演講主持萬(wàn)科上海公司對(duì)標(biāo)報(bào)告版匯總稿

1、萬(wàn)科上海公司對(duì)標(biāo)報(bào)告（2011版）招商地產(chǎn)上海公司2011年7月目 錄1、2011年經(jīng)營(yíng)規(guī)模12、組織架構(gòu) 13、業(yè)務(wù)管理 3 工程管理 3 采購(gòu)管理 7 設(shè)計(jì)管理 9 成本管理 20 營(yíng)銷(xiāo)管理 25 客服管理 30 財(cái)務(wù)管理 354、項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)報(bào)告（見(jiàn)附件） 萬(wàn)科上海公司對(duì)標(biāo)報(bào)告（2011版）一、2011年經(jīng)營(yíng)規(guī)模招商地產(chǎn)上海公司（考核目標(biāo)）萬(wàn)科上海公司銷(xiāo)售收入20.8億125億在建面積34.8萬(wàn)（含廣富林二期和海德2#地塊一期）270萬(wàn)（19個(gè)項(xiàng)目）可售面積10.8萬(wàn)100萬(wàn)（12個(gè)項(xiàng)目）人員編制114人310人在崗人數(shù)（截止5月底）96290人人均銷(xiāo)售收入2167萬(wàn)元4310萬(wàn)元人均在

2、建面積0.3625萬(wàn)0.9310萬(wàn)人均可售面積0.1125萬(wàn)0.3448萬(wàn)說(shuō)明：從上表可以看出，從規(guī)模指標(biāo)和人均效能指標(biāo)來(lái)看兩者都存在相當(dāng)大差距。分析認(rèn)為，從人均效能指標(biāo)來(lái)看，規(guī)模決定效益，影響人均效能的關(guān)鍵因素在于土地的獲??；同時(shí)，組織類(lèi)型以及管理模式所帶來(lái)的人力資源配置也是影響人均效能的重要因素。通過(guò)對(duì)標(biāo)我們發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)科著力于打造成為資源整合型和管控型公司。一方面，整合行業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，最大化利用合作伙伴資源，非關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位大量使用外包形式（精簡(jiǎn)人員編制）；另一方面，將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源聚焦于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和內(nèi)、外部業(yè)務(wù)管控（職能管理人員比重較大）。分析認(rèn)為，這是規(guī)模發(fā)展到一定程度和專(zhuān)業(yè)化的必然選

3、擇。二、組織架構(gòu)招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科上海公司組織架構(gòu)圖附圖1附圖2組織類(lèi)型直線(xiàn)職能制事業(yè)部制（類(lèi)矩陣制）。事業(yè)部非項(xiàng)目人員均有職能、業(yè)務(wù)部門(mén)派遣，相關(guān)人員雙線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)、考核。異地事業(yè)部目前原則上則增配綜合管理人員和運(yùn)營(yíng)管理人員。經(jīng)營(yíng)班子分工1、總經(jīng)理1人，直接分管成本部、設(shè)計(jì)發(fā)展部、海德項(xiàng)目部。2、副總經(jīng)理1人（管理總部行政與人力資源總監(jiān)兼任），分管行人部、客服部。3、總經(jīng)理助理2人，1人分管工程采購(gòu)部、海灣項(xiàng)目部；1人分管廣富林項(xiàng)目部、顓橋項(xiàng)目部。4、營(yíng)銷(xiāo)副總監(jiān)1人，分管營(yíng)銷(xiāo)部。5、財(cái)務(wù)副總監(jiān)1人，分管財(cái)務(wù)部。1、萬(wàn)科上海公司共有6個(gè)事業(yè)部，其中上海4個(gè)，分別為西北事業(yè)部、閔行事業(yè)部、浦東事業(yè)部

4、、濱江事業(yè)部；異地2個(gè)，分別為嘉興和南通。2、事業(yè)部總經(jīng)理3人，其中1人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、成本和1個(gè)異地事業(yè)部，另2人各負(fù)責(zé)1個(gè)事業(yè)部。3、副總經(jīng)理1人，分管工程中心、設(shè)計(jì)中心、采購(gòu)部和1個(gè)本地事業(yè)部。4、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)1人，分管營(yíng)銷(xiāo)中心和2個(gè)本地事業(yè)部；5、行政總監(jiān)1人，分管總經(jīng)辦和客戶(hù)關(guān)系中心。6、總經(jīng)理1人，直接分管項(xiàng)目發(fā)展部、人力資源部和商業(yè)資產(chǎn)管理中心。附圖1：（招商地產(chǎn)上海公司組織架構(gòu)圖）總經(jīng)理總經(jīng)理助理營(yíng)銷(xiāo)副總監(jiān)財(cái)務(wù)副總監(jiān)副總經(jīng)理行人部成本部工程采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)部廣富林項(xiàng)目部顓橋項(xiàng)目部海灣項(xiàng)目部設(shè)計(jì)發(fā)展部客服部財(cái)務(wù)部海德項(xiàng)目部附圖2：（萬(wàn)科上海公司組織架構(gòu)圖）總經(jīng)理副總經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)行政總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)

5、理工程中心設(shè)計(jì)中心采購(gòu)部營(yíng)銷(xiāo)中心客戶(hù)關(guān)系中心財(cái)務(wù)部成本部項(xiàng)目發(fā)展部人力資源部商業(yè)資產(chǎn)中心總經(jīng)辦本地事業(yè)部（4個(gè)）異地事業(yè)部（2個(gè)）三、業(yè)務(wù)管理（一）工程管理（對(duì)標(biāo)萬(wàn)科工程管理中心）1、主要職能及工作開(kāi)展情況（包括相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限對(duì)標(biāo)）主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科上海公司公司管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)度計(jì)劃的管控和支持工程采購(gòu)部負(fù)責(zé)各個(gè)工程項(xiàng)目的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃編制和審定、負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體控制計(jì)劃、完成項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制和審定。每月召開(kāi)月度項(xiàng)目工作調(diào)度會(huì)，完成項(xiàng)目工作調(diào)度會(huì)紀(jì)要。事業(yè)部/項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并推動(dòng)和監(jiān)控該計(jì)劃落實(shí)；項(xiàng)目工程在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃基礎(chǔ)上組織編制工程進(jìn)度計(jì)劃，并推

