ERP沙盤模擬課程分析報(bào)告

1、ERP沙盤模擬課程分析報(bào)告學(xué)院班級組名實(shí)驗(yàn)人員實(shí)驗(yàn)前期規(guī)劃：我們組研發(fā)了 P2、p3產(chǎn)品，考慮到 P4的成本過高且只有后兩年產(chǎn)量要求的多，我們組放棄了P4產(chǎn)品的研發(fā)。另外我們開拓了區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場、國際市場，力求能拿下一個或多個 市場的龍頭老大。我們結(jié)合自己的資金情況從第一年開始鋪生產(chǎn)線，力求在產(chǎn)能上能超越其他的小組。實(shí)驗(yàn)結(jié)果及其分析：CEO:我擔(dān)任的是 CEO。在初試年，由老師帶我們運(yùn)營，使我們大致有了了解，企業(yè)各部門間是緊 密相連的，銷售主管投廣告要知道財(cái)務(wù)有多少現(xiàn)金要知道生產(chǎn)總監(jiān)有多少產(chǎn)能。廣告費(fèi)是很難做出決策的，由于多家冋行企業(yè)的競爭，不知道對方投廣告的費(fèi)用，下銷售定單要考

2、慮企業(yè)的資金、產(chǎn) 能能否按時(shí)交貨，如不能按時(shí)交貨，還要交違約金。對于公司的運(yùn)營每個人個抒己見，爭吵不斷， 最終由CEO平息紛爭，作出決策。第一年，廣告費(fèi)4萬，居于市場的后面幾位，我們組拿了一張銷售額不高的訂單并按時(shí)交貨，起步失誤。是由于我們對整個市場不熟悉，不知道如何下廣告訂單 才是最好的。冋時(shí)在第一年我們在借貸上出現(xiàn)了很大的失誤。由于我們組全部都是女孩，膽子很小 也放不開，不敢進(jìn)行貸款，畏手畏腳，在第一年只貸了4000萬長貸，而由于第一年我們的訂單搶得不好，是所有者權(quán)益下降，導(dǎo)致不能再進(jìn)行長貸。所以就導(dǎo)致了后面幾年的資金斷流，從而借了 很多的高利貸。 在更新先進(jìn)生產(chǎn)線方面，我們經(jīng)歷兩個很極端

3、的情況。剛開始，我們組很保守， 覺得沒必要大幅度開發(fā)生產(chǎn)線，生產(chǎn)多了也賣不出去，可以我們忘了我們這次實(shí)驗(yàn)的背景，我們只 有8個組卻有12組的訂單，所有市場是很大的，只要有產(chǎn)品，加上好的廣告訂單，產(chǎn)品時(shí)一定賣 得出去的。所以在第2年第3年由于我們的產(chǎn)品研發(fā)和市場開發(fā)都比較到位，其實(shí)我們是可以搶到很多訂單的，但是我們被我們的產(chǎn)能給限制了。在老師的點(diǎn)撥和幫助下，我們在第四年大幅度的開 發(fā)生產(chǎn)線，把整個產(chǎn)房都鋪滿了，鋪了有1條柔性生產(chǎn)線，8條全自動生產(chǎn)線，1條半自動生產(chǎn)線，使我們的生產(chǎn)能了大幅度增加。但這一系列的投資使我們負(fù)債累累，而且由于之前的畏手畏腳，使 長貸短貸嚴(yán)重不足，所以借了很多高利貸。冋時(shí)

4、，我們在流程不規(guī)范和專業(yè)知識方面很不熟悉，導(dǎo) 致了我們很多地方受到了損失。比如，我們前面幾年都以為P2, P3都是要提前下原材料而不是訂單，從而導(dǎo)致我們的每年都耗費(fèi)了近千萬的流動資金，一方面導(dǎo)致了生產(chǎn)程序的復(fù)雜化，也導(dǎo)致我 們需要借更多的高利貸。個人體會第一：對于一個團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)合作是最重要的， 要相信團(tuán)結(jié)就是力量， 而且團(tuán)結(jié)的力量是巨大的； 一個人無論你有多能干，你始終不可能面面具到，作為一個團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者我覺得最重要的能力就是 要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)并有效的利用資源，如果你不能調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性和隊(duì)友的熱情，那么無論你有多么 英明的決策，無論你有多么先進(jìn)的工具！最后等著你的只能是失敗第二：團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、信任

