事長Richard Deupree：如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留

3、下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。” 柳傳志“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人” 松下幸之助“松下公司是生產(chǎn)人才兼做電器的公司” 沃爾瑪：“有滿意的員工，才有滿意的顧客。,知名企業(yè)的人才觀,CEO的工作：資源運作人和錢 人就是一切。人的因素可以改變一切。我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其它事情.把正確的人放到正確的位置，變革才會發(fā)生.是優(yōu)秀的人才，而不是宏大的計劃成就了一切。 我們運行一個人力資源工廠，造就優(yōu)秀的領導者。擔負著最高層經(jīng)理的人事責任看著他們成長、收獲和進步 在其員工所關心的范圍內(nèi)，您就是CEO,GE 杰克.韋爾奇的觀點,定義： 人力資源管理是

4、指影響雇員的行為、態(tài)度以及業(yè)績的各種政策、管理實踐以及制度。 -雷蒙德 諾伊 人力資源管理涉及正確處理企業(yè)和事業(yè)單位中的“人”和“與人有關的事”所需要的觀念、理論和技術。 -張一馳,什么是人力資源管理,我國傳統(tǒng)的人事管理與人力資源管理的區(qū)別,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,內(nèi)容,管理方式,理念,定義：用于支持公司競爭戰(zhàn)略的人事管理活動。 -Wright & Snell(1989) 目標：在企業(yè)的管理中提出方向，使公司的業(yè)務發(fā)展目標可以通 過制度、政策執(zhí)行下去。 四項轉變：很強的工作計劃性（人力資源規(guī)劃） 人事管理系統(tǒng)設計：崗位系統(tǒng)、薪酬績效管理系統(tǒng) 將人力資源管理活動與業(yè)務結果相連 對于人的價

5、值給予高度認可,人力資源管理戰(zhàn)略,人力資源管理的決策組成了人力資源戰(zhàn)略的框架。 根據(jù)組織在不同時期面臨的不同問題，人力資源戰(zhàn)略重點不同 人力資源戰(zhàn)略的重心一般放在： 人力資源部調整 工資體系建設 績效管理 員工任用 員工培訓 員工關系,人力資源戰(zhàn)略,招聘及人才使用:為吸引并保留最好的人才，在招聘及人才使用方面保持一致性至關重要。同樣重要的是，為保護公司的利益，在人才招聘及使用上應符合法律及道德的要求。 新員工輔導:一個新員工在公司的最初幾周對該員工及公司來說都非常重要。因此，應建立并實行良好的新員工輔導計劃，使其很快融入公司的文化，增加員工保留率，減少員工流失。 培訓和發(fā)展:員工的職業(yè)及個人發(fā)

6、展對公司的未來成功非常重要，可以對優(yōu)秀員工的保留發(fā)揮積極影響。 績效管理:在關鍵能力領域準確地評估并獎勵良好的業(yè)績，對公司的未來發(fā)展及作為一個受尊敬的雇主而言，至關重要。 崗位管理：對于崗位的級別、崗位名稱和崗位的工作內(nèi)容和任職要求的管理，這對于提升組織結構的效率至關重要,人力資源戰(zhàn)略涉及的領域,薪酬:建立良好的薪酬結構及流程可以幫助減少公司的成本，增加員工滿意度。 福利:建立全面、有競爭力力的福利可以幫助公司樹立良好的形象，吸引優(yōu)秀人才。 員工手冊:員工手冊有助于向所有員工提供一致的法律及人力資源管理的信息 風險及保險管理:保護公司的資產(chǎn)（人、智力及有形資產(chǎn)）是一項重要的工作。 人力資源信息

7、系統(tǒng)（HRIS）:可以提高人力資源管理的效率，確保人力資源活動的精確管理。 員工活動:幫助提高公司的形象、吸引力及凝聚力,人力資源戰(zhàn)略涉及的領域（繼續(xù),人力資源規(guī)劃定義,定義：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策。人力資源規(guī)劃包括一系列人力資源規(guī)劃，其中有： 崗位系統(tǒng)規(guī)劃 員工招聘/解聘規(guī)劃 員工任用規(guī)劃 培訓與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效與薪酬福利規(guī)劃 勞動關系規(guī)劃,人力資源規(guī)劃,定義： 人力資源規(guī)劃指企業(yè)根據(jù)未來內(nèi)部及外部因素的變化，對其人力資源需求及供給所作的整體安排 是通過分析和計劃滿足組織未來對人力資源需求的過程 人力資源規(guī)劃是通過配備合適的人選來滿足企業(yè)業(yè)務的需求 人力資源