6、動(dòng)該計(jì)劃的落實(shí)。工程管理中心發(fā)布各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃執(zhí)行情況信息并針對(duì)重要問(wèn)題提出預(yù)警。事業(yè)部/項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求編制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃，經(jīng)運(yùn)營(yíng)管理小組審批后實(shí)施。公司管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部工程質(zhì)量和安全的管控和支持工程采購(gòu)部每月對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行工程檢查，評(píng)估項(xiàng)目工程質(zhì)量狀況；月度項(xiàng)目例行檢查中，對(duì)項(xiàng)目的安全文明施工管理進(jìn)行評(píng)估和考核；為項(xiàng)目工程提供技術(shù)支持和方案審批；負(fù)責(zé)召開(kāi)項(xiàng)目工程預(yù)控會(huì)。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組每月對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行工程檢查，評(píng)估項(xiàng)目工程質(zhì)量狀況；月度項(xiàng)目例行檢查中，對(duì)項(xiàng)目的安全文明施工管理進(jìn)行評(píng)估和考核；為項(xiàng)目工程提供技術(shù)支持和方案審批。公司管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目部工程質(zhì)量和安全的管控方式工

7、程采購(gòu)部進(jìn)行月度工程巡檢，完成工程月報(bào)編制審核、完成月度工程巡查記錄，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問(wèn)題并書(shū)面回復(fù)整改結(jié)果。區(qū)域管理總部運(yùn)營(yíng)管理小組進(jìn)行季度工程巡檢，完成季度工程巡查記錄，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問(wèn)題并書(shū)面回復(fù)整改結(jié)果。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組負(fù)責(zé)每月對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工程管理檢查，并對(duì)質(zhì)量管理情況進(jìn)行評(píng)估與考核。區(qū)域本部品質(zhì)管理部參照集團(tuán)的產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估管理辦法每季度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工程管理檢查，檢查內(nèi)容包括項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和質(zhì)量實(shí)測(cè)合格率；集團(tuán)工程與采購(gòu)管理部對(duì)區(qū)域評(píng)估結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核；項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)全面整改檢查提出的問(wèn)題。工程巡查形式以及成果文件上海公司結(jié)合控股總部運(yùn)營(yíng)管理中心工程管理工作

8、質(zhì)量測(cè)評(píng)要點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)月組織上海公司各項(xiàng)目部模擬自評(píng)，尋找工作差距，以月度實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)更好的迎接控股總部運(yùn)營(yíng)管理中心、上海管理總部運(yùn)營(yíng)小組的季度實(shí)際考評(píng)工作。檢查小組成員由特邀區(qū)域管理總部運(yùn)營(yíng)管理小組領(lǐng)導(dǎo)、上海公司副總、上海公司工程采購(gòu)部構(gòu)成。工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組組織對(duì)在建項(xiàng)目進(jìn)行工程管理檢查；對(duì)各項(xiàng)目的工程管理狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)； 項(xiàng)目工程對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行整改及封閉。主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科上海公司工程巡查工作程序1、 巡查交流流程：首先聽(tīng)取項(xiàng)目總和總監(jiān)匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)巡查交流座談巡查交流。2、 聽(tīng)取項(xiàng)目總匯報(bào)：工程概況、參建各方、開(kāi)工日期。目前工程形象進(jìn)度情況。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況，與公

9、司考核節(jié)點(diǎn)的對(duì)比情況。項(xiàng)目工作及工程亮點(diǎn)。目前存在的主要問(wèn)題及采取的改進(jìn)措施。（詳見(jiàn)附表“工程巡查匯報(bào)材料”）3、 聽(tīng)取監(jiān)理總監(jiān)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全管控的簡(jiǎn)要匯報(bào)。4、 現(xiàn)場(chǎng)巡查交流：對(duì)項(xiàng)目部的檢查依據(jù)為控股總部運(yùn)營(yíng)管理中心工程管理工作質(zhì)量測(cè)評(píng)要點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)。包括規(guī)范化建設(shè)、項(xiàng)目進(jìn)度管控、工程質(zhì)量管控、施工安全文明管控、成本管理、綜合管理、內(nèi)業(yè)管理共7個(gè)方面。1、 工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組負(fù)責(zé)對(duì)所有在建項(xiàng)目進(jìn)行工程管理飛行檢查，頻率為每月一次；2、 檢查小組成員由工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組、項(xiàng)目工程師及監(jiān)理代表構(gòu)成；3、 檢查內(nèi)容包括工作質(zhì)量、質(zhì)量控制、安全文明、計(jì)劃評(píng)估四個(gè)緯度；4、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及統(tǒng)合

10、評(píng)價(jià)：5、 檢查后一周內(nèi)，工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組提交被檢查項(xiàng)目的工程管理檢查報(bào)告，報(bào)告由推薦做法、需整改內(nèi)容、工作建議與要求、風(fēng)險(xiǎn)及綜合評(píng)價(jià)等內(nèi)容構(gòu)成；6、 項(xiàng)目工程根據(jù)工程管理檢查報(bào)告落實(shí)問(wèn)題的整改與封閉，并形成工程管理檢查報(bào)告回復(fù)；7、 下次檢查過(guò)程中，除常規(guī)檢查外，工程管理中心質(zhì)量技術(shù)組還需對(duì)上次檢查發(fā)現(xiàn)的重要問(wèn)題進(jìn)行跟蹤復(fù)查；2、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)（1）萬(wàn)科工程管理中心在每個(gè)月的工程巡查過(guò)程中準(zhǔn)確確定每個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)基本情況，對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做出統(tǒng)一總結(jié)，并對(duì)項(xiàng)目列舉安全紅黃牌項(xiàng)目清單，很好的促進(jìn)了所轄下項(xiàng)目的互相幫助共同進(jìn)步。（2）萬(wàn)科工程管理中心在每個(gè)季度的工程巡查成果文件中

11、首先明確“根據(jù)集團(tuán)第三方對(duì)各一線(xiàn)公司的實(shí)測(cè)實(shí)量得分和對(duì)面積的加權(quán)平均，上海萬(wàn)科在當(dāng)季度實(shí)測(cè)實(shí)量中得分較上季度趨勢(shì)，兄弟區(qū)域內(nèi)排名上升趨勢(shì)，總排名趨勢(shì)，很好的激勵(lì)促進(jìn)了所轄項(xiàng)目之間的斗志，積極發(fā)揮了“比、學(xué)、趕、幫、超”的內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍。（3）萬(wàn)科工程管理中心在每個(gè)季度積極積累推廣所轄項(xiàng)目范圍內(nèi)的優(yōu)秀圖片及做法，為團(tuán)隊(duì)的集體提高做好的積極的基礎(chǔ)工作；同時(shí)也積累也一大批經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免了重復(fù)失誤，使各個(gè)項(xiàng)目部有良好的技術(shù)支持寶庫(kù)，取之不盡用之不竭，良好的經(jīng)驗(yàn)得以傳承發(fā)揚(yáng)。（二）采購(gòu)管理1、部門(mén)管理架構(gòu)及人力資源配置招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科上海公司人力資源配置部門(mén)編制4人：部門(mén)經(jīng)理1人、運(yùn)營(yíng)工程師1人、采購(gòu)

