2016EPC工程項(xiàng)目總承包_精益財(cái)務(wù)管理實(shí)踐案例

1、EPC工程總承包項(xiàng)目精益化財(cái)務(wù)管理實(shí)踐 北方節(jié)能環(huán)保公司李德政金津周雪峰 北方節(jié)能環(huán)保公司是一家以節(jié)能環(huán)保工程總承包、節(jié)能項(xiàng)目評 估、節(jié)能項(xiàng)目審計(jì)、節(jié)能環(huán)保技術(shù)咨詢及合同能源管理為主業(yè)的公司。 隨著國內(nèi)節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，環(huán)保工程總承包業(yè)務(wù)量不斷增 加，對工程項(xiàng)目精益財(cái)務(wù)管理的要求和重視程度也不斷提高。 2015年，公司通過激烈的市場競爭，中標(biāo)并簽訂了一項(xiàng)重大的 污水處理廠EPC工程總承包項(xiàng)目，合同金額超過億元。按合同約定 ， 公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度 負(fù)責(zé)，國際慣例稱為交鑰匙工程。 一、EPC項(xiàng)目市場競爭形成倒逼機(jī)制，精益財(cái)務(wù)管理勢在必行 EPC總承包

2、管理模式逐漸成為國內(nèi)主流的工程承包模式，業(yè)主單 位給予了總承包企業(yè)一定的利潤空間，但隨著市場競爭的日益激烈， 總承包項(xiàng)目的利潤正在被逐漸的壓縮。 以往的EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過于 粗放，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理形式化，項(xiàng)目成本難以控制。 我公司承接的該污水處理廠EPC項(xiàng)目由于施工周期緊，施工技術(shù) 難度大，且業(yè)主壓價較低，付款條件苛刻，要想完成好該項(xiàng)目，同時 實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的最大化，除了解決施工技術(shù)問題以達(dá)到竣工驗(yàn)收外， 勢必要控制好項(xiàng)目的成本費(fèi)用開支，這就對EPC項(xiàng)目的財(cái)務(wù)精益管理 提出切實(shí)的需求。 如何更為有效地對該項(xiàng)目進(jìn)行精益財(cái)務(wù)管理，使之達(dá)到控制成 本、增加利潤、提高效率的目的，對此節(jié)能環(huán)保公司進(jìn)行了積極

3、探索 和實(shí)踐。 二、以精益預(yù)算管理為前提，制定工程項(xiàng)目的全面財(cái)務(wù)預(yù)算 根據(jù)EPC項(xiàng)目合同的內(nèi)容，我公司從各部門抽調(diào)相關(guān)人員組成 項(xiàng)目工作組，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的運(yùn)行，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)工作組的活 動。項(xiàng)目建設(shè)周期長、資金數(shù)額大、分包合同多，為了解項(xiàng)目整體的 財(cái)務(wù)狀況，更好地進(jìn)行財(cái)務(wù)精益管理，在該項(xiàng)目實(shí)施初期，財(cái)金部就 牽頭組織財(cái)務(wù)與經(jīng)營、業(yè)務(wù)部門人員共同編制了項(xiàng)目全面財(cái)務(wù)預(yù)算并 實(shí)施預(yù)算管理。 制訂了工程項(xiàng)目的全面財(cái)務(wù)預(yù)算，并層層分解落實(shí)到相關(guān)責(zé)任 人。該預(yù)算包括以下內(nèi)容：一是項(xiàng)目收入及收款預(yù)算表；二是項(xiàng)目成 本及付款預(yù)算表。各部門在需要用款的情況下，首先要報送用款計(jì)劃 給財(cái)務(wù)部門，在審核通過后，將

4、用款資金歸入工程資金的流量管理中； 三是執(zhí)行費(fèi)用預(yù)算表；四是盈利預(yù)算表；五是項(xiàng)目資金預(yù)算總表。 通過編制項(xiàng)目預(yù)算表預(yù)計(jì)該項(xiàng)目執(zhí)行完后利潤率為21%這也是 公司的基本預(yù)期目標(biāo)。財(cái)務(wù)對工程項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立核算，劃小核算單元。 因?yàn)槊總€工程項(xiàng)目都有其相對獨(dú)立的資金流動，工程成本的發(fā)生、工 程價款的結(jié)算，都能夠可靠地歸集和確認(rèn)，完全能夠獨(dú)立考察其成 本效益情況。 三、加強(qiáng)營運(yùn)資金精益管理，提高 EPC項(xiàng)目資金使用效率 營運(yùn)資金是項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的生命線，EPC項(xiàng)目占用資金大，雖然通常 情況下都有項(xiàng)目業(yè)主提供的預(yù)付款， 但如果缺乏資金成本意識，缺少 必要的管理手段就會造成資金的浪費(fèi)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益的流失。 （一）及時