8、規(guī)劃是企業(yè)人力資源工作的基礎，它的前提是承認人是企業(yè)最重要的資源,第二篇 人力資源部的設計與搭建,人力資源管理體制與機制,人力資源部主要職能 組織結構/崗位設計 崗位分析與崗位評估 人力資源規(guī)劃 招聘與選拔 組織和員工的學習 經(jīng)理人繼任計劃 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效系統(tǒng) 工資結構管理 獎金體系設計與實施 福利與保險 員工關系,人力資源部的工作方式 政策制定 渠道宣傳 咨詢和建議 項目改革 職能控制,人力資源部典型的崗位：1,人力資源總監(jiān)/總經(jīng)理：主要工作是制定人力資源管理的方針政策，并且貫徹執(zhí)行；他/有可能擔負起組織改革等企業(yè)重大項目的任務。 人力資源顧問/主管：主要是通過自己專業(yè)的知識和豐富的

9、經(jīng)驗向企業(yè)提供良好的服務，以執(zhí)行公司的人力資源策略。 人事專員：保證公司的例行人事程序的執(zhí)行,人力資源總監(jiān)/部門總經(jīng)理： 是公司人力資源方面的最高權威代表。 他的基本職能是設計并且使公司接受企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略，將企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略付諸實施。 人力資源的權威地位是通過解決一系列問題取得的。 主要工作負責：高層經(jīng)理的任免、人事主管的業(yè)務監(jiān)督與支持和公司重要的人力資源項目。 人力資源顧問： 作為人力資源的專家對部門經(jīng)理提供專業(yè)的建議。建議的領域包括： 對于培訓的需求給與建議，分析員工能力差異并且找出提高的辦法 對于員工績效、工資激勵手段和員工任免給與建議,人力資源部典型的崗位：2,人力資源主管：

10、 從事較低級別的人力資源專業(yè)工作。 負責招聘（包括從刊登廣告、進行面試、選拔等一系列工作） 負責對級別較低一些的員工的工資制定和管理 負責進行崗位評估、轉崗等一系列內(nèi)部調動的工作。 人事專員： 負責例行工作的完成，和溝通的上傳下達。 工資、獎金、補貼的準確、及時發(fā)放 新員工入職手續(xù)，離職手續(xù)辦理，各項福利制度的溝通與執(zhí)行,人力資源部典型的崗位：3,人力資源管理體制與機制,人力資源部主要職能 組織結構/崗位設計 崗位分析與崗位評估 人力資源規(guī)劃 招聘與選拔 組織和員工的學習 經(jīng)理人繼任計劃 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效系統(tǒng) 工資結構管理 獎金體系設計與實施 福利與保險 員工關系,人力資源部的工作方式

11、政策制定 渠道宣傳 咨詢和建議 項目改革 職能控制,人員配置計劃 招聘渠道管理 招聘程序 招聘評估 辭職管理 解聘、調崗 預算,HR工作任務,人員配置,薪酬管理,薪酬政策 薪酬調查 內(nèi)部職位評估 薪酬體系設計 薪資、福利管理 預算,培訓發(fā)展,績效管理,培訓計劃 培訓課程開發(fā) 培訓管理 培訓跟蹤、評估 職業(yè)生涯設計 職業(yè)發(fā)展項目 預算,設定績效目標 確認、克服緝效障礙 監(jiān)督評估 獎勵、指導,人 力 資 源 各 職 能 典 型 工 作 內(nèi) 容,傳 統(tǒng) 的 矩 陣 型 HR 組 織 結 構,人力資源總監(jiān),業(yè)務一部 HR經(jīng)理,業(yè)務二部 HR經(jīng)理,業(yè)務三部 HR經(jīng)理,招聘主管,培訓主管,薪酬主管,福利主

12、管,招聘主管,培訓主管,薪酬主管,福利主管,招聘主管,培訓主管,薪酬主管,福利主管,招聘經(jīng)理,培訓經(jīng)理,薪酬績 效經(jīng)理,1970,1980,1990,2000s,分散化人力資源 將HR的服務分散于各個業(yè)務單位，使服務更有效,Strategic Centralised HR Strategic HR function combination of centralised and decentralised function,集中化人力資源 專注于行政管理和業(yè)務支持的職業(yè)化工作,戰(zhàn)略集中化人力資源 將部分分散化職能集中，強化人力資源戰(zhàn)略管理,人 力 資 源 組 織 結 構 設 計 的 趨 勢,人力