12、工程師2人（實(shí)際到崗3人：部門(mén)經(jīng)理1人、運(yùn)營(yíng)工程師1人、采購(gòu)工程師1人）部門(mén)編制11人：部門(mén)經(jīng)理1人、采購(gòu)事業(yè)經(jīng)理10人2、主要職能及工作開(kāi)展情況（包括相關(guān)業(yè)務(wù)權(quán)限對(duì)標(biāo)）主要職能招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科上海公司采購(gòu)管理部在公司架構(gòu)中所處的位置工程采購(gòu)部是直屬招商地產(chǎn)上海公司，并且由上海公司總經(jīng)理助理分管。與招商一樣，萬(wàn)科采購(gòu)管理部直屬萬(wàn)科上海公司。采購(gòu)管理部在工作中與公司各部門(mén)的關(guān)系工程采購(gòu)部在單位考察過(guò)程中需要財(cái)務(wù)部、成本部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部、項(xiàng)目部共同參與考察，并提交考察報(bào)告，由“上海公司成本小組會(huì)”通過(guò)投標(biāo)單位；在各個(gè)招標(biāo)項(xiàng)目過(guò)程中由“設(shè)計(jì)部”（建筑、景觀、室內(nèi)）設(shè)計(jì)師或“項(xiàng)目部”機(jī)電工程師負(fù)

13、責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求，“招商工程采購(gòu)部”負(fù)責(zé)匯總發(fā)起招標(biāo)工作；由“設(shè)計(jì)部”（建筑、景觀、室內(nèi)）設(shè)計(jì)師或“項(xiàng)目部”機(jī)電工程師的公司分管領(lǐng)導(dǎo)參與技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)工作；最終由“成本部”負(fù)責(zé)商務(wù)標(biāo)分析、定標(biāo)；“招商工程采購(gòu)部”負(fù)責(zé)合同簽署工作。單位考察需采購(gòu)、成本、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目部之二家，并按照評(píng)估表進(jìn)行打分；招標(biāo)時(shí)，由設(shè)計(jì)提出需求，采購(gòu)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和招標(biāo)文件；定標(biāo)由采購(gòu)部發(fā)起，技術(shù)標(biāo)評(píng)定由采購(gòu)組織，設(shè)計(jì)、項(xiàng)目等部門(mén)參與；經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析由成本草擬，由采購(gòu)部審定。采購(gòu)管理部在工作中與上海公司各個(gè)項(xiàng)目部的關(guān)系每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)后2周內(nèi)“項(xiàng)目部”提交“招標(biāo)采購(gòu)計(jì)劃”；“招商工程采購(gòu)部”在招標(biāo)完成后，所有相關(guān)資料交“公司行政部”歸

14、檔，另取一份招標(biāo)文件、中標(biāo)單位投標(biāo)文件、詢(xún)標(biāo)文件、合同文件到“項(xiàng)目部”與項(xiàng)目總監(jiān)和分管工程師交底；該項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由“項(xiàng)目部”負(fù)責(zé)季度評(píng)價(jià)；該項(xiàng)目完成后，由“項(xiàng)目部”完成后評(píng)價(jià)。流程與招商基本一致。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)將公司批準(zhǔn)后的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃中的工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、確認(rèn)后的甲供材料及甲分包進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃等落實(shí)到總承包合同條款中。項(xiàng)目部同時(shí)根據(jù)甲供材料及甲分包進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃編制采購(gòu)計(jì)劃，并將工期要求落實(shí)在各材料供應(yīng)商和工程分包商合同條款中。采購(gòu)管理部在工作中如何落實(shí)執(zhí)行集團(tuán)采購(gòu)工作“招商工程采購(gòu)部”負(fù)責(zé)落實(shí)上海城市公司范圍內(nèi)集團(tuán)采購(gòu)工作，配合“成本部、設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷(xiāo)部、項(xiàng)目部”完成具體選型選樣，并完成合同流程。流程與招商

15、相似，根據(jù)項(xiàng)目需求完成選型，并簽署合同或網(wǎng)上下單。集團(tuán)采購(gòu)工作、區(qū)域采購(gòu)、城市公司各有多少類(lèi)、項(xiàng)，一般幾年進(jìn)行修編工作目前招商集團(tuán)采購(gòu)主要有20類(lèi)，具體有電梯、發(fā)電機(jī)、開(kāi)關(guān)面板、可視對(duì)講、消防設(shè)備、戶(hù)內(nèi)配電箱、門(mén)禁系統(tǒng)、廚房電器、硬盤(pán)錄像機(jī)、攝像機(jī)、玻璃、內(nèi)外墻涂料、塑料管、內(nèi)墻磚、外墻磚、鋁型材、潔具、龍頭、衛(wèi)浴五金、木地板華東區(qū)域采購(gòu)有鋁合金門(mén)窗施工單位、精裝修樣板房施工單位、入戶(hù)門(mén)、精裝修設(shè)計(jì)單位一般2年進(jìn)行修編城市公司采購(gòu)還未開(kāi)展，計(jì)劃今年開(kāi)展廚房櫥柜、室內(nèi)衣帽間收納系統(tǒng)、監(jiān)理、勘察單位集團(tuán)采購(gòu)類(lèi)別與招商接近程度超過(guò)50%，數(shù)量在20-30類(lèi)之間。區(qū)域采購(gòu)數(shù)量約在15-20類(lèi)。城市集中

16、采購(gòu)約在15-20類(lèi)。一般2年進(jìn)行修編。關(guān)于招標(biāo)權(quán)限招商目前10萬(wàn)以?xún)?nèi)可以直接找供應(yīng)商、施工單位審價(jià)，20萬(wàn)以?xún)?nèi)至少3家密封比較，20萬(wàn)以上至少5家單位投標(biāo)是否招標(biāo)不完全是以金額大小為依據(jù)，還要看市場(chǎng)資源匹配的情況?？梢灾苯游幸患摇⒖梢?xún)杉腋?jìng)爭(zhēng)性談判、可以三家招標(biāo)。3、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)（1）萬(wàn)科采購(gòu)管理部在負(fù)責(zé)整個(gè)招標(biāo)流程時(shí)，由設(shè)計(jì)提出需求，采購(gòu)部負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和招標(biāo)文件；定標(biāo)由采購(gòu)部發(fā)起，技術(shù)標(biāo)評(píng)定由采購(gòu)組織，設(shè)計(jì)、項(xiàng)目等部門(mén)參與；經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析由成本草擬，由采購(gòu)部審定。在聯(lián)系各相關(guān)部門(mén)、協(xié)調(diào)各相關(guān)部門(mén)的工作中具有較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、話(huà)語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)比較對(duì)等。（2）萬(wàn)科采購(gòu)管理