5、和溝通是很重要的。整個ERP沙盤訓(xùn)練的組織中，需要 CE0、財(cái)務(wù)總監(jiān)，財(cái)務(wù)助理、營銷總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)、間諜6個角色色，在強(qiáng)調(diào) 各司其職”的同時(shí)，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)各個部門之間的 團(tuán)結(jié)與協(xié)作”。如果市場總監(jiān)沒有對市場進(jìn)行詳細(xì)的分析，就不知道應(yīng)該開發(fā)什么產(chǎn)品 和開拓什么市場；不知道開拓什么產(chǎn)品和市場，生產(chǎn)總監(jiān)就無法排出正確的產(chǎn)量，也無法判斷是否 應(yīng)該更新生產(chǎn)線；不知道排產(chǎn)和生產(chǎn)線的具體情況，采購總監(jiān)就無法正確的更新材料訂單；材料訂 單計(jì)算的不精準(zhǔn)，又直接關(guān)系到CFO的現(xiàn)金預(yù)算狀況。而這一切都需要CEO的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。由此可見，整個6個角色是環(huán)環(huán)相扣的，缺一不可的，只有一起為了共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，才能 達(dá)到最

6、大的效用。而如何才能達(dá)到效用的最大，就必須做好各個角色之間的溝通”。我們需要溝通彼此的計(jì)劃，溝通彼此的決策，溝通彼此的看法。那么，是不是心敞開了，就能解決溝通”的難題了呢？當(dāng)然不是，有效溝通的基礎(chǔ)是彼此的信任”。第三：在模擬沙盤中一定要細(xì)心，按著步驟來，不能搶快，不能漏掉那一步，做事也不能拖， 不能急，該記的東西要即時(shí)記，不然會很容易出錯。還有，做事一定要有規(guī)劃，不能盲目地憑著自 己的意向。同一組里要能夠互相討論，一定要團(tuán)結(jié)。做ERP還要有勝不驕敗不餒的一種堅(jiān)忍不拔的毅力，因?yàn)榻?jīng)營這樣一個企業(yè)”你要保證你的財(cái)務(wù)處于一種最佳狀態(tài)。資金的過多剩余則說明資金沒有運(yùn)轉(zhuǎn)，沒有得到最充分的利用，資金不夠

7、用時(shí)將會出現(xiàn)大量的貼現(xiàn)，導(dǎo)致綜合費(fèi)用的上升而影響權(quán)益，最為關(guān)鍵的是只要貼現(xiàn)將會掉進(jìn)一個惡性循環(huán)的漩渦，而擺脫這個困境跳出這個漩渦又非常困難并且需要時(shí)間，而時(shí)間價(jià)值與機(jī)會成本又是一個企業(yè)”發(fā)展最不可估量的損失。所以每制定一套方案必須綜合考慮各方面的因素，大家最 主要的感受就是財(cái)務(wù)總是緊張、錢不夠用。要想有錢必須多賣出產(chǎn)品，要多賣出產(chǎn)品就要多上生產(chǎn) 線、多上原料，要多上生產(chǎn)線多上原料又必須有錢，所以它就是這樣的一個環(huán)形結(jié)構(gòu)，要擴(kuò)大這個 環(huán)關(guān)鍵就要看從哪兒打開這個環(huán)而又不至于使整個環(huán)碎裂?？紤]要周密是必要的、時(shí)刻保持一個清醒的頭腦也是重要的，不被勝利沖昏、不被困難嚇倒。通過了此次活動，引發(fā)了我對職業(yè)

8、定位的思考。在實(shí)際的工作中，并不是愛一行，干一行”更多的需要大家 干一行，愛一行”，否則，由于個人的喜好而影響工作的完成，著可能會影響到一個 企業(yè)的生死存亡。另外，作為一名合格的企業(yè)管理者，我們在企業(yè)的發(fā)展面臨挫折時(shí)，更要保持清 醒的頭腦和鍛煉果斷判斷決策的能力財(cái)務(wù)總監(jiān)：財(cái)務(wù)預(yù)算對于一個公司而言至關(guān)重要。我根據(jù)生產(chǎn)部門和銷售部門提供的庫存情況和銷售情 況，和財(cái)務(wù)助理一起做好財(cái)務(wù)預(yù)算。在公司運(yùn)營過程中，密切配合各部門工作。結(jié)合我們公司六年的經(jīng)營狀況，從收益力、成長力、安定力、活動力、生產(chǎn)力五個方面來分析 我們公司的情況。1 .收益力我們都知道收益力中的總資產(chǎn)收益率是反映公司資產(chǎn)的盈利能力的指標(biāo)，

9、從第一年的負(fù)收益率到第五年的22.77%,說明我們公司盈利能力在逐年的增大。這種盈利能力具體表現(xiàn)在我們的生產(chǎn) 能力上，從第一年開始鋪 1條全自動生產(chǎn)線，到第六年鋪滿了1條半自動生產(chǎn)線，8條全自動生產(chǎn)線和1條柔性生產(chǎn)線。雖然我們公司在生產(chǎn)能力上大大提升了，但是在實(shí)際操作過程中，我們還是 出現(xiàn)了一些錯誤。針對第一年和第二年的保守，在第三年我們有點(diǎn)激進(jìn)，借了120000萬的高利貸鋪了 5條全自動生產(chǎn)線和1條柔性生產(chǎn)線。正是這一舉措，使得我們公司在以后的兩年內(nèi)還款壓力 非常大，更是影響了我們的凈利潤，使得我們的所有者權(quán)益上升的很慢。從凈利潤收益率來看，我們從第二年的15.79%上升到了 120%左右。