13、資源管理的四個新角色,第一，人力資源工作者應該介入企業(yè)的高層管理核心，與CEO結成伙伴關系，工作效果衡量從辦公室轉移到市場上。 第二， 人力資源工作者應該成為企業(yè)內(nèi)部管理的總管，確保內(nèi)部流程的順暢和成本控制的實施。 第三，人力資源工作者在員工中建立絕對正面的形象，使員工與老板的溝通順暢，保證員工的忠誠度。 第四， 人力資源工作者應該成為企業(yè)和新競爭能力的保障，保證核心知識在企業(yè)內(nèi)部傳遞,E HR 平臺,HR員工服務中心,HR 業(yè)務伙伴,HR 業(yè)務伙伴,HR 業(yè)務伙伴,HR 業(yè)務伙伴,HR 卓越服務中心,E-HR 為 基 礎 的 組 織 結 構,第三篇 企業(yè)招聘管理,與招聘相關的常見問題,招聘對

14、企業(yè)發(fā)展的重要性,級別 1,級別 3,級別 2,級別 4,招聘,招聘,招聘,招聘,離職,離職,離職,離職,人力資源動態(tài)流程圖,風險,挑戰(zhàn),投資 培訓 時間 被競爭對手吸引 不能滿足客戶要求,錯誤選材的代價,保持系統(tǒng)招聘流程,有利于提高招聘時間效率 有利于減少招聘中面試官的主觀錯誤 促進人力資源與業(yè)務部門在招聘中的溝通 招聘需要計劃和時間 招聘以用人部門意見為主 人力資源應提供專業(yè)建議 必要時可以使用獵頭招聘,系統(tǒng)招聘流程1,用人部門經(jīng)理填寫用人申請，申請得到有關負責人批準級意味著空缺的產(chǎn)生,招聘主管和用人經(jīng)理分析崗位任職責和職資格要求，撰寫崗位說明書,招聘主管選擇適合的招聘渠道，刊登招聘廣告,

15、招聘主管對所有應聘簡歷進行粗略篩選，用人部門在詳細篩選簡歷，挑出候選人,系統(tǒng)招聘流程2,面試和各種測試,有條件錄用通知,履歷審查、體檢等,新員工第一天上班,招聘主管、用人部門和其他相關部門對候選人進行面試和其他測試,招聘主管向理想候選人發(fā)出有條件錄用通知，通知中規(guī)定工資、上班時間、等內(nèi)容,必要時要求候選人進行體檢，并對候選人進行履歷考察,薪員工上班第一天，由有關人員帶領熟悉環(huán)境,勞動力需求預測,人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源規(guī)劃實施與效果評價,勞動力供給預測,人力短缺/過剩預測,系統(tǒng)招聘產(chǎn)生職位空缺,系統(tǒng)招聘產(chǎn)生職位空缺,某汽車零部件生產(chǎn)商人力資源規(guī)劃（樣本,系統(tǒng)招聘分析崗位需求,分析崗

16、位需求時，人事經(jīng)理應該與用人部門進行一次面談，了解用人部門招聘原因，需要人員類型，需要時間（Hiring Brief） 了解組織架構 詳細了解職位要求與行業(yè)特點 介紹市場人才供求狀況 與需求部門達成一致： 招聘渠道 招聘進展時間表 面試小組成員,系統(tǒng)招聘簡歷篩選和面試,簡歷篩選 根據(jù)工作經(jīng)歷 換工作的原因動機 為什么要申請這個工作 職業(yè)目標是什么 受教育培訓情況（必須具備的知識技能） 面試 傳統(tǒng)面試（一對一） 電話面試 小組面試（多個面試者對一個人選） 小組面試（一個面試者對多個人選） 行為測試,系統(tǒng)招聘錄用通知,決定Offer的因素 職位的市場價值 人才在部門中的定位與內(nèi)部平衡 人選的經(jīng)歷與

