落實(shí)HSE管理原則根本在轉(zhuǎn)變管理方式

1、落實(shí)hse管理原則根本在轉(zhuǎn)變管理方式 2009年初中國石油天然氣集團(tuán)公司繼發(fā)布“違章禁令”之后又頒布了“hse管理原則”，第一次明確了推行與落實(shí)“hse”的重點(diǎn)在管理，對管理者的職責(zé)提出了明確的要求，這對于集團(tuán)公司建設(shè)國際化大型綜合能源公司，對于集團(tuán)公司持續(xù)健康協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要的意義。2009年是世界經(jīng)濟(jì)由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球性的金融風(fēng)暴與經(jīng)濟(jì)危機(jī)，而繼續(xù)走向衰退的一年，目前還不見底。這場危機(jī)已經(jīng)波及到各國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，而首當(dāng)其沖的是企業(yè)，特別是實(shí)施國際化經(jīng)營的企業(yè)。這場危機(jī)既是對各國經(jīng)濟(jì)的大考，也是對所有企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，它將迫使所有行業(yè)、所有企業(yè)重新洗牌。這是一個任何企業(yè)，特別是大型石油和能

2、源企業(yè)無法逃脫的調(diào)整期，是一個巨大挑戰(zhàn)與巨大機(jī)遇并存的時期。那些綜合素質(zhì)好、發(fā)展能力強(qiáng)（包括競爭能力）、協(xié)調(diào)與自我完善水平高的企業(yè)，清醒地認(rèn)識環(huán)境變化與于自身狀況，勇敢地面對挑戰(zhàn)，不失時機(jī)地對企業(yè)進(jìn)行全面整治提升，那么，經(jīng)歷這場金融危機(jī)的考驗，“將會顯示出更強(qiáng)大的生命力”，相反就將無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。全面執(zhí)行與落實(shí)“hse”的要求應(yīng)該是石油與綜合能源企業(yè)進(jìn)行全面整治與提升自己的契機(jī)與重要舉措，特別是在這個調(diào)整期尤為重要。那么，怎樣全面執(zhí)行與落實(shí)“hse”及集團(tuán)公司近期提出的“hse管理原則”？這是大家共同關(guān)心與迫其需要解決的問題。本文將就此談點(diǎn)意見。一、重新認(rèn)識hse，審視我們的實(shí)踐。 上個世紀(jì)

3、后半葉，伴隨改革開放，我國陸續(xù)大規(guī)模引進(jìn)了諸如iso9000（質(zhì)量）、iso14000（環(huán)境）、ohsas 18001（健康安全）、haccp（食品安全）、sa8000（社會責(zé)任）等國際管理標(biāo)準(zhǔn)，期間各石油業(yè)全面引進(jìn)了石油企業(yè)專用的hse標(biāo)準(zhǔn)。正如學(xué)習(xí)運(yùn)用任何先進(jìn)的知識、經(jīng)驗與技術(shù)都要經(jīng)過知之甚少、認(rèn)識不深到知之較多、認(rèn)識較深的過程一樣，引進(jìn)貫徹消化國際標(biāo)準(zhǔn)，特別是hse標(biāo)準(zhǔn)也經(jīng)歷了認(rèn)識、實(shí)踐，再認(rèn)識再實(shí)踐的反復(fù)過程，其間有經(jīng)驗也有教訓(xùn)，對于我們未來的實(shí)踐，這是一筆有待開發(fā)的寶貴財富，需要用審視的態(tài)度與眼光，實(shí)事求是的、科學(xué)的去總結(jié)與認(rèn)識才能獲得。上世紀(jì)末，企業(yè)的生存環(huán)境開始發(fā)生了本質(zhì)性變化，

4、進(jìn)入21世紀(jì)這種變化日趨強(qiáng)烈。大家知道，企業(yè)在創(chuàng)造財富的生產(chǎn)經(jīng)營過程中也會對資源、環(huán)境和對社會、對利益相關(guān)者造成危害和損傷，特別是企業(yè)唯利是圖、唯股東（甚至是唯個別人的）利益是從，會毒化社會，阻礙社會的精神文明與政治文明建設(shè)，破壞社會和諧與經(jīng)濟(jì)的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。為避免和消除企業(yè)對社會造成的負(fù)面影響，國際社會要求企業(yè)承擔(dān)必要的社會責(zé)任，并由各相關(guān)的國際組織，制定國際管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范企業(yè)行為。1999年1月聯(lián)合國提出“全球契約”計劃，將推進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任作為聯(lián)合國的一項重要工作。國際勞工組織（ilo）1977年發(fā)布關(guān)于跨國公司和社會政策的三方宣言，1998年通過了關(guān)于工作中的基本原則和權(quán)利宣言推

