9陳君：精細(xì)管理上水平精益管理創(chuàng)效益6800

1、精細(xì)管理上水平 精益管理創(chuàng)效益對(duì)六公司廣東分公司探索“兩精”管理模式提高創(chuàng)效能力的情況調(diào)研（六公司 陳君）眾所周知，企業(yè)是以贏利為目的，并以贏利而賴以生存和發(fā)展。作為建筑施工企業(yè)，項(xiàng)目是企業(yè)財(cái)力的源頭，通過(guò)狠抓項(xiàng)目管理提高經(jīng)濟(jì)效益水平，則是建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利的主要途徑和手段，是建筑施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的中心工作。這一道理，說(shuō)起來(lái)淺顯易懂，但如何做到狠抓項(xiàng)目管理，提升經(jīng)濟(jì)效益，則成為企業(yè)適應(yīng)形勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)的重要課題。 近年來(lái)，六公司廣東分公司圍繞項(xiàng)目抓管理，通過(guò)突出項(xiàng)目管理主題，拓展項(xiàng)目效益空間，探索出了一條項(xiàng)目“兩精”管理創(chuàng)效之路，其中有一些好的經(jīng)驗(yàn)和做法值得思考借鑒。近期，我們按照董事會(huì)年初工

2、作計(jì)劃深入現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)專題調(diào)研。一、基本情況六公司廣東分公司成立于2009年2月，所轄三個(gè)項(xiàng)目部，即，深圳地鐵2號(hào)線項(xiàng)目部、深圳地鐵4號(hào)線420標(biāo)項(xiàng)目部、廣佛城際地鐵項(xiàng)目部，三個(gè)項(xiàng)目累計(jì)合同額約8.276億元。在全體參戰(zhàn)員工的共同努力下，在兩年多地鐵施工中，廣東分公司所轄的三個(gè)項(xiàng)目部，不僅先后多次獲得地鐵公司通報(bào)贊譽(yù)和200余萬(wàn)元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，2010年，還分別被深圳地鐵、廣佛地鐵評(píng)為安全質(zhì)量先進(jìn)單位，被深圳市評(píng)為軌道交通建設(shè)先進(jìn)單位。其中，尤為令人鼓舞和驕傲的是深圳地鐵2 號(hào)線項(xiàng)目部，在施工中，以優(yōu)質(zhì)快速的施工創(chuàng)造了3個(gè)月零5天完成41公里地鐵鋪軌的全國(guó)地鐵施工最高紀(jì)錄，創(chuàng)造了地鐵建設(shè)“深圳

3、速度”，得到業(yè)界內(nèi)外高度評(píng)價(jià)。同時(shí)，項(xiàng)目創(chuàng)效增收顯著,僅2010年，廣東分公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額5946萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)1216萬(wàn)元。廣東分公司全體參戰(zhàn)員工，用他們的智慧和辛勤勞動(dòng)，詮釋著六公司人“創(chuàng)一流產(chǎn)品、爭(zhēng)鋪架先鋒”的企業(yè)精神。二、主要做法（一）、從理清思路上著眼，明晰目標(biāo)找準(zhǔn)定位從分公司成立之日起，分公司班子著手的第一件事，就是圍繞公司黨委提出的“立足廣東、以人為本、科學(xué)管理、追求卓越、勇?tīng)?zhēng)一流”的希望目標(biāo)，先行謀劃，集體研究，提出了廣東分公司項(xiàng)目管理的“高位”管理思路、“兩精”管理定位，以及強(qiáng)化項(xiàng)目管理的“八大要素”和“八項(xiàng)指標(biāo)”?！案呶弧惫芾硭悸罚矗汉侠砝霉芾矸?、科學(xué)劃分管理權(quán)限

4、、形成權(quán)力分立、有效制衡、垂直監(jiān)控、執(zhí)行到位的管理格局，達(dá)到?jīng)Q策科學(xué)、執(zhí)行有力、管控到位、效益最佳的一種管理模式。同時(shí)，結(jié)合專業(yè)化和工廠化生產(chǎn)特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最徹底的扁平管理，最大程度地降低成本，提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益?！皟删惫芾矶ㄎ?，在項(xiàng)目管理定位上，明確了抓“兩精”管理，就是一手抓“精細(xì)化管理”，一手抓“精益化管理”，堅(jiān)持兩手都要抓，兩手都要硬?！熬?xì)化管理”就是要通過(guò)摒棄傳統(tǒng)的粗放式管理模式，將具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)滲透到管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。抓住其“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”最基本特征，重過(guò)程、重細(xì)節(jié)?！熬婊芾怼笔且环N以精益原則、價(jià)值管理、團(tuán)隊(duì)合作和精益思想為基礎(chǔ)的一種新型施工管理模式，就是通過(guò)“精”，