5、催收工程款，提高資金周轉(zhuǎn)率 業(yè)主支付的工程款是項(xiàng)目營運(yùn)資金的最主要來源。 由于業(yè)主方面 付款審批也有一套漫長的審批手續(xù)， 所以在工程節(jié)點(diǎn)完成之后，項(xiàng)目 組安排專人負(fù)責(zé)，盡力早日收取工程進(jìn)度款。這樣就可以保證項(xiàng)目營 運(yùn)資金的基本需求。 （二）加強(qiáng)對工程款付款的精細(xì)管理 采取資金控制、工程進(jìn)度與工程量結(jié)合的方式，合理控制工程進(jìn) 度款，保證工程進(jìn)度與資金控制協(xié)調(diào)一致， 有效避免資金不足或資金 沉淀情況出現(xiàn)。公司財(cái)務(wù)部門、審計(jì)部門、業(yè)務(wù)部門以及歸口管理部 門共同把關(guān)項(xiàng)目工程款的每項(xiàng)支出，明確工程的資金動向。 除合同約定的預(yù)付款外，對于分包工程款支付，嚴(yán)格按照合同約 定和付款審批流程執(zhí)行。采取多種結(jié)算方

6、式，對于可采用銀行承兌匯 票、商業(yè)承兌匯票等票據(jù)方式支付的，力爭使用票據(jù)方式結(jié)算，最大 限度節(jié)省公司營運(yùn)資金。 該工程項(xiàng)目付款條件較為苛刻，根據(jù)合同約定，業(yè)主單位在付款 進(jìn)度中，按80%勺銀行承兌匯票，20%勺電匯進(jìn)行支付。在分包和采 購合同中，我公司盡可能把此種付款結(jié)算方式進(jìn)行相應(yīng)傳導(dǎo)，以緩解 資金支付壓力。針對業(yè)主支付的單張銀行承兌匯票面額較大，用于對 外轉(zhuǎn)讓支付難這一問題，公司借助與兵器財(cái)務(wù)公司和商業(yè)銀行的合作 加以解決。 （三）積極運(yùn)用多種金融工具，減少營運(yùn)資金占用 是選擇資費(fèi)低的銀行開具各類保函。 此項(xiàng)工程項(xiàng)目需要我公司 向業(yè)主提供合同額一定金額的履約保函。目前各銀行收取的保函手續(xù)

7、費(fèi)及保函保證金的要求存在一定差別，我公司利用銀行間的競爭關(guān) 系，最終選擇了資費(fèi)相對較低的銀行開具的近 2000萬元的履約保函， 由于與銀行的良好合作關(guān)系，申請減免了保函額度 20%勺保證金。 二是利用銀行授信額度，對收到的銀行承兌匯票進(jìn)行拆分。用收 到的大額銀行承兌匯票在銀行質(zhì)押辦理金額較小的銀行承兌匯票， 即 “大票拆小票”，從而緩解公司的支付壓力。 四、推動成本精益管理，降本增效提高 EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)效益 EPC項(xiàng)目總承包合同簽訂后，收入就基本確定了。成本的有效控 制和精益管理就成了保證項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)的重要手段。 （一）加強(qiáng)項(xiàng)目采購管理，樹立全流程成本概念 制定采購預(yù)算與估計(jì)成本，利用