5、進(jìn)企業(yè)社會責(zé)任。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（iso）將標(biāo)準(zhǔn)制定延伸到管理方面，先后制定了iso9000質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、iso14000環(huán)境認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，2004年該組織又決定制定社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)則，即iso26000認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。社會責(zé)任國際(sai)組織 1997年開發(fā)并經(jīng)修訂于2001年公布了最受推崇的sa8000:2001社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)。世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(oecd) 上世紀(jì)七十年代制訂了跨國企業(yè)行動指南，第一次以國際文書的形式確認(rèn)了跨國公司應(yīng)承擔(dān)的一些基本社會責(zé)任（也涉及國際勞工標(biāo)準(zhǔn)）；為確保利益相關(guān)者，特別是員工與債權(quán)人的利益不受侵害，該組織2004年公布了新版oecd公司治理準(zhǔn)則、oecd 國有企業(yè)公司

6、治理指引（草案），要求協(xié)約國公司的治理結(jié)構(gòu)“從更傾向于公司高層的權(quán)術(shù)安排游戲，而向企業(yè)員工和債權(quán)者等原來忽略的因素傾斜”。1995年成立的“世界未來500強(qiáng)”組織提出，適應(yīng)新時代要求的“好企業(yè)”必須是同時承擔(dān)經(jīng)濟(jì)效益、社會貢獻(xiàn)和環(huán)境三項責(zé)任的優(yōu)秀企業(yè)，并以此作為評估原則提出了5項評估重點(diǎn)（公司治理情況、會計責(zé)任、質(zhì)量、社會責(zé)任、環(huán)境的可持續(xù)性），10項評估指標(biāo)和十七個國際標(biāo)準(zhǔn)，推出了gc360（全球公司公民責(zé)任和義務(wù)全方位評測系統(tǒng)），作為企業(yè)自律的工具，幫助企業(yè)尋找作為公司公民的責(zé)任差距。當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)，正在發(fā)生著本質(zhì)性變化，從“你死我活”、“大魚吃小魚”的慘烈競爭，逐步走向“合作”、“和諧”、

7、“共贏”、“共生”的市場經(jīng)濟(jì)，以利己主義為基礎(chǔ)的價值取向，試圖以損害利益相關(guān)者來謀取私利的，最終只能損人害己，喪失生存空間。正是在這種背景下，1991年，在荷蘭海牙召開了第一屆油氣勘探、開發(fā)的健康、安全、環(huán)保國際會議，確認(rèn)hse這一概念；在一些大石油公司推行hse的基礎(chǔ)上，1996年1月，iso/tc67的sc6分委會發(fā)布iso/cd14690石油和天然氣工業(yè)健康、安全與環(huán)境管理體系，在全球范圍全面推行hse管理體系。 應(yīng)該說，所有的國際管理標(biāo)準(zhǔn)，都不是只為維護(hù)某一行業(yè)某一企業(yè)的一己利益而制定的，相反都是要對相關(guān)行業(yè)和企業(yè)的行為予以限制，并對其相關(guān)管理提出嚴(yán)格、明確的要求，以防止其破壞與損害社

8、會（及某行業(yè)內(nèi)）整體與公共利益，保證社會（及某一行業(yè)內(nèi)）的公平公正。它體現(xiàn)的是社會的發(fā)展進(jìn)步與意志，顯然，這是不可逆轉(zhuǎn)與抗拒的。改革開放形成了利益主體多元化格局。作為市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)，往往會從眼前的現(xiàn)實(shí)利益出發(fā)，忽視社會及相關(guān)者的利益，甚至將其視為獲取自身利益的障礙，不惜損傷之以利己。對于貫徹國際標(biāo)準(zhǔn)，一些企業(yè)也是從眼前利益出發(fā)，不得已而為之。為了獲得短期市場份額，為了獲取上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持，可以采取任何違規(guī)的方式獲得國際認(rèn)證證書，卻不想切實(shí)地推行國際標(biāo)準(zhǔn)，不去下功夫改進(jìn)自身管理。國內(nèi)發(fā)生安全與環(huán)境重大事故的企業(yè)特別是一些大企業(yè)，很多都是通過了國際認(rèn)證（包括hse認(rèn)證）的企業(yè)，有的還是“先