5、在工程質(zhì)量上，追求“盡善盡美”、“精益求精”；通過(guò)“益”，在責(zé)任成本上，追求少投入、少消耗資源，多產(chǎn)出效益，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理上臺(tái)階、上水平。 “八大要素”，即：在項(xiàng)目管理上，重點(diǎn)掌控工期進(jìn)度、安全質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理、二次經(jīng)營(yíng)、環(huán)境保護(hù)、成本控制、科技創(chuàng)新、社會(huì)信譽(yù)等“八大要素”。力爭(zhēng)通過(guò)重點(diǎn)控制“八大要素”，使其互為條件，相互依賴，缺一不可，使項(xiàng)目管理始終處于受控狀態(tài)，并牢牢把握項(xiàng)目管理運(yùn)行主動(dòng)權(quán)，最終達(dá)到履行合同、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)收增效、樹立形象、拓展市場(chǎng)、持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。“八項(xiàng)指標(biāo)”，即：在項(xiàng)目管理上，重點(diǎn)提升員工培訓(xùn)率、工期兌現(xiàn)率、物資招標(biāo)采購(gòu)成本降低率、機(jī)械設(shè)備維護(hù)完好率、勞務(wù)分包成本降低率、施工

6、方案優(yōu)化降造率、變更索賠收益率、上交款完成率等“八項(xiàng)指標(biāo)”。通過(guò)實(shí)現(xiàn)“八項(xiàng)指標(biāo)”，把它作為促進(jìn)項(xiàng)目“兩精”管理再上新臺(tái)階的有力抓手，作為衡量項(xiàng)目管理效果最直接的指標(biāo)，作為推進(jìn)完全責(zé)任成本的重要舉措，作為鍛煉隊(duì)伍、降低成本、增加效益、夯實(shí)基礎(chǔ)的重要手段。（二）、從理順關(guān)系上著手，規(guī)范制度明確職責(zé)建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、適用的管理制度，是高效推進(jìn)項(xiàng)目管理工作的重要基礎(chǔ)。在理順關(guān)系、強(qiáng)化流程上，廣東分公司重點(diǎn)抓了四個(gè)環(huán)節(jié)的工作。完善了項(xiàng)目管理體系。2009年4月，在上級(jí)沒(méi)有把非鐵路建設(shè)項(xiàng)目劃入首批標(biāo)準(zhǔn)化管理活動(dòng)推動(dòng)范圍內(nèi)的情況下，分公司先行一步，根據(jù)局及公司關(guān)于對(duì)鐵路在建項(xiàng)目全面推行標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，圍繞“

7、以標(biāo)準(zhǔn)化管理為主線，以打造精品工程、安全工程為目標(biāo)，全面落實(shí)“六位一體”要求的總體思路”，在所轄的三個(gè)項(xiàng)目部全面推行了項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理，并制定完成了項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和崗位工作手冊(cè)，建立完善了項(xiàng)目管理的制度體系。細(xì)化了項(xiàng)目管理制度。分層次出臺(tái)管理制度，首先是出臺(tái)具有指導(dǎo)意義的、原則性的綜合性管理辦法，如項(xiàng)目合同管理工作辦法、項(xiàng)目部?jī)?nèi)部驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理辦法、勞務(wù)用工管理辦法等。綜合性管理辦法出臺(tái)后，各部門再結(jié)合工作職責(zé)，出臺(tái)更便于操作的、體現(xiàn)細(xì)節(jié)管理要求的實(shí)施性管理制度，如工程部牽頭出臺(tái)了施工技術(shù)交底管理制度、工程進(jìn)度與工期管理制度等；安質(zhì)部牽頭出臺(tái)了質(zhì)量檢查、申報(bào)、簽認(rèn)制度、班前安全活動(dòng)制度等。