17、部在區(qū)域采購(gòu)和城市集中采購(gòu)工作中投入了大量的工作，產(chǎn)生的成果數(shù)量與集團(tuán)采購(gòu)數(shù)量相當(dāng)，既貼近項(xiàng)目所在地選取適合本地的相關(guān)資源，又充分利用集約化很好的控制了成本，為公司節(jié)省了成本，采購(gòu)管理創(chuàng)造了利潤(rùn)。（3）萬(wàn)科采購(gòu)管理部在判別是否招標(biāo)不完全是以金額大小為依據(jù)，還要看市場(chǎng)資源匹配的情況?？梢灾苯游幸患?、可以?xún)杉腋?jìng)爭(zhēng)性談判、可以三家招標(biāo)。在堅(jiān)持公司原則的基礎(chǔ)上更好的適應(yīng)項(xiàng)目所在地的政府行政管轄，有利于項(xiàng)目更好更快的開(kāi)展進(jìn)行；同時(shí)又充分利用集約避免了“店大欺客”和“強(qiáng)龍難壓地頭蛇”的實(shí)際困難。（三）設(shè)計(jì)管理1、管理模式及人力資源配置招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科地產(chǎn)上海公司管理模式 上海公司設(shè)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)

18、部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)； 設(shè)計(jì)部下設(shè)建筑師、景觀設(shè)計(jì)師、室內(nèi)設(shè)計(jì)師三大專(zhuān)業(yè)； 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目，每項(xiàng)目設(shè)一名項(xiàng)目建筑師，景觀、室內(nèi)設(shè)計(jì)人員根據(jù)階段不同穿插在各項(xiàng)目部工作。u 上海公司副總經(jīng)理分管，設(shè)總建筑師及部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行管理、技術(shù)條線(xiàn)雙重管理；u 設(shè)計(jì)部下設(shè)建筑設(shè)計(jì)部、景觀設(shè)計(jì)部、室內(nèi)設(shè)計(jì)部三大專(zhuān)業(yè)組，分設(shè)專(zhuān)業(yè)組經(jīng)理；u 順應(yīng)其在上海的事業(yè)部管理模式，設(shè)計(jì)部對(duì)應(yīng)每一事業(yè)部設(shè)事業(yè)部設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理，俗稱(chēng)大pm，下項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)接每一項(xiàng)目，俗稱(chēng)小pm，事業(yè)部設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)需直管一個(gè)具體項(xiàng)目。景觀、室內(nèi)設(shè)計(jì)人員根據(jù)階段不同穿插在各事業(yè)部工作，具體在事業(yè)部的工作由設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)指派，各項(xiàng)目之間的調(diào)配協(xié)調(diào)由設(shè)計(jì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)

19、。人員配置部門(mén)編制12人：部門(mén)經(jīng)理1人、建筑師5人、室內(nèi)2人、 景觀4人11人管控4個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，平均2.75人/部門(mén)編制50人：總建筑師1人，設(shè)計(jì)部經(jīng)理1人49人管控25個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，平均1.96人/項(xiàng)目2、與設(shè)計(jì)管理相關(guān)的工作業(yè)務(wù)功能對(duì)比表項(xiàng)目/內(nèi)容招商地產(chǎn)上海公司萬(wàn)科地產(chǎn)上海公司業(yè)務(wù)功能產(chǎn)品、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)產(chǎn)品定位設(shè)計(jì)單位選擇和管理設(shè)計(jì)管理專(zhuān)項(xiàng)設(shè)計(jì)管理精裝修景觀設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)變更管理設(shè)計(jì)成本控制材料設(shè)備研究及選型定樣設(shè)計(jì)技術(shù)研究與管理設(shè)計(jì)配合設(shè)計(jì)檔案管理與我公司設(shè)計(jì)管理職能相同項(xiàng)目全過(guò)程設(shè)計(jì)管理前期定位：參與前期的市場(chǎng)及產(chǎn)品定位；設(shè)計(jì)管控： 設(shè)計(jì)過(guò)程中設(shè)計(jì)風(fēng)格及圖紙的質(zhì)量把控；報(bào)建配合u 配

20、合各階段報(bào)建過(guò)程中資料準(zhǔn)備及技術(shù)解答；定版定樣u 所有外飾材料的選定，封樣；施工配合u 協(xié)助解決施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題；銷(xiāo)售配合u 配合銷(xiāo)售的模型制作，提供樓書(shū)資料。設(shè)計(jì)變更u 進(jìn)行建筑景觀室內(nèi)專(zhuān)業(yè)變更，配合結(jié)構(gòu)機(jī)電等專(zhuān)業(yè)的變更流程，設(shè)計(jì)變更流程由項(xiàng)目部主責(zé)。前期定位：參與前期的市場(chǎng)及產(chǎn)品定位，營(yíng)銷(xiāo)提供定位后，對(duì)后期的設(shè)計(jì)基本不介入；設(shè)計(jì)管控： 設(shè)計(jì)過(guò)程中設(shè)計(jì)風(fēng)格及圖紙的質(zhì)量把控；報(bào)建配合u 配合各階段報(bào)建過(guò)程中資料準(zhǔn)備及技術(shù)解答，展示區(qū)施工中均在未報(bào)建狀態(tài)下實(shí)施；定版定樣u 所有外飾材料的選定，封樣，萬(wàn)科的集采強(qiáng)制使用的集中度較高，簡(jiǎn)化定版定樣的程序；施工配合u 協(xié)助解決施工過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題；

21、銷(xiāo)售配合u 配合銷(xiāo)售的模型制作，提供樓書(shū)資料。設(shè)計(jì)變更u 進(jìn)行建筑景觀室內(nèi)專(zhuān)業(yè)變更，結(jié)構(gòu)機(jī)電等專(zhuān)業(yè)由專(zhuān)業(yè)工程師完成變更后流程也有設(shè)計(jì)部人員發(fā)起，設(shè)計(jì)變更流程由設(shè)計(jì)部主責(zé)。發(fā)展可研工作內(nèi)容： 定向勾地、招排掛強(qiáng)排均有建筑師負(fù)責(zé)跟進(jìn)，配合發(fā)展部進(jìn)行方案排布，提供數(shù)據(jù)支持； 人員設(shè)置： 由兩位建筑師負(fù)責(zé)，在遇到生產(chǎn)任務(wù)緊或者地塊密集推出時(shí)，臨時(shí)調(diào)配其他建筑師參與。工作內(nèi)容： 除定向勾地外，招排掛強(qiáng)排均有建筑師負(fù)責(zé)跟進(jìn)，配合發(fā)展部進(jìn)行方案排布，提供數(shù)據(jù)支持； 人員設(shè)置： 平均每人每年完成2項(xiàng)目以上課題研究工作內(nèi)容： 還沒(méi)具體開(kāi)展，初定為項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理及技術(shù)措施標(biāo)準(zhǔn)化工作內(nèi)容： 專(zhuān)項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化工作 3、萬(wàn)科與