10、第一年我們公司虧損2600萬，而第三年就盈利了600萬。到第六年凈利潤高達(dá)7100萬，在八個小組中年凈利潤排第二，僅比D組少400萬。由于第三年借了大量高利貸，使得我們公司第四年在18500萬的銷售收入的情況下凈利潤只有1600萬。更因?yàn)槲覀儾磺宄N現(xiàn)的規(guī)則，我們在第四年一直采用借高利貸還高利 貸的還債策略，使得我們第五年銷售收入第一而凈利潤卻是最低的。雖然在第五年我們及時(shí)更正了錯誤，但這個時(shí)候我們最危急的時(shí)候已經(jīng)過去了，對公司而言影響并不大。第六年在各成員的密切 配合和強(qiáng)大的生產(chǎn)能力的保證下，我們的所有者權(quán)益上升至134,在八個小組中排第二。2 .成長力銷售收入成長率是衡量經(jīng)營業(yè)績的提高程度

11、的。第二年的銷售收入成長率為276.47%，第三年為18.75%，第四年為143.42%，第五年為24.86%,第六年為49.78%。從第三年開始我們公司銷售 收入成長率在不規(guī)則的變化，但是整體而言還是在逐步增加的。這說明我們公司的經(jīng)營業(yè)績得到了提升。而利潤成長率和凈資產(chǎn)成長率跳躍式的增長。而引起這一現(xiàn)象的原因正是我們在第三年大規(guī)模借用高利貸。盡管如此，從整體上看，我們公司成長的潛力還是很大的，持續(xù)盈利能力也會在后期的經(jīng)營中表現(xiàn)出來。3 .安定力從流動比率來看，我們公司在第三年和第四年的流動比率偏低，說明這兩年我們公司流動資產(chǎn)少，短期債務(wù)多，短期償債的能力相對而言也比較小。結(jié)合固定資產(chǎn)長期適配

12、率和資產(chǎn)負(fù)債率來看，我們公司除了第三年第四年在運(yùn)營上存在問題之外，其他的四年我們公司運(yùn)營的很好，沒有財(cái)務(wù)危機(jī)。第四年結(jié)束，我們公司所有者權(quán)益上升為60,我們組在第五年既可以再借40000萬的長期貸款又可以借120000萬的短期貸款。這使得我們的還貸壓力減小了很多。這一年在貼現(xiàn)和長短貸的 融資下，我們把所有的高利貸都還清了，又利于我們公司在第六年的全力一搏。由于在線產(chǎn)品在最 后是不計(jì)總成績的，我們財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部商量在第四季度停產(chǎn)，留下現(xiàn)金購買小廠房，增加了我們 的固定資產(chǎn)。從各方面來看，除了第三年和第四年，我們公司都是在比較合理、穩(wěn)健的狀況下經(jīng)營的。4.活動力活動力是從企業(yè)資產(chǎn)的管理能力方面對企

13、業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的。從應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率來看，第二年的0.38，第三年的0.78，第四年的1.67，第五年的1.59充分說明我們公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 在逐步增加，公司運(yùn)營過程中資金沒有太多的呆滯在應(yīng)收賬款中，進(jìn)而影響正常的資金周轉(zhuǎn)及償債能力。從這一方面也可以看出，在第四年以后我們公司沒有再采取高利貸還高利貸的還債方式，這 也是我們能在短時(shí)間內(nèi)能把所有的欠債還清的原因。雖然在還債過程中貼息比較高，但相對于高利貸的利息來說還是要劃算的多。從存貨周轉(zhuǎn)率來看，我們公司在采購、庫存、生產(chǎn)、銷售的銜接并沒有處理的很好。出現(xiàn)了過 量的原料和產(chǎn)成品。由于生產(chǎn)總監(jiān)李瀾同學(xué)的失誤，使得我們原材料庫存過多，套住了我們公