8、這些文件對(duì)項(xiàng)目部各部門職責(zé)范圍進(jìn)行了明確的屆定，對(duì)部門的工作內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的描述，對(duì)每一個(gè)崗位人員的工作提出了明確的要求，建立起了項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任體系。推行了部門會(huì)簽制度。為充分發(fā)揮項(xiàng)目部各部門的整體功能，堵塞管理漏洞，促進(jìn)部門之間相互協(xié)調(diào)，分公司在執(zhí)行項(xiàng)目黨政會(huì)簽的基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目部建立并大力推行責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的部門會(huì)簽責(zé)任體系制度，這些責(zé)任體系的建立，形成了“管、干、算、收”相互聯(lián)動(dòng)的項(xiàng)目管理新機(jī)制，從而使項(xiàng)目真正成為成本控制中心、利潤(rùn)生成中心和資金匯繳平臺(tái)。建立了信息通報(bào)平臺(tái)。為了充分發(fā)揮信息化在施工生產(chǎn)中的服務(wù)、促進(jìn)作用，分公司各項(xiàng)目部基于公司飛信平臺(tái)與手機(jī)的互動(dòng)功能，針對(duì)質(zhì)

9、量、安全、進(jìn)度、成本、技術(shù)等按標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行綜合管理，通過(guò)信息平臺(tái)的建立，共享現(xiàn)場(chǎng)的施工管理信息，克服施工現(xiàn)場(chǎng)與項(xiàng)目管理者的空間障礙，實(shí)現(xiàn)了工程施工管理流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)，強(qiáng)化了重點(diǎn)單項(xiàng)工程過(guò)程控制、監(jiān)控、分析。（三）、從創(chuàng)效途徑上著重，超前預(yù)控開源創(chuàng)效效益是企業(yè)生存的根本，如何把工程項(xiàng)目做成企業(yè)創(chuàng)效的之源，廣東分公司在狠抓項(xiàng)目管理的同時(shí)，千方百計(jì)捕捉每個(gè)可以創(chuàng)效的利潤(rùn)空間。其中，重點(diǎn)抓了三個(gè)層面的工作。找源頭，以小見(jiàn)大，在細(xì)微中挖效益。廣東分公司幾位主要領(lǐng)導(dǎo)同志都是多年從事施工技術(shù)管理工作的老同志，在尋找項(xiàng)目效益源頭上，長(zhǎng)期的工作經(jīng)驗(yàn)，使他們始終將創(chuàng)效意識(shí)內(nèi)化于心外化于行。分公司所屬三個(gè)項(xiàng)目部，在開

10、工之前，首要任務(wù)是組織相關(guān)人員認(rèn)真閱讀項(xiàng)目合同，把合同讀懂讀透，從合同中發(fā)現(xiàn)可能增加收入、降低成本的切入點(diǎn)，尤其是潛在虧損的單項(xiàng)工程減虧、扭虧點(diǎn)。通過(guò)施工組織優(yōu)化，重點(diǎn)對(duì)工程數(shù)量的清理、隧道內(nèi)抽水、回填基坑、施工工藝改進(jìn)、搶趕工期等方面進(jìn)行重新核定，仔細(xì)核算，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)及合同規(guī)定，提出確鑿的依據(jù)，力爭(zhēng)合理合法地開展變更索賠工作。如，廣東分公司在深圳2號(hào)線東延線華僑城地段施工中，要經(jīng)過(guò)即將開發(fā)的高檔住宅區(qū)，原圖紙?jiān)O(shè)計(jì)是普通道床，開發(fā)商認(rèn)為普通道床噪聲大，影響住宅區(qū)的環(huán)境質(zhì)量，要求改變?cè)O(shè)計(jì)，地鐵公司交給分公司2號(hào)項(xiàng)目部去洽商，通過(guò)創(chuàng)造性的索賠思路，僅此單項(xiàng)變更就增加造價(jià)1000多萬(wàn)。據(jù)不完