22、我們的不同及幾點(diǎn)值得我們的借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)（1）設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)問(wèn)題對(duì)于上海萬(wàn)科和上海招商的設(shè)計(jì)管理模式對(duì)比，幾乎雷同，但非屬巧合，上述管理模式應(yīng)該都是順應(yīng)了快速開(kāi)發(fā)的需求。其中唯一令人驚訝的是萬(wàn)科對(duì)設(shè)計(jì)周期的重視度比我們稍弱，設(shè)計(jì)人員的考核遵循工作質(zhì)量，工作量統(tǒng)一考量，對(duì)于設(shè)計(jì)節(jié)點(diǎn)的考核不做強(qiáng)化處理，歸入工作質(zhì)量類(lèi)。（2）萬(wàn)科有詳盡的產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化，我們公司比較缺乏標(biāo)準(zhǔn)化和住宅產(chǎn)業(yè)化一直是萬(wàn)科倡導(dǎo)的。萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)化主要包括管理標(biāo)準(zhǔn)化、模塊標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等幾個(gè)方面。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化不是產(chǎn)品的復(fù)制，首先是對(duì)公司的目標(biāo)客戶(hù)的選擇，萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略中，第一個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略就是客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略，其次才是區(qū)域的選擇和工廠化生

23、產(chǎn)，其實(shí)這中間是有邏輯關(guān)系的，客戶(hù)細(xì)分是標(biāo)準(zhǔn)化的前提，只有客戶(hù)細(xì)分才能標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化才能規(guī)模化，規(guī)?；拍芄S化，所以，萬(wàn)科的區(qū)域發(fā)展策略上也是很有邏輯的。從上述上海幾大分區(qū)的產(chǎn)品可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，萬(wàn)科相同的戶(hù)型在不同區(qū)域出現(xiàn)的建筑風(fēng)格有很大的差異化，應(yīng)該就是對(duì)不同區(qū)域的客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分后，得出的結(jié)論。標(biāo)準(zhǔn)化可以加速萬(wàn)科的擴(kuò)張，使萬(wàn)科快速?gòu)?fù)制了許多由多層公寓和情景洋房組成的住宅小區(qū)。同時(shí)達(dá)到提速快速推盤(pán)的效果。萬(wàn)科可以根據(jù)其已有的幾個(gè)系列的產(chǎn)品來(lái)對(duì)其目標(biāo)地塊所處的區(qū)域進(jìn)行項(xiàng)目定位，如其位于城中心的金色家園系列、城郊結(jié)合部的琥珀系列、位于遠(yuǎn)郊的源系列以及占據(jù)優(yōu)勢(shì)地段及稀缺資源的top系列等。在產(chǎn)品標(biāo)

24、準(zhǔn)化的同時(shí)，需要處理好標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化以及創(chuàng)新之間的關(guān)系，客戶(hù)的需求往往是個(gè)性化的，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間往往是矛盾的，萬(wàn)科在解決標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化以及創(chuàng)新之間的矛盾時(shí)，采取的方法還是在于對(duì)客戶(hù)的研究。萬(wàn)科雖然是典型的標(biāo)準(zhǔn)化模式，但其內(nèi)部對(duì)產(chǎn)品的管理是分為創(chuàng)新產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和工廠化產(chǎn)品四類(lèi)，創(chuàng)新產(chǎn)品是保證萬(wàn)科行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的來(lái)源，成熟產(chǎn)品是創(chuàng)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的源頭，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品是保障公司規(guī)模擴(kuò)張的核心，而工廠化產(chǎn)品室產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的工廠化技術(shù)應(yīng)用。所有這一切的基礎(chǔ)來(lái)自于對(duì)客戶(hù)需求的分類(lèi)和準(zhǔn)確把握，比如萬(wàn)科對(duì)客戶(hù)的細(xì)分維度和別的公司就不一樣，它是按照客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)和客戶(hù)的生命周期來(lái)

25、劃分的，和別的企業(yè)基于某一具體客戶(hù)形態(tài)的物理屬性的描述不一樣，基于客戶(hù)價(jià)值的客戶(hù)細(xì)分模式能夠找到客戶(hù)的共通需求點(diǎn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品打下基礎(chǔ)，同時(shí)，萬(wàn)科采用一種區(qū)域版本的模式來(lái)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間的相對(duì)平衡。根據(jù)新的地塊所處的區(qū)域、客戶(hù)定位等方面的信息對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)定位。但同時(shí)又根據(jù)不同區(qū)域、周邊環(huán)境、不同消費(fèi)者來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)、平衡標(biāo)準(zhǔn)化模式和創(chuàng)新之間的矛盾。在產(chǎn)品系列標(biāo)準(zhǔn)化中，上海萬(wàn)科做了大量的基礎(chǔ)研究，90+,115+等產(chǎn)品做為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模塊，對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的組成做了分解研究。以最近推出115+戶(hù)型為例，萬(wàn)科用全面家居解決方案的方法在設(shè)計(jì)研發(fā)、材料設(shè)備、工程施工、售后客服等方面進(jìn)行分解研究。1

26、15+戶(hù)型90+戶(hù)型在戶(hù)型設(shè)計(jì)上從90+的u5系統(tǒng)： 玄關(guān)整合系統(tǒng)、廚房便捷系統(tǒng)、衛(wèi)浴集成系統(tǒng)、新收納系統(tǒng)、新廳房系統(tǒng)升級(jí)為u8系統(tǒng)：公共空間系統(tǒng)、玄關(guān)空間系統(tǒng)、衛(wèi)浴空間系統(tǒng)、收納系統(tǒng)、家政空間系統(tǒng)、廳房空間系統(tǒng)、廚房空間系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)。 具體到設(shè)計(jì)細(xì)部，標(biāo)準(zhǔn)化戶(hù)型的研究主要做了下列工作：1、空間排列組合原則2、交通流線(xiàn)、生活流線(xiàn)、訪客流線(xiàn)、家政流線(xiàn)3、傳統(tǒng)空間：對(duì)于住宅來(lái)說(shuō)，客廳、臥室、餐廳、書(shū)房為基本空間。4、功能空間：廚房、衛(wèi)生間為基本功能空間；生活陽(yáng)臺(tái)、工人房為輔助空間。5、設(shè)備設(shè)計(jì)：水系統(tǒng)設(shè)計(jì)、強(qiáng)弱電、空調(diào)、暖通、智能化6、部品設(shè)計(jì)：門(mén)廳柜、衣帽間、浴室柜、櫥柜、家具7、人文設(shè)