9、進(jìn)企業(yè)”。這些教訓(xùn)在拷問每一個企業(yè)，我們不能沒有強(qiáng)烈的社會責(zé)任，不能目光短淺，僅從利己主義出發(fā)去理解、宣傳、貫徹國際標(biāo)準(zhǔn)。安全生產(chǎn)、保護(hù)環(huán)境，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行狀態(tài)的要求。這種要求是長期持續(xù)、伴隨企業(yè)生存發(fā)展全過程的。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)并保持這種良好的生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行狀態(tài)，是一個長期的龐大系統(tǒng)工程。這個工程在企業(yè)整個生命過程中不能停頓，不能終止；這個工程涉及企業(yè)各個方面所有環(huán)節(jié)，不是少數(shù)人或少數(shù)企業(yè)精英，所能單獨(dú)完成的；這個工程與企業(yè)整個運(yùn)行融為一體，與企業(yè)的管理及運(yùn)行規(guī)律相一致而不可分離；實(shí)施這個工程將日趨艱難復(fù)雜，需要不斷深化的知識，需要企業(yè)各層次、為數(shù)眾多掌握這些知識并具有相應(yīng)能力的人，特別是具有

10、相關(guān)知識與能力的一線操作者。我們常?？吹?，領(lǐng)導(dǎo)的報告沒少做，安全與環(huán)境的要求沒少提，嚴(yán)格的指令性指標(biāo)沒少下，專業(yè)部門不斷加強(qiáng)，一次又一次的制度沒少訂，從上到下總動員、階段性的大檢查沒少搞，由各級領(lǐng)導(dǎo)及專業(yè)部門牽頭的人盯人防守不謂不辛苦，層層考核不謂不嚴(yán)格，處理事故責(zé)任人不謂不嚴(yán)厲，有據(jù)可查的事故都做到了“三不放過”，也要求所有的干部都要認(rèn)識到“細(xì)節(jié)決定成敗”，似乎該做的都做了，也取得了一些成效，但事故及其苗頭仍然不斷，離形成“安全與環(huán)境的長效機(jī)制”尚遠(yuǎn)，這對于一個不斷擴(kuò)展國際化經(jīng)營的大石油公司是一個極為嚴(yán)重的問題。這使我們反思，必須突破傳統(tǒng)的管理思維，轉(zhuǎn)變管理方式，從而，真正建立與形成“安全與

11、環(huán)境長效機(jī)制”。二、將貫徹推行hse納入企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中。 戰(zhàn)略管理的科學(xué)性與完整性對于企業(yè)，特別是對于大型企業(yè)的生存發(fā)展具有決定性作用?？茖W(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，既要提出科學(xué)可行的發(fā)展方向，又要給出科學(xué)、系統(tǒng)、完整、可行的戰(zhàn)略保證措施與執(zhí)行方案。由于，企業(yè)特別是大企業(yè)是一個復(fù)雜的，內(nèi)部各環(huán)節(jié)各局部之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間時時發(fā)生著相互影響、緊密聯(lián)系“牽一發(fā)而動全身”的有機(jī)巨型系統(tǒng)。因此，我們常常會見到“一著不慎全盤皆輸”讓人痛心疾首的教訓(xùn)。比如，推行“低成本戰(zhàn)略”，這本是企業(yè)生存發(fā)展的永續(xù)課題，需要企業(yè)根據(jù)不同時期企業(yè)發(fā)展與環(huán)境變化的狀況與趨勢，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施來貫徹。但，錯誤的認(rèn)為低成本戰(zhàn)略