11、全統(tǒng)計(jì)，截止2011年7月，廣東分公司索賠金額達(dá)數(shù)千多萬(wàn)元，開創(chuàng)了六公司清算索賠二次經(jīng)營(yíng)工作的先河。尋轉(zhuǎn)機(jī)，以變應(yīng)變，在變化中掙效益。如何在工期滯后、市場(chǎng)形勢(shì)突變的情況下尋生機(jī)，這是許多施工單位正著力思考和研究的課題。在外部條件突變并趨于非常不利狀況下，廣東分公司一班人不是怨天尤人，而是積極進(jìn)取。如，深圳地鐵4號(hào)線二期工程420合同軌道工程，于2007年5月開始招標(biāo)，后延期至2007年8月28日開標(biāo)，我公司以1.385億元的報(bào)價(jià)中標(biāo)該項(xiàng)目。由于該項(xiàng)目的立項(xiàng)到2008年底也未獲國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，公司一直未接到中標(biāo)通知書，因此，也無(wú)法與材料供應(yīng)商簽定工程所需材料采購(gòu)合同。自2008年10月份以來(lái)，國(guó)內(nèi)c

12、pi指數(shù)連創(chuàng)新高，建筑材料價(jià)格大幅上漲，嚴(yán)重影響項(xiàng)目盈虧，經(jīng)初步測(cè)算項(xiàng)目預(yù)計(jì)虧損在5000萬(wàn)元左右。面對(duì)這一嚴(yán)峻局面，分公司班子經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究，立即成立了項(xiàng)目變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組，重審合同，研究合同，并確定了變更索賠、二次經(jīng)營(yíng)工作重點(diǎn)。即，一是組織相關(guān)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)fidic合同條款，尋找調(diào)價(jià)索賠的突破口；二是認(rèn)真做好市場(chǎng)調(diào)查，做好施工現(xiàn)場(chǎng)原始資料和材料價(jià)格上漲等情況的收集整理，做好簽證備案；三是做好合同價(jià)格調(diào)整及補(bǔ)充協(xié)議的談判。經(jīng)過(guò)深入細(xì)致的準(zhǔn)備工作，通過(guò)艱苦卓絕的努力，理順了與業(yè)主、設(shè)計(jì)、監(jiān)理等部門的關(guān)系，取得他們的理解和支持，本著“有理、有節(jié)、雙方共贏”的原則，在有爭(zhēng)議的問(wèn)題上達(dá)成了共識(shí)，業(yè)主最

13、終接受了我方的建議，按照議標(biāo)的方式重新確定合同價(jià)格。最終業(yè)主將原投標(biāo)價(jià)從1.385億元調(diào)整到2.204億元，扭轉(zhuǎn)了項(xiàng)目虧損局面并實(shí)現(xiàn)了較大的盈利。破常規(guī)，以快應(yīng)變，在挑戰(zhàn)中搶效益。廣東分公司所轄三個(gè)項(xiàng)目自進(jìn)場(chǎng)施工以來(lái)，存在的共同的、最大難題就是項(xiàng)目施工任務(wù)重、工期緊。如，深圳地鐵2號(hào)線首期段2010年7月30日雙線軌通后，在進(jìn)行收尾配套的同時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)東延線，前期因基地建設(shè)和結(jié)構(gòu)單位移交滯后，使我方施工進(jìn)度被一再延誤。為了確?？偣て谀繕?biāo)，業(yè)主提出了三個(gè)節(jié)點(diǎn)的工期分目標(biāo)，并將合同工期壓縮到3個(gè)月內(nèi)要完成41多公里地下段軌道工程施工。如何打破施工常規(guī)，頂住工期壓力，安全優(yōu)質(zhì)趕工期，力保施工進(jìn)度，以信譽(yù)贏

14、得效益，廣東分公司在管理上提出了“三個(gè)快”工作目標(biāo)，即，要以“快”攻克工期提前難題、要以“快”贏得業(yè)主政府信任、要以“快”顯示實(shí)力保市場(chǎng)。同時(shí)，通過(guò)采取及時(shí)調(diào)整工點(diǎn)設(shè)置、不斷優(yōu)化工序效率、分解任務(wù)倒排工期、加大人力資源調(diào)配、加快機(jī)械設(shè)備周轉(zhuǎn)材料投入、掀起施工生產(chǎn)高潮的宣傳動(dòng)員、領(lǐng)導(dǎo)班子成員分點(diǎn)坐鎮(zhèn)現(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)等八大舉措，3個(gè)月零5天完成了地鐵洞內(nèi)鋪軌41公里的國(guó)內(nèi)鋪軌奇跡，創(chuàng)造了地鐵軌道施工的“深圳速度”，為中鐵五局在深圳地鐵市場(chǎng)贏得了良好聲譽(yù)。（四）、從科學(xué)管理上著實(shí)，強(qiáng)化過(guò)程提升水平廣東分公司在抓成本控制上，重點(diǎn)突出兩大功效：一是突出責(zé)任成本的管理功能，通過(guò)成本管理推動(dòng)其它管理；二是突出責(zé)任成