27、計(jì)：無(wú)障礙、人體工程學(xué)、精細(xì)化在有了上述戶(hù)型研究成果后，覆以強(qiáng)大的立面風(fēng)格庫(kù)，金色系列、琥珀系列、源系列才能在相同的戶(hù)型基礎(chǔ)上呈現(xiàn)截然不同的效果。（3）在控股提速提速再提速的背景下，標(biāo)準(zhǔn)化是我們?cè)O(shè)計(jì)管理提速必然的選擇和結(jié)果。上海萬(wàn)科通過(guò)推出幾個(gè)系列的產(chǎn)品，確立其在消費(fèi)者中的影響，并通過(guò)對(duì)項(xiàng)目所處的不同區(qū)域、目標(biāo)客戶(hù)的不同，確定項(xiàng)目的定位，確定標(biāo)準(zhǔn)化的部品、部件。使得推盤(pán)速度不斷加快。我們根據(jù)自身的條件，成立類(lèi)似萬(wàn)科客戶(hù)體驗(yàn)中心和萬(wàn)科住宅產(chǎn)業(yè)化研究基地的這種做法就目前來(lái)說(shuō)還不現(xiàn)實(shí)，我們可以根據(jù)現(xiàn)有銷(xiāo)售樓盤(pán)收集的客戶(hù)體驗(yàn)信息、客戶(hù)需求的功能，將細(xì)部的尺度內(nèi)容有效整合到產(chǎn)品功能空間中，結(jié)合產(chǎn)品的性能

28、和設(shè)備，參照萬(wàn)科的u8系統(tǒng)：對(duì)戶(hù)型的公共空間系統(tǒng)、玄關(guān)空間系統(tǒng)、衛(wèi)浴空間系統(tǒng)、收納系統(tǒng)、家政空間系統(tǒng)、廳房空間系統(tǒng)、廚房空間系統(tǒng)、家居智能化系統(tǒng)進(jìn)行全面重點(diǎn)研究，形成我們自身的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。（4）研究統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，有利于控制成本及施工控制已研究案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)案例案例：萬(wàn)科建筑節(jié)能工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科各類(lèi)建筑防水施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科多層、高層項(xiàng)目統(tǒng)一構(gòu)造做法與施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科各類(lèi)住宅水暖工程設(shè)計(jì)與施工統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科鋁合金門(mén)窗與塑鋼門(mén)窗工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科內(nèi)、外墻涂料及外墻膩?zhàn)庸こ探y(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科鋼質(zhì)進(jìn)戶(hù)門(mén)與木質(zhì)戶(hù)內(nèi)門(mén)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科樓梯踏步

29、磚與陽(yáng)臺(tái)露臺(tái)磚、水泥瓦工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：安防系統(tǒng)工程、邊坡支護(hù)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：鋁合金欄桿、護(hù)欄、百頁(yè)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：綠化工程、水景工程、道路工程、車(chē)庫(kù)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：衛(wèi)生潔具及潔具配件安裝工程案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：太陽(yáng)能熱水系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：室內(nèi)外電纜敷設(shè)工程、室外給排水管網(wǎng)工程案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：室外燈具采購(gòu)、住宅電梯采購(gòu)、入戶(hù)門(mén)鎖案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：開(kāi)關(guān)插座技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：木構(gòu)件（花架、扶手、百葉）案例：萬(wàn)科工程統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)：會(huì)所與商業(yè)空調(diào)系統(tǒng)配置案例：上海萬(wàn)科產(chǎn)品

30、體系：經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，上海萬(wàn)科目前已經(jīng)有了非常成熟的產(chǎn)品系列，最近成熟運(yùn)用的有如下產(chǎn)品系列。1成熟的城市住區(qū)模式：金色系列；2、城郊住區(qū)模式；琥珀系列3、遠(yuǎn)郊住區(qū)模式：源系列;4、top系列：萬(wàn)科翡翠等金色家園系列，提供位于城市中的住宅金色系列是近幾年上海萬(wàn)科主推的一個(gè)產(chǎn)品體系，揭開(kāi)了萬(wàn)科在城市近中心區(qū)的住宅開(kāi)發(fā)的序幕。在有限的土地局限下，規(guī)劃出良好的居住環(huán)境對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)又是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。（1）產(chǎn)生年代：近幾年推出的一個(gè)產(chǎn)品系列，是上海萬(wàn)科住宅開(kāi)發(fā)的首個(gè)進(jìn)城作品。（2）項(xiàng)目位置：近城市中心區(qū)或新城區(qū)內(nèi)。周邊交通設(shè)施便利，配套商業(yè)、服務(wù)設(shè)施齊全。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：金色系列產(chǎn)品以高層、小高層、洋房

31、、公寓等高檔住宅為主。（4）覆蓋地區(qū)：從上海、南京、蘇州等城市。（5）客戶(hù)定位：金色家園系列為現(xiàn)代時(shí)尚的風(fēng)格，主要面向主城區(qū)精英人群，目標(biāo)客戶(hù)需具備一定的消費(fèi)能力，在主城區(qū)內(nèi)工作的白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí)、小康之家等是主要客戶(hù)群體。（6）綜合分析：金色家園系列均位于城市中心區(qū)或新城區(qū)的高端定位產(chǎn)品，萬(wàn)科更注重于環(huán)境的改善，給住戶(hù)提供一個(gè)優(yōu)質(zhì)、舒適的居住環(huán)境。定位以舒適為主，致力于營(yíng)造氛圍及歸屬感，打造適合都市人的成熟居住模式。典型項(xiàng)目介紹：上海萬(wàn)科金色城市上海萬(wàn)科金色里程上海萬(wàn)科金色公館項(xiàng)目位置地處浦東大三林，位于御水路150弄，項(xiàng)目臨近中環(huán)，近傍中環(huán)線(xiàn)匝口，距離外環(huán)線(xiàn)僅2公里距離，臨近滬南路 地處浦東