12、就是不斷地降低成本，可以不采取任何戰(zhàn)略措施，只靠簡單的行政命令，層層下指標(biāo)壓成本就行；錯誤地認(rèn)為hse只是花錢不掙錢的面子工程，而不是企業(yè)尋求生存發(fā)展的必不可少的重大舉措，為了實(shí)現(xiàn)“低成本”可以降低或取消必要的hse投入，延長操作人員工作時間以降低人工費(fèi)用。在這種認(rèn)識下，企業(yè)就只做表面文章，不可能通過推行hse從根本上改造和提升企業(yè)管理，老習(xí)慣老毛病依舊，從而重特大事故接二連三不斷的出現(xiàn)，造成不可挽回的損失與惡劣影響。它告訴我們，不把hse作為重要的戰(zhàn)略措施，并做出縝密的實(shí)施安排的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是不科學(xué)不完整的；不從全局戰(zhàn)略的高度去推行與貫徹，hse是不能得到有效執(zhí)行的，出現(xiàn)嚴(yán)重問題將不是局部的

13、，而是帶有普遍性的、全面的，在這種情況下就事論事的解決問題，必然是“按下葫蘆起了瓢”。貫徹hse實(shí)質(zhì)是從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)管理方式的戰(zhàn)略性措施安排，不能將其視為只有專業(yè)部門與少數(shù)人管理就可以做好的企業(yè)單項管理，相反它是從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人到每個員工都要參與、都要親自去做的、關(guān)乎全局的重要工作。有效貫徹推行hse，就必須將其有機(jī)的融入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使其成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不可或缺的重要組成部分，成為支撐全局發(fā)展的重要舉措。將hse納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就是要從全局的角度系統(tǒng)全面的認(rèn)識與把握推行貫徹hse。我們知道，hse事故總是發(fā)端于細(xì)節(jié)管理失控，大家都認(rèn)同了汪中求的“細(xì)節(jié)決定成敗”。那么，細(xì)節(jié)在哪里，由誰去管細(xì)

14、節(jié)，怎樣管理細(xì)節(jié)呢？要解決怎樣管理細(xì)節(jié)，首先要弄清楚是什么在影響和決定細(xì)節(jié)。我曾提出影響細(xì)節(jié)管理與控制有九大因素：戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)能力與作風(fēng)（即領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力），管理控制方式與企業(yè)結(jié)構(gòu)，管理技術(shù)與手段，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系以人為本，基礎(chǔ)建設(shè)，員工素質(zhì)與能力，企業(yè)文化與價值觀，環(huán)境約束與導(dǎo)向。就是說多種因素都有可能造成細(xì)節(jié)失控，從而導(dǎo)致hse事故。要保證企業(yè)hse有效平穩(wěn)運(yùn)行，就應(yīng)從九個方面協(xié)調(diào)配合同時抓起，任何方面的缺陷都應(yīng)是改進(jìn)hse管理的重點(diǎn)。將hse納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就是要將企業(yè)管理置于企業(yè)發(fā)展的核心位置，將持續(xù)全面改進(jìn)和提升企業(yè)管理，作為持續(xù)提升企業(yè)發(fā)展能力的重要戰(zhàn)略措施。實(shí)現(xiàn)優(yōu)化長效hse管理

15、在于企業(yè)管理的全面改進(jìn)與升華，同時，結(jié)合企業(yè)實(shí)際認(rèn)真推行貫徹hse，將是推動企業(yè)管理的全面改進(jìn)與升華的重要契機(jī)。精細(xì)化管理對于推行落實(shí)hse，對予推進(jìn)企業(yè)管理升華至關(guān)重要，美國ge公司將推行精細(xì)化管理作為公司的戰(zhàn)略，由公司ceo韋爾奇親自掛帥，動員整個ge全力以赴利用五年時間推行六西格瑪（6sigma)管理，將所有的最佳員工都列入了六西格瑪計劃之中，培訓(xùn)了一大批六西格瑪管理骨干黑帶、綠帶人員，規(guī)定公司各級主要管理者必須由“段帶纏身的人”擔(dān)任，整個ge全員操作達(dá)到了每百萬次操作只有3.4次差錯的創(chuàng)歷史水平，這種精細(xì)化的管理，重新再造了ge的管理體系并大大提升了公司整體管理水平，使ge長期處于世界