14、司的 現(xiàn)金流，使得現(xiàn)金流轉(zhuǎn)上出現(xiàn)了一定的問題。在老師的指導(dǎo)下，我們在第五年及時(shí)發(fā)現(xiàn)了錯誤并更 正了錯誤。另外在第五年的時(shí)候，銷售總監(jiān)黃園園同學(xué)在廣告處理上太過保守，導(dǎo)致我們產(chǎn)生了大 量的成品庫存，影響了我們當(dāng)年的銷售額和資金周轉(zhuǎn)。從固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率來看，從第二年的0.96逐步增長到第六年的 2.17，說明我們公司資金周轉(zhuǎn)越來越快，賺錢的速度也越來越快，賺錢也越來越多。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率約在逐步增加，表明我們公司 銷售能力變的越來越強(qiáng)。從各因素看，我們公司經(jīng)營業(yè)績還是非?？捎^的。結(jié)合我們公司每年的運(yùn)營情況中的財(cái)務(wù)收支，和因?yàn)槟撤N原因引起的各種財(cái)務(wù)上的失誤來看我們公司在六年的經(jīng)營情況。在老廠留給我們的三條

15、手工線和一條半自動線的情況下，我們公司第一年只接了 1700萬的單。在與銷售總監(jiān)和生產(chǎn)總監(jiān)商量下，我們在第二季度開始鋪了一條全自動的生產(chǎn)線。由于我們研發(fā)了P2、p3產(chǎn)品，開發(fā)了區(qū)域市場、國內(nèi)市場、亞洲市場、ISO9000和ISO14000，使得我們在綜合管理費(fèi)用這一塊的支出比其他組高出很多；進(jìn)而影響了我們公司的凈利潤，這一年所有者權(quán)益從66下降到40。由于沒有經(jīng)驗(yàn)，在年初沒有進(jìn)行資金的評估和預(yù)算，導(dǎo)致第二年貸款不夠，第三年開 始借高利貸才勉強(qiáng)度過。第二年伊始我和財(cái)務(wù)助理歐陽捷同學(xué)做了財(cái)務(wù)預(yù)算，由于沒有經(jīng)驗(yàn)還是出現(xiàn)了不少問題。沒有充分考慮到以后幾年鋪生產(chǎn)線的經(jīng)費(fèi)，在第一年年末我們只借了 4000

16、0萬的長期貸款。由于資金流轉(zhuǎn)不通，這一年我們停了ISO14000的研發(fā)，這一失誤使得我們在第四年沒有能力跟其他小組去搶ISO14000的單。生產(chǎn)總監(jiān)李瀾同學(xué)提議賣掉生產(chǎn)能力差但同樣要交維修費(fèi)用的手工線，考慮到個方面的因素，在這一年我們公司賣掉了一條手工線，從而減少了100萬的維修費(fèi)用。另外我們鋪了一條全自動生產(chǎn)線來提高我們的產(chǎn)能。這一年我們虧損了200萬，權(quán)益下降為 38。但是在凈利潤這一塊，我們上升的比較快。由于第一年和第二年的保守，導(dǎo)致企業(yè)在后來的經(jīng)營中，資金嚴(yán)重緊缺。而第三年的激進(jìn)使得我們在第四年和第五年的經(jīng)營非常艱難，這一年我們借了太多的高利貸來鋪生產(chǎn)線。由于不能再借長短貸，又不是很了

17、解貼現(xiàn)的規(guī)則，導(dǎo)致本不該借高利貸的情況下大量借了高利貸，甚至采取了借 高利貸還高利貸的策略，使我們承受了巨大的還債壓力。這一年不知道是哪里出的問題，導(dǎo)致在年 末總資產(chǎn)和總負(fù)債不平衡。在度過艱難的第四年之后，我們的所有者權(quán)益上升為60。結(jié)合我們公司的實(shí)際情況，在第五年初，我和財(cái)務(wù)助理做了更加細(xì)致的財(cái)務(wù)預(yù)算。因?yàn)樗姓邫?quán)益上升，我們組既可以再借40000萬的長期貸款又可以借120000萬的短期貸款。這使得我們的還貸壓力減小了很多。這一年在貼現(xiàn)和長短貸的融資下，我們把所有的高利貸都還清了。雖然我們 銷售收入有231000萬，但由于比較高的財(cái)務(wù)支出，最后我們的凈利潤只有300萬。第六年我們就完全沒有了

18、還貸壓力。由于在線產(chǎn)品在最后是不計(jì)總成績的，我們財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部商量在第四季度停產(chǎn)，留下現(xiàn)金購買小廠房。這一年我們公司凈利潤71000萬。所有者權(quán)益上升到 134。從六年的經(jīng)營來看，我們公司可謂是經(jīng)歷了一次大的風(fēng)浪。在各位同學(xué)的密切配合下，我們最終戰(zhàn)勝了風(fēng)險(xiǎn)，在所有者權(quán)益上排名第二。經(jīng)營六年后，我們不僅擁有大廠房還擁有小廠房，擁有 強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，有著非常好的發(fā)展前景。圖標(biāo)分析80.00%60.00%40.00%20.00% 0.00%I0 -20.00%-40.00%-60.00%-80.00%-100.00%-120.00%毛利率銷售利潤率口總資產(chǎn)收益率 口凈資產(chǎn)收益率.n #1上卜2345