15、本管理的收益功能，通過(guò)責(zé)任成本核算形成一種責(zé)任機(jī)制，養(yǎng)成一種算賬習(xí)慣，形成一種求益理念，達(dá)到通過(guò)成本管理增加經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。突出表現(xiàn)在三個(gè)方面： 量化硬性規(guī)定動(dòng)作，公開透明運(yùn)轉(zhuǎn)流程。分公司各項(xiàng)目從開工之初，均以公司確定的責(zé)任成本目標(biāo)利潤(rùn)為戒尺，對(duì)施工成本進(jìn)行再度量、再評(píng)估，同時(shí)，在公開透明管理流程的基礎(chǔ)上，由各部門分頭把關(guān)，全方位構(gòu)建成本控制網(wǎng)絡(luò)。如：由合同部簽頭，以月為基本核算周期，堅(jiān)持每月對(duì)各項(xiàng)目的分項(xiàng)項(xiàng)數(shù)、單位工程項(xiàng)數(shù)，進(jìn)行一次成本分析總結(jié)，將生產(chǎn)性直接成本作為核算的重點(diǎn)，從而有力保證了從事前、事中、事后三方面有效做好項(xiàng)目的成本控制。規(guī)范物資采購(gòu)程序，避免管理過(guò)程損耗。在材料成本的控

16、制上，主要從材料的采購(gòu)控制和用量控制兩方面入手。一是在材料的采購(gòu)控制中，重點(diǎn)在采購(gòu)合同上下功夫,盡量把材料損耗和部分風(fēng)險(xiǎn)在采購(gòu)合同中消化,控制效益的流失。如，對(duì)施工中所需的鋼軌、道岔及配件等大宗物資材料進(jìn)行集中招標(biāo)采購(gòu)，招標(biāo)過(guò)程中按照“公開、公平、公正、擇優(yōu)采購(gòu)”的原則，通過(guò)競(jìng)標(biāo)最終確定供應(yīng)商。二是在材料的用量控制中，嚴(yán)格執(zhí)行物資采購(gòu)、入庫(kù)、保管、領(lǐng)發(fā)料等管理等制度，將降低物資消耗的具體措施、責(zé)任成分解、下發(fā)、落實(shí)到相關(guān)部門、班組、個(gè)人，并與績(jī)效工資具體掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了員工減少浪費(fèi)、節(jié)能降耗的積極性，實(shí)現(xiàn)了材料成本控制的最終環(huán)節(jié)。 擇優(yōu)錄用從嚴(yán)管理，真情關(guān)懷雙贏發(fā)展。在勞務(wù)隊(duì)伍的管理上堅(jiān)持“四

17、項(xiàng)原則”，即，按照在“人格上尊重、生活上關(guān)心、行為上引導(dǎo)、管理上提升”的原則，從對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍“擇優(yōu)錄用、真情關(guān)懷、文化提升”等三方面，致力于建立合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。一是堅(jiān)持嚴(yán)格把關(guān)、優(yōu)勝劣汰的宗旨，將勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍全部納入項(xiàng)目管理，促進(jìn)其整體水平的提高。二是從生活上關(guān)心,著力解決好他們的吃飯、住宿、洗澡、娛樂(lè)等問(wèn)題。同時(shí)，及時(shí)撥付勞務(wù)工款項(xiàng)，并對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的工資發(fā)放實(shí)行監(jiān)控管理。三是文化提升，共創(chuàng)品牌。積極地將“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、業(yè)主至上、質(zhì)量為首”的等經(jīng)營(yíng)管理理念介紹給勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍，使他們?cè)谡J(rèn)同公司文化的基礎(chǔ)上，自覺(jué)按照公司文化理念要求，進(jìn)行規(guī)范管理。（五）從提升品質(zhì)上著力，以人為本科技亮劍近幾年來(lái)，