17、目前工資水平 人才的保留 業(yè)務經(jīng)理的理念 談Offer 展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀文化與形象 巧談Offer的賣點 業(yè)務部門經(jīng)理是談Offer的最佳幫手 Offer 后的細節(jié)安排,系統(tǒng)招聘履歷審查（Reference Check,調查對象 調查內(nèi)容 調查方式方法 調查記錄,為什么要做信譽調查,系統(tǒng)招聘配合部門,保持系統(tǒng)招聘流程,系統(tǒng)招聘應具有一致性，任何崗位招聘都應該嚴格按流程操作 系統(tǒng)招聘決定了招聘質量，各方的參與保證了招聘評估的完整性和周到性 系統(tǒng)招聘避免了不必要的人參與招聘決策 應該預留足夠的招聘時間，一般一個成功的招聘需要30-60天的時間 在招聘出現(xiàn)異議時，招聘決策最終由用人經(jīng)理作出,招聘質量評價

18、指標,內(nèi)部招聘、 員工推薦,網(wǎng)上招聘 報紙廣告,招聘會,獵頭公司,合同工/實習生轉正 校園招聘 海外招聘,外部招聘渠道的種類,選擇招聘渠道的相關要素,有效性&經(jīng)濟性 公司行業(yè)與特點 業(yè)務特點 業(yè)務部門的要求 職位特點 招聘部資源狀況 人才戰(zhàn)略,各種招聘來源的有效性評價,第四篇 招聘面試技巧,招聘面試技巧 招聘的基本原則 結構化面試 面試后的評估,面試后的評估,我看見你，我就能知道你”面試中的決策信息不僅來自語言的溝通，更多的來自非語言的溝通與交流。 根據(jù)溝通理論，我們通過三個途徑傳遞信息: 語言 語氣 表情,什么是面試,保證有效的招聘的三個原則： 準確 公平 應征者和公司的認同,招聘面試的三個

19、基本原則,準確是指在目標選材的過程中，能準確的預測應征者的工作表現(xiàn)的能力,招聘面試的三個基本原則,公平是確保選拔制度給予合資格應征者平等的獲選機會。一項公平的選拔制度應： 用統(tǒng)一和有效的標準 對所有應征者運用一致而與工作有關的各項能力 基于工作本身的理由而淘汰應征者，而非因應征者的其他特點,招聘面試的三個基本原則,認同是指應征者和公司在選拔過程中對相互價值趨同的認識，使企業(yè)招聘活動達到雙贏。在選拔過程，無論作出怎樣的決定，應征者和公司達成一致的共識，雙方將都從面試過程獲益,招聘面試的三個基本原則,應征者走進你的公司完全是個陌生人 應征者和面試官談話的目的是不同的 面試的話題只反映應征者特征極小

20、部分，人人都想留給別人好印象 由于人們的溝通中存在盲區(qū)和隱藏區(qū)，面試談話中發(fā)現(xiàn)應聘者的盲區(qū)、縮小其隱藏區(qū),Source: Group Processes: an introduction to Group Dynamics, by Joseph Luft,了解面試中的溝通障礙,目前大多數(shù)面試是非結構化面試：面試官僅僅帶著簡歷坐下來就開始和應聘者隨意交談 非結構化面試內(nèi)容大都根據(jù)面試官的興趣和感覺隨意變化 面試提問一些沒有準備的、猜測性的或主觀性的問題（例如面試官通常不看簡歷就開始提問簡歷上寫得很清楚的問題，或問：你未來十年會成為什么樣的人） 面試官通常根據(jù)前幾分鐘的印象就做出用人決策,結構化面

21、試vs非結構化面試,結構化面試提前準備好的問題和各種可能的答案，提問問題是經(jīng)過精心設計的 面試的目的明確：根據(jù)工作的職責和工作績效的要求進行提問并判斷 結構化面試目標集中，在面試過程中根據(jù)少量的可觀察維度對應征者進行量化的等級評估 結構化面試對同一崗位的提問內(nèi)容自始至終保持一致，具有可比性 結構化面試的評估根據(jù)具體的標準做出判斷，記錄可以為未來的工作信息作為支持,結構化面試vs非結構化面試,仔細閱讀簡歷內(nèi)容 理清應聘者的發(fā)展歷程 發(fā)現(xiàn)問題可疑點 設計結構化面試題綱 與崗位要求匹配,結構化面試（0）：閱讀簡歷,簡歷篩選的目的,將簡歷分成，和三部分 根據(jù)預先設訂的招聘選拔要求，對應征者有一個概括了