32、大三林，東臨浦三路、南到高青公路、西至盛苑路、北至高雅綠化帶。位于浦東盧浦大橋下濟(jì)陽(yáng)路邊，距世博園區(qū)僅1.5公里， 區(qū)位分析浦東新區(qū)，近中環(huán)線(xiàn)浦東新區(qū)，近中環(huán)線(xiàn)浦東新區(qū)，近中環(huán)線(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高層聯(lián)排別墅、高層公寓小高層公寓、雙拼、洋房照片建筑面積139萬(wàn)平米10.4萬(wàn)平米1.6萬(wàn)平米客戶(hù)定位風(fēng)格經(jīng)典，面向城市中具備一定的消費(fèi)能力的中高收入人群，在中心城區(qū)內(nèi)工作的白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí)、小康之家等是主要的客戶(hù)群體。綜合分析金色系列均位于接近中環(huán)線(xiàn)的浦動(dòng)新區(qū)內(nèi)，交通便利，設(shè)施齊全。中高端定位產(chǎn)品，要求目標(biāo)客戶(hù)具備一定的收入和消費(fèi)能力。萬(wàn)科更注重利用周邊的環(huán)境，改善提高，為住戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)、舒適的居住環(huán)境。琥珀系列

33、，提供位于城郊的住宅（1）產(chǎn)生年代：近幾年推出的一個(gè)產(chǎn)品系列，是上海萬(wàn)科城郊住宅開(kāi)發(fā)的升級(jí)作品。（2）項(xiàng)目位置：項(xiàng)目位于城郊，交通便利，。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：琥珀系列產(chǎn)品主要以多層、疊加及聯(lián)排別墅為主。（4）覆蓋城市：琥珀系列產(chǎn)品現(xiàn)主要應(yīng)用于上海寶山區(qū)域。（5）客戶(hù)定位：城市花園系列產(chǎn)品均位于城郊，適合居住，退可享受住區(qū)的寧?kù)o，進(jìn)可擁有都市的繁華。 （6）綜合分析：萬(wàn)科琥珀系列主要位于城郊結(jié)合部，但是交通便利，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多以小高層和高層為主，周邊均有非常完善的配套商業(yè)設(shè)施。典型項(xiàng)目介紹：名稱(chēng)上海萬(wàn)科琥珀郡園上海萬(wàn)科琥珀臻園上海萬(wàn)科琥珀之心項(xiàng)目位置地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項(xiàng)目臨近滬太路，距離外環(huán)線(xiàn)僅5

34、公里距離。地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項(xiàng)目臨近滬太路，距離外環(huán)線(xiàn)僅5公里距離。與琥珀郡園一河之隔地處在寶山的美蘭湖住區(qū)，項(xiàng)目臨近滬太路，距離外環(huán)線(xiàn)僅5公里距離。區(qū)位分析寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊寶山區(qū)，外環(huán)外，美蘭湖版塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多層公寓疊加別墅、平層公寓聯(lián)排、疊加別墅照片建筑面積18萬(wàn)平米15萬(wàn)平米1.8萬(wàn)平米客戶(hù)定位主要客戶(hù)群體是具備一定的收入白領(lǐng)、中產(chǎn)階級(jí)等群體。針對(duì)客戶(hù)所處的不同人生階段，度身打造與之匹配的舒適居所解決方案。大到規(guī)劃設(shè)計(jì)，小到材質(zhì)的考慮，都確保符合不同人群的生活方式和需求，整個(gè)系列產(chǎn)品滿(mǎn)足首置、首改、高端客戶(hù)的不同需求。綜合分析位于發(fā)展?jié)摿^大的城郊

35、結(jié)合部，地理位置優(yōu)越，交通便利，自然環(huán)境均較好?？上硎艹墙嫉膶?kù)o生活，并根據(jù)項(xiàng)目所處之位置打造出獨(dú)特的英式風(fēng)情的住區(qū)模式。源系列，提供位于郊區(qū)的住宅近年，萬(wàn)科進(jìn)入遠(yuǎn)郊的新系列產(chǎn)品。（1）產(chǎn)生年代：近年，為拓展市場(chǎng)，上海萬(wàn)科開(kāi)始對(duì)遠(yuǎn)郊城鎮(zhèn)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，錦源、尚源、晶源是這個(gè)系列產(chǎn)品的代表。（2）項(xiàng)目位置：項(xiàng)目均位于郊區(qū)、致力于打造遠(yuǎn)郊高端住宅。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：源系列產(chǎn)品多以聯(lián)排、疊加別墅等為主。（4）覆蓋城市：源系列產(chǎn)品主要覆蓋上海青浦區(qū)。（5）客戶(hù)定位：主要面向樂(lè)于居住在郊區(qū)，靜享田園生活的都市人打造，項(xiàng)目多為聯(lián)排、疊加別墅，需要目標(biāo)客戶(hù)具備一定的支付能力。 （6）綜合分析：項(xiàng)目均位于郊區(qū)新城鎮(zhèn)，

36、充分利用周?chē)匀画h(huán)境，注重景觀和生態(tài)的綜合效應(yīng),營(yíng)造出純樸自然的都市田園風(fēng)情。注重綠化、環(huán)境和社區(qū)文化的營(yíng)造，項(xiàng)目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致。典型項(xiàng)目介紹：名稱(chēng)上海萬(wàn)科晶源別墅上海萬(wàn)科錦源別墅上海萬(wàn)科尚源別墅項(xiàng)目位置位于青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)位于青浦區(qū)趙巷鎮(zhèn)項(xiàng)目位于青浦區(qū)重固鎮(zhèn)區(qū)位分析萬(wàn)科晶源，位于虹橋西，佘山北，趙巷國(guó)際生態(tài)社區(qū)。萬(wàn)科錦源是萬(wàn)科在趙巷板塊的又一重要項(xiàng)目，位于a9趙巷出口附近項(xiàng)目位于青浦區(qū)趙巷北，近趙巷國(guó)際生態(tài)社區(qū)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)聯(lián)排、疊加別墅聯(lián)排、疊加別墅、花園洋房聯(lián)排、小高層照片建筑面積3萬(wàn)平米4.6萬(wàn)平米15萬(wàn)平米客戶(hù)定位主要面向樂(lè)于居住在郊區(qū)，靜享田園生活的都市人打造，項(xiàng)目多為別墅及花園洋

37、房，需要目標(biāo)客戶(hù)具備非常強(qiáng)的支付能力。綜合分析項(xiàng)目均位于郊區(qū)城鎮(zhèn)，充分利用周?chē)匀画h(huán)境，注重景觀和生態(tài)的綜合效應(yīng),營(yíng)造出純樸自然的都市田園風(fēng)情。建設(shè)具有不同異域風(fēng)情的小城鎮(zhèn)。注重綠化、環(huán)境的營(yíng)造，強(qiáng)調(diào)人與人的親情和溝通，充分體現(xiàn)人的價(jià)值，項(xiàng)目整體風(fēng)格更為成熟和細(xì)致。top系列，提供位于稀缺地段或占有稀缺景觀資源的住宅萬(wàn)科高檔系列，其特征為占據(jù)稀缺資源或位于稀缺地段。隨著高端人群對(duì)空間、環(huán)境、乃至生活層面的追求益發(fā)精致高遠(yuǎn)，因此，不可復(fù)制的居住空間，獨(dú)占性的稀缺自然景觀，都成為萬(wàn)科打造高端人群生活圈的全新標(biāo)志。（1）產(chǎn)生年代：2003、2004年期間，萬(wàn)科開(kāi)始打造其高檔系列。（2）項(xiàng)目位置：項(xiàng)目