18、廣東分公司注重從系統(tǒng)思考項(xiàng)目管理的各種發(fā)展要素上出發(fā)，從遵循項(xiàng)目施工生產(chǎn)的成長(zhǎng)規(guī)律入手，在提升項(xiàng)目運(yùn)行質(zhì)量中，求真務(wù)實(shí)、行穩(wěn)致遠(yuǎn)，一步一個(gè)腳印往前走。培養(yǎng)一流員工隊(duì)伍，抓人才效益。廣東公司在抓好項(xiàng)目管理的同時(shí)，始終致力于探索、總結(jié)一套科學(xué)合理的人才培養(yǎng)、管理機(jī)制。為了充分發(fā)揮好項(xiàng)目聚人、育人的大熔爐作用，在人才的培養(yǎng)使用上提出了“三個(gè)要”思路，即，一是要堅(jiān)決破除等靠要的思想，注重在工作實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、鍛煉人才、提攜人才，把項(xiàng)目作為人才成長(zhǎng)、成才基地；二是要高度重視“導(dǎo)師帶徒”制度的落實(shí)，明確分工，責(zé)任到人，給青年人搭臺(tái)子、交任務(wù)、壓擔(dān)子，通過(guò)以老帶新、一幫一、多幫一等形式，加快青年技

19、術(shù)干部在一線的磨礪，推動(dòng)項(xiàng)目中堅(jiān)力量隊(duì)伍的不斷壯大；三是要以施工現(xiàn)場(chǎng)為課堂，不斷創(chuàng)新培訓(xùn)方法，采取集中培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)送培、委外培訓(xùn)、以會(huì)代培、以檢促培等交叉進(jìn)行的方式妥善解決工學(xué)矛盾。立足現(xiàn)場(chǎng)科技攻關(guān)，抓科技效益。如何使科技創(chuàng)新最終轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，最終實(shí)現(xiàn)科技創(chuàng)新對(duì)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量及效益提高的貢獻(xiàn)率，廣東分公司所轄的三個(gè)項(xiàng)目部，在項(xiàng)目開工的同時(shí)都相繼成立了由經(jīng)理、總工及相關(guān)技術(shù)人員組成的科技攻關(guān)小組，圍繞施工難題，開展科技攻關(guān)。其中，把原有二次澆注的道床改為一次性澆注；對(duì)浮置板基底進(jìn)行一次性澆注，提高浮置板施工工效；對(duì)浮置板采用基地預(yù)綁鋼筋籠的方法改善工效等課題的研發(fā)，不僅節(jié)約了大量的勞動(dòng)力，減少了工時(shí)

20、，提高了工效，更有力地促進(jìn)了地鐵工程施工工藝水平的提高。動(dòng)真碰硬嚴(yán)明獎(jiǎng)罰，抓品牌效益。以班前安全質(zhì)量宣誓活動(dòng)為載體，努力培育獨(dú)具地鐵特色的安全質(zhì)量文化。一是下大力氣，強(qiáng)制推行班前安全質(zhì)量講話，并使之成為廣大員工參加生產(chǎn)的規(guī)定程序和自覺(jué)行動(dòng)。二是多措并舉，警鐘長(zhǎng)鳴，實(shí)現(xiàn)安全質(zhì)量工作常態(tài)化。通過(guò)完善安全質(zhì)量制度、加強(qiáng)安全質(zhì)量培訓(xùn)、配置安全質(zhì)量員，豐富安全質(zhì)量活動(dòng)等，構(gòu)筑了全員、全方位、全過(guò)程重安全、重質(zhì)量的生產(chǎn)格局。三是動(dòng)真碰硬嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。在施工生產(chǎn)中是堅(jiān)決按制度辦事，獎(jiǎng)罰并舉，對(duì)不按程序辦事者重罰，對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題消除風(fēng)險(xiǎn)隱患者重獎(jiǎng)。三、幾點(diǎn)啟示通過(guò)對(duì)廣東分公司的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，我們得出了八點(diǎn)啟示： 啟示一：優(yōu)秀的項(xiàng)目管理不僅體現(xiàn)在它的階段性，更重要的是展示它的長(zhǎng)期性，項(xiàng)目管理不僅要以完成施工生產(chǎn)任務(wù)為目標(biāo)，更要以提高經(jīng)濟(jì)效益、創(chuàng)造良好信譽(yù)、打造企業(yè)品牌、增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。啟示二：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)，我們不僅要以完成多少施工產(chǎn)值、實(shí)現(xiàn)多少經(jīng)濟(jì)效益論英雄，更要以帶出多少實(shí)干隊(duì)伍、培育多少有用