8、采購預(yù)算的約束，控制工程項(xiàng)目 采購成本。首先，對設(shè)備材料費(fèi)從采購環(huán)節(jié)入手，對外采取招投標(biāo)和 比質(zhì)比價的方式，優(yōu)先選擇性價比最高的供貨商；其次對于工程項(xiàng)目 分包的管理，審核分包單位的日常工作進(jìn)度是關(guān)鍵， 既要保證工程建 設(shè)進(jìn)度對資金的需要，又要避免資金的過度流出，從而增加財(cái)務(wù)費(fèi)用； 第三，對于現(xiàn)場項(xiàng)目組的費(fèi)用管理，采取項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，按指定的 費(fèi)用預(yù)算嚴(yán)格控制。 在追求降低工程項(xiàng)目采購成本時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概 念。項(xiàng)目采購管理更關(guān)注的是整個工程項(xiàng)目流程中的成本降低，是對 總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。 獲得了低 價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、及時

9、快速的供 貨、可靠的貨源保證等以避免延誤工期， 同時也是獲得了成本上的利 此次通過嚴(yán)格執(zhí)行招投標(biāo)和比質(zhì)比價， 與預(yù)算相比，該項(xiàng)目節(jié)約 整體米購成本4%左右，降低成本500萬左右。 （二）加強(qiáng)內(nèi)部管理，節(jié)約期間費(fèi)用 根據(jù)期間費(fèi)用預(yù)算總表，結(jié)合公司相關(guān)文件規(guī)定，項(xiàng)目部每月上 報期間費(fèi)用預(yù)算，經(jīng)審批手續(xù)后由財(cái)金部下發(fā)執(zhí)行。 通過有效的內(nèi)部 管理方式，該項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了對差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、車輛費(fèi)用等可控費(fèi)用的 有效控制，降低了項(xiàng)目的日常支出。 （三）加強(qiáng)現(xiàn)場物資管理，避免浪費(fèi) EPC工程現(xiàn)場有大量的設(shè)備和材料，平時要加強(qiáng)對各種物資的管 理，避免由于保管不當(dāng)造成損失。對于剩余物資要及時回收，對于有 再利用價值的

10、要充分再利用，對于不能重復(fù)使用的物資應(yīng)按質(zhì)論價出 售，保證企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)。 五、開展稅務(wù)籌劃，降低項(xiàng)目整體稅負(fù) EPC項(xiàng)目涉及多個稅種，以增值稅和營業(yè)稅為主，同時以輔以諸 多小稅種，如營業(yè)稅金附加、印花稅等。良好的稅務(wù)籌劃工作，有利 于項(xiàng)目整體效益的保障，對此公司做了如下工作：一是分開管理項(xiàng)目 的設(shè)備、建安和設(shè)計(jì)、技術(shù)服務(wù)部分，規(guī)避混合銷售風(fēng)險。簽訂總承 包合同時，在條款中區(qū)別開設(shè)備部分、建安部分和技服部分，同時在 會計(jì)核算中分開核算，這樣可以減少銷售雙重征稅的風(fēng)險； 二是要求 增值稅及建安發(fā)票“有銷必有進(jìn)”，即必須取得對應(yīng)的進(jìn)項(xiàng)發(fā)票后， 公司才予開具銷項(xiàng)發(fā)票；三是印花稅管理，根據(jù)規(guī)定，印花稅

11、可以選 擇在注冊地或施工地繳納，在工程前期積極與施工地稅務(wù)機(jī)關(guān)的溝 通，避免了印花稅的重復(fù)繳納。 通過對相關(guān)稅收政策的理解和運(yùn)用， 如營改增的政策調(diào)整，合理 有效地降低和控制企業(yè)的納稅成本， 降低納稅風(fēng)險，使企業(yè)真正做到 合法節(jié)稅。 六、抓好項(xiàng)目信息化工作，為精益財(cái)務(wù)管理提供數(shù)據(jù)支撐 隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，EPC工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理也越來越現(xiàn)代 化、科技化，大量的信息技術(shù)被應(yīng)用于財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中。如果信息 化管理缺失嚴(yán)重，信息就會大量流失，從而發(fā)生“信息孤島”。通過 實(shí)施信息化管理，財(cái)務(wù)管理的細(xì)密度與精確度日漸提升， 防止人為因 素的干擾，提高財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制的精細(xì)化管理水平。 為規(guī)范項(xiàng)目管理，加