19、6收益力分析圖年活動力分析3年廠應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率廠固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率安定力分析年.T流動比率I速動比率I固定資產(chǎn)長期適配率I資產(chǎn)負(fù)債率財(cái)務(wù)助理：在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)的過程中，我擔(dān)任的角色是財(cái)務(wù)助理。雖然老師之前就有提過，財(cái)務(wù)的工 作是一項(xiàng)具有挺大挑戰(zhàn)性的工作，想要扮演好這個角色，首先就要具備過硬的財(cái)務(wù)知識，我剛好要 考會計(jì)證，就想借此大展拳腳一番，就接下了這個工作。1、我的日常工作：（1）跟隨企業(yè)經(jīng)營的進(jìn)行,監(jiān)督CEO的日常業(yè)務(wù)登記活動；（2）支付企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，并及時(shí)地核對賬目；（3）審核企業(yè)新項(xiàng)目投資的可行性；（4）對企業(yè)將要進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出意見，并給予財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)支持；

20、（5 ）規(guī)劃企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；總體平衡企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)；（6）年終做出企業(yè)年度利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表；（7）對下年度的總資金額、各項(xiàng)支出進(jìn)行評估和預(yù)算。2. 我在工作中的失誤：（1）第一年，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，在年初沒有進(jìn)行資金的評估和預(yù)算，導(dǎo)致第二年貸款不夠，第三年開始借高利貸才勉強(qiáng)度過。(2) 在融資方面，由于我們思想比較保守，導(dǎo)致企業(yè)在后來的經(jīng)營中，資金嚴(yán)重緊缺，因所有者 權(quán)益不足而無法再向銀行借長期貸款和短期貸款，企業(yè)不得不借高利貸、將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，也因此 造成企業(yè)的大量資金本不該有的損失。(3) 由于不是很了解實(shí)驗(yàn)的整個流程，在前四年不知道貼現(xiàn)可以隨時(shí)貼，導(dǎo)致本不該借高利貸的 情況下大

21、量借了高利貸，使我們承受了很大的還債壓力。營銷總監(jiān)：我在ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)全過程中，本著團(tuán)隊(duì)其他成員對我的信任，很榮幸的擔(dān)任了營銷總監(jiān) 這一重要職務(wù)。企業(yè)的利潤是由銷售收入帶來的，銷售實(shí)現(xiàn)是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，營銷總監(jiān)在企業(yè)中的地位不言自明。所以，本人深感責(zé)任之重大不敢怠慢企業(yè)運(yùn)營的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)一一營銷工作，在每年 的日常業(yè)務(wù)中積極與團(tuán)隊(duì)緊密合作，贏得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。與CEO并肩作戰(zhàn)，根據(jù)本組企業(yè)制定的地理產(chǎn)品多元化總策略、不同年度不同市場環(huán)境，商討市場開拓、市場定位、產(chǎn)品研發(fā),制定一個合理的營銷方案；與生產(chǎn)總監(jiān)進(jìn)行有效的溝通，根據(jù)本身實(shí)際的生產(chǎn)能力，聽取生產(chǎn)總監(jiān) 的規(guī)劃方案，從而進(jìn)

22、行既不超越也不浪費(fèi)產(chǎn)能的恰當(dāng)營銷規(guī)劃；在廣告宣傳策略方面，與財(cái)務(wù)總監(jiān) 商議年度的廣告費(fèi)用等支出問題，得以支持營銷工作良好、順利的進(jìn)行；同時(shí)根據(jù)商業(yè)間諜提供的 外部大環(huán)境的市場信息和市場預(yù)測表，對各個年份不同市場上產(chǎn)品需求和價(jià)格進(jìn)行分析，結(jié)合產(chǎn)品質(zhì)量要求情況等因素進(jìn)行綜合考慮，最后對廣告投放爭取訂單。營銷總監(jiān)工作的任務(wù)1、市場分析：通過市場調(diào)查，對企業(yè)內(nèi)部、外部復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析，做好市場預(yù) 測的準(zhǔn)備工作，進(jìn)行市場開發(fā)決策。2、制定銷售目標(biāo)：根據(jù)本組企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，制定產(chǎn)品組合、銷售組合、銷售目標(biāo)等計(jì) 劃，進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品組合與市場定位決策3、 廣告宣傳爭取訂單： 根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)