22、解 準備面試的問題,結構化面試（0）：閱讀簡歷,跟應征者打招呼，告訴他你的名字及職位 解釋面談的目的 描述面談的過程 解釋職位的基本功能 開始轉入審閱背景資料階段,結構化面試（1）：開始面談,開放性問題指沒有暗示性答案的不能用“是”或“否”簡單回答的問題 做到真正的開放性提問并不容易，我們看下面的一個例子： 面試官：我們公司對所有的經(jīng)理要求周末上班，你在乎一個月工作2-3個周末嗎？ 應聘者：我可以周末工作，或者對我不是一個問題,結構化面試（2）：開放性提問,資料、行為事例與各項能力,你在面談里詢問應聘者的過去行為事例時，應了解事例的來龍去脈 即事情發(fā)生的的背景；應聘者的行為表現(xiàn)；及其行為所導致

23、的后 果。為全面得知應聘者的行為事例，我們采納以下口訣：S T A R，方便我們記憶各項元素。 S、T 即應聘者所面對的情況（Situation）/任務（Task） A即應聘者所采取的行動（Action） R 即應聘者的行動所帶來的后果（Result,S/T A R,根據(jù)行為選才,情況 （Situation） 任務 （Task,行動 （Action,結果 （Result,為什么,怎樣 應對,行動 成效,STAR 從應聘者說話時表現(xiàn)的信心、表達技巧、聽取別人意見的表現(xiàn)，我們可以認識到應聘者在這方面的才能,根據(jù)行為選才,完整的行為事例,不完整的行為事例,跟進，以取得另一行為事例,跟進，以取得真正行

24、為事例,跟進，以取得完整行為事例,假行為事例,行為事例,結構化面試（3）：跟進提問,有時候面談中是要取得負面或敏感的資料。雖然問應聘者他做過哪些錯誤的決定或者哪些意念曾經(jīng)失敗，并不是愉快的事情，但仍有需要搜集負面的資料，因為： 給你就應聘者行為一個平衡、現(xiàn)實的看法。要對應聘者行為有全面的認識，并且公平準確地評核應聘者，除了知道他的成功經(jīng)驗外，也要知道他的失敗例子。 顯示應聘者可能有的缺點。助你了解應聘者因為重復無效或不適當?shù)男袨槎茨芡瓿晒ぷ鳌?顯示應聘者的發(fā)展需要。若你在面談時便知道應聘者有哪些方面需要培訓，便可預測若聘用他后，日后要為他提供哪些培訓,結構化面試（4）：負面問題,提問方式 探

25、討式的/看似輕松的 跟在有效行為事例之后 觀察應聘者的態(tài)度 詢問應聘者的經(jīng)驗總結及改進,詢問失敗的行為事例,身體語言 面部表情：例 面紅耳赤、鼻尖出汗 目光躲閃 雙眉緊皺 咬嘴唇 嘴角變化 身體動作：例 手勢 身體姿勢 發(fā)聲：例 語態(tài)、語氣 用詞 語調,結構化面試（5）：傾聽和觀察,結束談話之前，面試官需要講述空缺職位和公司基本信息 面試官讓應征者就自己感興趣的話題提問 結束面談：解釋隨后的選拔程序，相應致謝,結構化面試（6）：結束面談,第一，在面試前對整個面試結構進行一個科學、合理、清晰的設計 第二，在開始面試時一定要慢慢進入主題，面試提問一定要提一些開放性的問題，根據(jù)面試結構去控制面試的節(jié)奏，同時在提問時要適當?shù)倪M行跟進提問來了解事情的真相。 最后在結束面試的時候，要給應征者更多的空間來提問他感興趣的一些問題，以此表示對應征者的一種尊重,面試流程小結,第一，應征者回答問題時，我們只需記下其中一些適當?shù)牟牧虾椭饕脑~匯 第二，我們在記錄時可以記下我們在面試時觀察到的一些應征者的行為，記錄當時面談時自己對他的評價，這些也可以幫助我們正確的對應征者做出判斷 第三，我們不要記下一些負面或者敏感的材料，因為你在記這些材料時，應征者會非常敏感的發(fā)現(xiàn)自己很多的負面信息都被記錄了下來，這些對他以后的面試評估都會產(chǎn)生不利影響，會增強應征者的警覺,面試中