12、強(qiáng)風(fēng)險防控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理精益化，公司對 該項(xiàng)目實(shí)行信息化管理，使該項(xiàng)目符合“項(xiàng)目信息進(jìn)系統(tǒng)、審批事項(xiàng) 走系統(tǒng)”的管理要求。一是建立項(xiàng)目信息臺賬系統(tǒng)，保證所有項(xiàng)目信 息及時錄入系統(tǒng)。該臺賬系統(tǒng)信息采集由公司財(cái)金部牽頭， 經(jīng)營部和 業(yè)務(wù)部配合完成，臺賬系統(tǒng)對項(xiàng)目相關(guān)人員開放查詢。 該項(xiàng)目基本實(shí) 現(xiàn)了合同收付款進(jìn)度、合同收開發(fā)票進(jìn)度和合同執(zhí)行進(jìn)度的相匹配。 二是依托現(xiàn)有0A系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)EPC項(xiàng)目審批事項(xiàng)走系統(tǒng)。公司與0A系 統(tǒng)研發(fā)人員溝通，設(shè)計(jì)了一套項(xiàng)目審批單據(jù)和流程。 該項(xiàng)目從項(xiàng)目立 項(xiàng)、合同評審、合同收付款到合同開具發(fā)票等事項(xiàng)已全部實(shí)現(xiàn)線上審 批處理，實(shí)現(xiàn)了表單化 通過EPC項(xiàng)目信息化管理，大幅提

13、高了該項(xiàng)目工程結(jié)算效率，為 實(shí)現(xiàn)公司大型EPC項(xiàng)目工程建設(shè)精益財(cái)務(wù)管理打下了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)基 礎(chǔ)。 七、加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)工作，提升員工精益財(cái)務(wù)管理意識 精益財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)不僅僅依靠于財(cái)務(wù)工作者的精細(xì)化管理，更 離不開項(xiàng)目全體人員財(cái)務(wù)意識的提升，對此節(jié)能環(huán)保公司財(cái)金部積極 運(yùn)用多種方式，加強(qiáng)對項(xiàng)目人員的財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)工作。 首先，考慮到項(xiàng)目人員多半位于工地，面對面溝通不現(xiàn)實(shí)的特殊 情況，節(jié)能環(huán)保公司財(cái)金部通過 0A辦公系統(tǒng)、建立項(xiàng)目微信群等及 時溝通方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員與項(xiàng)目人員的實(shí)時對接。 其次，針對項(xiàng)目執(zhí)行過程中可能遇到的各類財(cái)務(wù)問題， 財(cái)金部每 月定期在線上組織一次“項(xiàng)目一財(cái)務(wù)溝通沙龍”，對項(xiàng)目人

14、員的各類 財(cái)務(wù)難題予以答疑講解，加強(qiáng)了項(xiàng)目人員與財(cái)務(wù)人員的信息互通， 也 有力減少了雙方信息的不對稱。 第三，對于非財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)知識普遍匱乏的現(xiàn)實(shí)情況， 財(cái)金部不 定期在公司組織財(cái)務(wù)培訓(xùn)會，向公司員工講解財(cái)務(wù)知識以及最新財(cái)稅 政策等，提升了員工的財(cái)務(wù)知識水平。 在與EPC項(xiàng)目人員的溝通和培訓(xùn)過程中，了解到當(dāng)?shù)貭I改增政策 對該項(xiàng)目的可能不利影響，及時開展了各項(xiàng)稅務(wù)咨詢與籌劃工作， 最 終實(shí)現(xiàn)了營改增政策的平穩(wěn)過渡，保證了該項(xiàng)目的經(jīng)營效益。 通過財(cái)務(wù)精益管理，該污水處理廠項(xiàng)目利潤率由21%|高到25% 左右，提升了近4個百分點(diǎn)，有效提升了工程項(xiàng)目的收益。 八、存在的不足 總承包工程項(xiàng)目的在執(zhí)行過程中也存在一些問題， 管理人員對項(xiàng) 目的管理能力、對資金與成本的控制能力存在一定的不足， 會使項(xiàng)目 收益減少。 一是工程企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算，但因缺少健全的監(jiān)督管理機(jī)制，未 能真正發(fā)揮內(nèi)控功能，所以無論是在物資管理、預(yù)算實(shí)施，還是在資 金管理、項(xiàng)目決策管理等方面都存在著不足。 . 二是總承包項(xiàng)目管理中受主客觀因素影響， 財(cái)務(wù)管理工作無法完 全滲透入EPC總承包合同及采購合同訂立全過程，影響項(xiàng)目的正常開 展