23、狀況和發(fā)展方向，取得ISO9000、ISO14000資格認(rèn)證, 對不同市場的多種產(chǎn)品進(jìn)行廣告投放，從而獲得銷售收入。4、監(jiān)督按時(shí)交單：保證按時(shí)交貨給客戶，監(jiān)督貨款的回收，進(jìn)行客戶關(guān)系管理。每年的具體經(jīng)營情況ERP沙盤模擬不是從創(chuàng)建企業(yè)開始，而是接手一個已經(jīng)運(yùn)營了三年的企業(yè)。雖然我們已經(jīng)通過老師在課堂上的描述中獲得了企業(yè)運(yùn)營的基本信息，但還需要把這些枯燥的數(shù)字活生生地再現(xiàn)到沙盤盤面上，對于初次接觸到ERP沙盤模擬的我們，不知從何入手，怎樣開始設(shè)置盤面、如何安排生產(chǎn)，從而為下一步的企業(yè)運(yùn)營做好鋪墊。在起始年中老師介紹了原有企業(yè)的基本情況，還帶我們 生產(chǎn)運(yùn)營了一年，我就著基本了解營銷工作和其他工作流

24、程的情況下，開始了自己的本職工作。下面對本組經(jīng)營六年以來的銷售狀況進(jìn)行具體分析：表格一:、項(xiàng)目年度銷售收入直接成本毛利廣告 費(fèi)用市場開拓ISO認(rèn)證產(chǎn)品 研發(fā)1642836153133年7632449214年1858410111115年2311031281516年34614719931總計(jì)9194005198510515表格二:P1P2P3P4收入數(shù)量成本收入數(shù)量成本收入數(shù)量成本收 入數(shù) 量成 本151112213260003年194832412253124年38816618248611445年21510106154510412486年3471

25、412919571831976總計(jì)18038763414814439845180從上表的數(shù)據(jù)分析， 可以明顯地看到本企業(yè)的銷售收入呈遞增趨勢良好發(fā)展，尤其是從第四年開始，更是突飛猛進(jìn)的發(fā)展。這是由于本企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化及時(shí)改變經(jīng)營戰(zhàn)略，大力鋪設(shè)生產(chǎn) 線，使生產(chǎn)能力擴(kuò)大，從而增加了銷售收入，最終取得了較為理想的業(yè)績。根據(jù)本組第六年較強(qiáng)的 競爭實(shí)力，預(yù)計(jì)本企業(yè)今后的發(fā)展前途更是可觀，企業(yè)可續(xù)發(fā)展?jié)撃茌^大。第一年：由于第一年其他產(chǎn)品暫時(shí)還未研發(fā)出來，除本地市場外其他市場沒有準(zhǔn)入證，只能采 用單一產(chǎn)品集中化策略把廣告重點(diǎn)放在本地市場的P1產(chǎn)品上。由于本組對其他組估算失誤，本著保守原則廣告費(fèi)用投放偏低

26、，未能清楚的明白廣告費(fèi)用的投放直接影響搶單機(jī)會和銷售收入這一道理，使本組在第一年的銷售總額排名靠后。但就廣告投入收益率這一指標(biāo)來看，本組的廣告收益較 高，一定程度上節(jié)約了成本。同時(shí)充分利用資金在第一年里開始著手研發(fā)P2、P3產(chǎn)品，并對進(jìn)行區(qū)域市場、國內(nèi)市場和亞洲市場開拓以及爭取IS09000、IS014000質(zhì)量的認(rèn)證，且投資了 1條全自動生產(chǎn)線，增強(qiáng)生產(chǎn)能力，為爭取后幾年內(nèi)進(jìn)入其他市場并占取市場份額，事實(shí)證明我們這以決 策是明智的選擇，給企業(yè)賦予了強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。第二年：在第二年里本組取得了區(qū)域市場的準(zhǔn)入證，而且我們一條全自動的生產(chǎn)線已能生產(chǎn)使用，生產(chǎn)能力相對較強(qiáng)，P2也于第二季度研發(fā)成功

27、。吸取上一年保守的廣告投入經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過我們的討論，決定加大廣告的投入，全力搶奪區(qū)域市場的龍頭老大。我們組投入了15M較高的廣告費(fèi)，本以為能穩(wěn)拿區(qū)域市場的龍頭老大，但由于搶單過程中的一點(diǎn)失誤，稍不留神丟棄了好的訂單，被 別組以多我們一個產(chǎn)品的優(yōu)勢搶了先機(jī)，不僅積了庫存，更痛失了區(qū)域市場的龍頭老大。還好本年 度總銷售額占據(jù)第一位的優(yōu)勢。第三年：考慮到市場環(huán)境寬松、訂單較多，在市場上是否龍頭老大沒有多大優(yōu)勢和意義。我們 組吸取第二年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，及時(shí)轉(zhuǎn)變營銷策略，不為搶老大而花費(fèi)過多的廣告費(fèi)用，走地域、產(chǎn)品 多元化市場戰(zhàn)略。因?yàn)楸窘M國內(nèi)市場以拿到許可證、產(chǎn)品P3也研發(fā)完畢、ISO9000得到資格認(rèn)證，我