16、的領(lǐng)先地位，獲得了無可比擬的競爭優(yōu)勢而長盛不衰。由此，該公司的健康安全與環(huán)境管理也必然的處于長期優(yōu)化有效受控狀態(tài)。這種受控狀態(tài)，并非一控就死，而是如張瑞敏所說，ge 既保持整個公司的有效控制，又使龐大公司始終保持巨大的活力與創(chuàng)造力。三、全面推行以人為本的管理方式。 企業(yè)生存發(fā)展的唯一理由是持續(xù)滿足人的不斷變化發(fā)展的物質(zhì)與精神需求。這里的“人”，既包括企業(yè)為其提供服務(wù)的社會上的人，也包括組成企業(yè)的股東、管理人員與全體員工，還包括與企業(yè)利益相關(guān)的各方面人員，不是部分人、少數(shù)精英而是大多數(shù)人，正是這些“人”決定著企業(yè)的生存發(fā)展。企業(yè)的這種生態(tài)狀況，決定著企業(yè)走向以人為本的管理方式。所有的國際管理標(biāo)準(zhǔn)

17、都是為維護(hù)某特定人群的利益而制定的，制定hse管理標(biāo)準(zhǔn)的宗旨是要使企業(yè)在企生產(chǎn)經(jīng)營過程中，保證員工及社區(qū)居民生命財產(chǎn)安全與環(huán)境不受損害與破壞。而推行hse管理則必須依靠全體員工及社會利益相關(guān)者協(xié)同努力，充分發(fā)揮人的主觀能動性與創(chuàng)造性。就是說hse管理從制定到推行都要以人為本。以人為本的管理，是發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，培育、發(fā)掘人的潛能，使人普遍受益的管理。這種管理方式在對待人與物、勞動與資本（財產(chǎn)）的關(guān)系時，更注重人、勞動（含腦力與體力勞動）的自身利益，及其主動性與創(chuàng)造性在企業(yè)發(fā)展中的作用。這既取決于社會主義的本質(zhì)特征要求，也在于當(dāng)代世界全球化、信息化與高科技的三大趨勢使得人力資源的狀況與發(fā)展

18、趨勢決定著一個國家、一個民族、一個企業(yè)的生存發(fā)展的客觀現(xiàn)實(shí)。以人為本的管理，就是不把人看成只是接受指令而行動的被動物，當(dāng)成只為經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動的經(jīng)濟(jì)人或雇工。而應(yīng)客觀地看到，人具有創(chuàng)造性，有實(shí)現(xiàn)自我價值、獲得人格尊重的精神追求，普通員工也不例外，你把他當(dāng)家人當(dāng)主人，他就會將企業(yè)當(dāng)家；你把他當(dāng)親人，他就把你當(dāng)知心人，就會自覺自愿的發(fā)揮自己的才智為企業(yè)作奉獻(xiàn)。培養(yǎng)、啟發(fā)、引導(dǎo)員工發(fā)揮創(chuàng)造才能，努力將企業(yè)發(fā)展與個人價值的實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合，從而獲得普遍尊重，這是企業(yè)管理的重要任務(wù)。安全與環(huán)境關(guān)乎員工與社區(qū)居民的切身利益，從道理上講，他們有關(guān)心并參與管理的內(nèi)在動力與需求，如何調(diào)動他們的積極性與創(chuàng)造性，對于有效貫

19、徹hse至關(guān)重要。以人為本的管理，要實(shí)施企業(yè)再造，建立有利于發(fā)掘、展現(xiàn)全體員工積極性與創(chuàng)造性的企業(yè)結(jié)構(gòu)。這種機(jī)構(gòu)一般趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，管理鏈條短，管理流程做到簡短、快捷、高效，管理重心放在基層、現(xiàn)場，擴(kuò)大基層的組織與管理范圍，叫做“基層上擴(kuò)，管理重心下移”，增強(qiáng)基層的管理能力與解決問題的能力，減少甚至阻斷上級機(jī)關(guān)對基層不必要的各種形式的直接干預(yù)與指揮，推行基層自主管理，矛盾不上交，把問題解決在基層與現(xiàn)場。企業(yè)上級機(jī)關(guān)的精英應(yīng)該是具有基層實(shí)際工作經(jīng)驗解決實(shí)際問題的能手，他們的重要職責(zé)應(yīng)由對基層的直接監(jiān)督、指揮，轉(zhuǎn)向指導(dǎo)教練，培養(yǎng)基層解決實(shí)際問題的能力，為基層解決問題提供必要條件。企業(yè)任何決策包