28、們有九個市場可供選擇，根據(jù)本組產(chǎn)能和庫存的實(shí)際情況，最后投了八個市場外加 1M的ISO9000 的質(zhì)量認(rèn)證，相比上一年投入的廣告費(fèi)用節(jié)省了6M的費(fèi)用，廣告回收率較第二年有明顯的提高。根據(jù)最后拿單情況來看，總銷售額排名偏后，并非產(chǎn)能問題也非廣告費(fèi)用投入少，實(shí)屬其他組上一 年大量庫存使它們銷售總額明顯上升。對于ISO9000質(zhì)量認(rèn)證估算錯誤，如果廣告費(fèi)用能再少投入3M，極大限度的節(jié)省成本，今年的營銷工作就夠完美了。我們深刻體會到生產(chǎn)能力的大小決定其 銷售收益的大小，所以本組摒棄以往保守思想，不惜借高利貸大鋪生產(chǎn)線，五條全自動、一條柔性 生產(chǎn)線，為提高銷售收益而增大產(chǎn)能，出發(fā)點(diǎn)是好的，但不免有急于求

29、成、冒進(jìn)之嫌。第四年：延續(xù)第三年的多元化市場戰(zhàn)略，本著強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，我們組更注重廣告收益的效果， 低投入高收益，充分、全面的分析了市場預(yù)測表、競爭對手和外部環(huán)境，著眼于各個市場價(jià)格較高、需求量大的明星類產(chǎn)品，為實(shí)現(xiàn)了本組的預(yù)期目標(biāo)而努力。更讓人可喜的是竟只花費(fèi)2M的廣告費(fèi)輕而易舉的奪走了亞洲市場的龍頭老大之頭銜，真是有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”，不僅給本組企業(yè)獲得很好的收益，而且我的營銷工作得到了本組人員的一致好評。唯一不足之處是產(chǎn)品產(chǎn)出方面估算失誤，從而晚交訂單，未能保證按時(shí)交貨給客戶，監(jiān)督失誤，罰交了一定的貨款。在 市場投資方面，再接再厲，繼續(xù)開拓國際市場，投入最后一年IS01400

30、0質(zhì)量認(rèn)證；在產(chǎn)品研發(fā)方面，我們放棄了 P4產(chǎn)品，集中精力主攻 P2、P3這兩種“明星”和“金?！碑a(chǎn)品，減少“問題”和“瘦狗”的P1產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略；產(chǎn)能方面也有所改善，為下一年擴(kuò)大銷售再獲全勝打下基礎(chǔ)。第五年：完成了 ISO14000質(zhì)量認(rèn)證，由于借鑒了第四年投入廣告費(fèi)低投入高收益的歷史經(jīng)驗(yàn)，摒棄“瘦狗類”產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品組合，提升企業(yè)利潤的初衷，但未能及時(shí)掌握新市場的變化，在廣 告費(fèi)投入方面略有保守，雖總銷售額屬最高，但讓大量的產(chǎn)品壓在庫存里實(shí)屬不該，給第六年帶來 了極大的拿單壓力。還好這年的銷售總額排名居高不下，產(chǎn)能優(yōu)勢一直保持，且維持亞洲市場老大 的地位。第六年：完成了國際市場的開拓，借助

31、于財(cái)務(wù)總監(jiān)的極大財(cái)務(wù)支持，共花費(fèi)了31M的廣告投入，最終將今年的產(chǎn)品連同去年留下的庫存全部銷售出去并實(shí)現(xiàn)贏利，資金得到充分合理的利用， 廣告投放收益較高，銷售總額遙遙領(lǐng)先，繼續(xù)持續(xù)亞洲市場龍頭老大的地位不變，圓滿地完成了六 年的企業(yè)經(jīng)營。本組企業(yè)不管是在市場地位方面還是產(chǎn)能方面都有很大的競爭能力，如能繼續(xù)持續(xù)經(jīng)營下去，相信經(jīng)營的效果絕對會超越第六年的經(jīng)營狀況，達(dá)到更好更加的狀況，使本企業(yè)能長久 的發(fā)展下去。個人總結(jié)經(jīng)過六年的企業(yè)經(jīng)營中擔(dān)任的營銷總監(jiān)一職，讓我深刻體會到了一個企業(yè)運(yùn)作過程和辛酸歷 程。短短的二十四課時(shí)里，讓我在營銷專業(yè)方面的知識和其他崗位的知識在管理層面上有了一定了 解，對于營銷

32、總監(jiān)的工作任務(wù)，如市場調(diào)查分析、市場進(jìn)入策略、產(chǎn)品組合策略、廣告宣傳策略、 制定銷售計(jì)劃、爭取訂單和談判、按時(shí)發(fā)貨應(yīng)收款管理、銷售業(yè)績分析等工作范圍和任務(wù)有著自己 的深刻體會和感悟，同時(shí)理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對營銷策略和企業(yè)運(yùn)作情況有著相當(dāng)大的作用，為今后“透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營”做好觀念上的準(zhǔn)備。生產(chǎn)、供應(yīng)總監(jiān)：在老師講過各組成員的構(gòu)成后， 大家開始根據(jù)自己的所長選擇適合的職務(wù)。 在一開始大家都認(rèn) 為生產(chǎn)研發(fā)主管與供應(yīng)主管緊密聯(lián)系在一起，而且似乎工作量雖然大但似乎還挺簡單的， 所以我就同時(shí)擔(dān)任生產(chǎn)研發(fā)主管與供應(yīng)主管。生產(chǎn)主管主要負(fù)責(zé)如下事項(xiàng)：編制采制計(jì)劃、供應(yīng)商談判、簽訂采購合同、監(jiān)制采購合同、到 貨驗(yàn)收、

33、倉儲管理、采購支付決策、與采購部、生產(chǎn)部協(xié)調(diào)。供應(yīng)主管則主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)管理體 系認(rèn)證、固定資產(chǎn)投資、編制生產(chǎn)計(jì)劃、平衡生產(chǎn)能力、生產(chǎn)車間管理、產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證、成品庫管 理、產(chǎn)品外協(xié)管理。在老師帶我們進(jìn)行一年的生產(chǎn)，了解相關(guān)流程后我們開始進(jìn)行第一年的生產(chǎn)。因?yàn)榈谝荒曛簧婕癙1產(chǎn)品在本地市場的生產(chǎn)、銷售活動，加上只有3條手工生產(chǎn)線和一條半自動的生產(chǎn)線，產(chǎn)能很有限，生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃都很簡單，在第二季我們組還投資了一條全自動生產(chǎn)線。第一年的經(jīng) 營很順利，對于我的工作也覺得信心滿滿。第二年我們組又投資了一條全自動生產(chǎn)線并變賣了一條手工生產(chǎn)線。在第二季我組已經(jīng)能夠生產(chǎn)P2與P3產(chǎn)品，但因?yàn)橹挥幸粭l生產(chǎn)線

34、能投入生產(chǎn)，所以在第二年我組集中生產(chǎn)P1、P2。在這一年老師教我們進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃，也就是在這時(shí)候我的工作開始出現(xiàn)問題：在編制生產(chǎn)計(jì)劃與采購計(jì)劃時(shí)，我把下原材料訂單理解為下原材料。這樣不僅容易造成在下原材料時(shí)引起錯誤， 導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)表錯誤，也導(dǎo)致我組每季所需的流動資金增加。更嚴(yán)重的是那時(shí)并沒有發(fā)現(xiàn)自己的錯誤，以致給以后我組的經(jīng)營帶來大麻煩。大家信心滿滿的開始第三年的生產(chǎn)，這個時(shí)候我們已經(jīng)認(rèn)識到提高產(chǎn)能的必要性，因此在這一年我組大規(guī)模的投資了生產(chǎn)線?？紤]到當(dāng)有足夠多的生產(chǎn)線時(shí)，沒有轉(zhuǎn)產(chǎn)的必要性，我們投資了五 條全自動生產(chǎn)線與一條柔性生產(chǎn)線，變賣了兩條手工生產(chǎn)線。 而我對采購計(jì)劃理解錯誤所導(dǎo)致

35、的嚴(yán)重后果之一也顯現(xiàn)出來，在進(jìn)行完第三年的生產(chǎn)財(cái)務(wù)主管制作財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，經(jīng)過很多次的計(jì)算，資 產(chǎn)與負(fù)債始終不相等。大家都意識到只有可能是采購原材料時(shí)出現(xiàn)錯誤，在其他組員的幫助下把生產(chǎn)過程又推了幾遍，報(bào)表仍然不平。最后在老師的幫助下把報(bào)表做好了，但因?yàn)檫t交導(dǎo)致我組扣了20分。第四年我組又投資了一條全自動生產(chǎn)線。這一年的問題依舊很多：一方面，在生產(chǎn)線上關(guān)于安裝周期又出現(xiàn)了理解失誤，因而在進(jìn)行本季的產(chǎn)品預(yù)算時(shí)出現(xiàn)問題，在拿訂單時(shí)，我組拿了2張加急的訂單，因?yàn)椴荒馨磿r(shí)交貨，我組只能交罰款，直接影響都銷售收入。另一方面，此時(shí)我組每季 所需的流動資金很大，而我對采購計(jì)劃的錯誤理解更加重了這一負(fù)擔(dān)，為維持經(jīng)營，我組不得不把 銷售收入全部貼現(xiàn)并借高利貸。因此在這一年盡管我組的銷售收入比較多，但我們的凈利潤趨于零。在出現(xiàn)諸多問題后， 我深刻理解到生產(chǎn)研發(fā)主管與供應(yīng)主管并不是一份簡