20、括機(jī)構(gòu)的撤并與調(diào)整，要遵循有利于增強(qiáng)基層解決實(shí)際問題的能力的原則，而絕對不能相反，這應(yīng)成為評價機(jī)關(guān)工作的基本標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)機(jī)構(gòu)撤并或增設(shè)，應(yīng)在進(jìn)行必要性與可行性分析并對原有機(jī)構(gòu)與新方案進(jìn)行系統(tǒng)評估的基礎(chǔ)上進(jìn)行，應(yīng)做到結(jié)構(gòu)重組與管理體系重建、運(yùn)行機(jī)制重塑同時并舉，否則，將令整個企業(yè)特別是基層無所適從，造成混亂與事故。以人為本的管理，重在管理制度的改革創(chuàng)新及高效運(yùn)行機(jī)制的形成與不斷完善。企業(yè)正常運(yùn)行沒有制度是不行的，貫徹hse其中重要的一項要求就是要有制度保證。一個系統(tǒng)完備的好的制度體系，對于提高企業(yè)管理水平、技術(shù)水平，對于企業(yè)有效運(yùn)營與持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)hse優(yōu)化長效狀態(tài)，具有強(qiáng)大的保證與推動作用。而一

21、個脫離實(shí)際，存在嚴(yán)重缺陷，甚至無法有效執(zhí)行的，不系統(tǒng)、不完備，且又十分繁雜的制度體系，則對企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展會造成相反的結(jié)果。這些年，圍繞hse各企業(yè)建立了很多制度，特別是安全方面的制度多得不得了，甚至每出一次事故都要制訂一些制度。用于hse達(dá)標(biāo)驗收的各種制度及文件就有幾大摞。制度的制定是為了執(zhí)行，可是我們對制度的執(zhí)行狀況疏于檢查，即便檢查也是針對下級執(zhí)行制度的偏差，而沒有對制度本身的必要性、可行性、科學(xué)合理性、可操作性進(jìn)行系統(tǒng)評估，并作出適時的改修與完善。越來越多的制度，就是專業(yè)人員也很難記熟背誦，操作工人可想而知，這種狀況何談執(zhí)行。另外，企業(yè)制度的制定與執(zhí)行帶有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，不同制度之間有著

22、密不可分的聯(lián)系與影響。我們在制定與執(zhí)行制度時，對于某項制度與哪些相關(guān)制度有聯(lián)系，相互之間有多大的影響，執(zhí)行某項制度時會對全局、對于之相關(guān)聯(lián)的各方產(chǎn)生什么影響，特別是負(fù)面影響，如何應(yīng)對并消除負(fù)面影響等問題，缺乏系統(tǒng)的思考與研究。加之政出多門，這樣就往往會出現(xiàn)執(zhí)行時相互不協(xié)調(diào)、管理空當(dāng)，甚至相互矛盾的現(xiàn)象。因此，制度創(chuàng)新要講求制度的適用性、可操作性和系統(tǒng)協(xié)調(diào)性，要刪繁就簡，要管用，要有系統(tǒng)構(gòu)思、系統(tǒng)設(shè)計與系統(tǒng)評估、改進(jìn)。再有，我們訂制度都是上級訂制度下級執(zhí)行，這些制度往往并不對上級制約，只是對下級的行為起約束作用，這實(shí)質(zhì)是一種指令性管理方式，用制度管人用制度卡人用制度處罰人，加之容易脫離實(shí)際，而缺乏調(diào)動人的主動性、積極性與創(chuàng)造性，缺乏執(zhí)行制度的自覺性與主動性。由于重制度建設(shè)而輕機(jī)制形成，制度往往不具約束力，“上有政策，下有對策”，不執(zhí)行制度，與制度對著干，陽奉陰違的“變通”等現(xiàn)象常有發(fā)生，使制度失去了應(yīng)有的剛性作用。制度創(chuàng)新還在于要使更多的人，特別是基層人員參與