38、均位于城市中心區(qū)或周邊擁有無(wú)可比擬的稀缺資源等，具有地段優(yōu)勢(shì)和景觀資源優(yōu)勢(shì)等。（3）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：獨(dú)棟別墅。（4）覆蓋城市：高檔系列產(chǎn)品目前在上海、蘇州等城市開(kāi)始推廣。（5）客戶(hù)定位：高收入群體。 （6）綜合分析：項(xiàng)目均擁有明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)或占據(jù)稀缺資源，引發(fā)人對(duì)于生活品質(zhì)的追求。典型項(xiàng)目介紹：名稱(chēng)上海萬(wàn)科蘭喬圣菲上海萬(wàn)科翡翠別墅項(xiàng)目位置閔行區(qū)華漕鎮(zhèn)閔行區(qū)浦江鎮(zhèn)區(qū)位分析富裕城鎮(zhèn)，周邊國(guó)際學(xué)校較多。距離市中心17公里，交通方便。上海浦江鎮(zhèn)，地理位置絕佳。周邊配套完善，距市區(qū)僅10公里。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)別墅別墅照片建筑面積9.3萬(wàn)平米6萬(wàn)平米客戶(hù)定位社會(huì)高端人群。注重生活的享受和品質(zhì)的追求。綜合分析項(xiàng)目均擁有優(yōu)

39、越的地段優(yōu)勢(shì)等，定位高端，是萬(wàn)科為都市高端人群打造的產(chǎn)品。（四）成本管理1、部門(mén)架構(gòu)及人力資源配置公司名稱(chēng)萬(wàn)科上海公司成本部招商上海成本部部門(mén)成員人數(shù)16人（含部門(mén)經(jīng)理）7人（含部門(mén)經(jīng)理）專(zhuān)職項(xiàng)目成本管理人員9人6人部門(mén)及公司等綜合工作人員7人（含部門(mén)經(jīng)理）1人部門(mén)經(jīng)理，其余由項(xiàng)目成本人員兼職公司11年預(yù)計(jì)產(chǎn)值約100億約20億成本人均產(chǎn)值6.25億2.86億萬(wàn)科專(zhuān)職項(xiàng)目成本工程師9人，非項(xiàng)目成本工程師6人（除部門(mén)經(jīng)理）。我司的成本部員工均為項(xiàng)目成本工程師6人，萬(wàn)科上海成本部的人均負(fù)責(zé)項(xiàng)目（產(chǎn)值）約為我司的2.2倍。萬(wàn)科成本部非項(xiàng)目成本工程師占部門(mén)總?cè)藬?shù)的比例約為38，主要負(fù)責(zé)部門(mén)成本數(shù)據(jù)的積

40、累、分析、市場(chǎng)價(jià)格的收集調(diào)研、其他部門(mén)的成本配合（如配合采購(gòu)部招標(biāo)、配合拿地測(cè)算等）、案例分析總結(jié)、部門(mén)其他工作等。2、成本工作主要職責(zé)范圍及管理模式主要工作內(nèi)容萬(wàn)科上海公司成本部招商上海成本部負(fù)責(zé)貫徹落實(shí)上級(jí)部門(mén)制定的成本管理制度及要求，并相應(yīng)制定公司成本管理指引和工作流程，監(jiān)控執(zhí)行以監(jiān)控為主指導(dǎo)并監(jiān)控拿地測(cè)算、成本目標(biāo)編制、動(dòng)態(tài)成本管理、配合設(shè)計(jì)方案指標(biāo)測(cè)算、采購(gòu)部配合等拿地測(cè)算有專(zhuān)職成本人員，拿地后的成本目標(biāo)由項(xiàng)目成本工程師負(fù)責(zé)，成本目標(biāo)在方案階段制訂，總包施工圖預(yù)算完成后或方案發(fā)生變化，可對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，（審批權(quán)限在地區(qū)公司）由項(xiàng)目成本工程師負(fù)責(zé)，目標(biāo)編制分4個(gè)階段參與公司各項(xiàng)招標(biāo)的考

41、察、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)工作，招標(biāo)文件的會(huì)簽審核工作由公司采購(gòu)部負(fù)責(zé)，成本部有專(zhuān)人配合招標(biāo)工作， 全程參與完成，并主責(zé)商務(wù)部分負(fù)責(zé)招標(biāo)工程量清單、標(biāo)底編制招標(biāo)限價(jià)確定及商務(wù)標(biāo)書(shū)分析工作全部由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核清單及參考造價(jià)由咨詢(xún)公司主責(zé)，成本工程師負(fù)責(zé)審核，其中限價(jià)、標(biāo)書(shū)分析由成本工程具體經(jīng)辦完成工程、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、其他等非招標(biāo)的造價(jià)審核、商務(wù)談判不參與設(shè)計(jì)及營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)費(fèi)用的審核，主要進(jìn)行設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)費(fèi)用控制及動(dòng)態(tài)反饋全部參與負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)變更、簽證的成本預(yù)警估算，按月審結(jié)及索賠爭(zhēng)議處理工作，權(quán)限外的索賠爭(zhēng)議按合同及事實(shí)情況提出處理建議并上報(bào)審批由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核主責(zé)完成竣工結(jié)算及付

42、款審核，控制工程造價(jià)及付款進(jìn)度；負(fù)責(zé)項(xiàng)目竣工結(jié)算成本總結(jié)分析報(bào)告及結(jié)算指標(biāo)統(tǒng)計(jì)工作由投資監(jiān)理完成，成本工程師負(fù)責(zé)審核主責(zé)完成通過(guò)對(duì)比，從工作內(nèi)容及管理模式上萬(wàn)科有以下特點(diǎn)：（1）在項(xiàng)目開(kāi)工后引入全過(guò)程投資監(jiān)理，項(xiàng)目的施工圖預(yù)算、預(yù)警按月審結(jié)、標(biāo)書(shū)分析、工程進(jìn)度款審核、結(jié)算及結(jié)算報(bào)告等日常成本管理的工作，均委托投資監(jiān)理實(shí)施，成本部進(jìn)行審核及把關(guān)。（2）成本部的主要工作重心主要放在對(duì)成本影響較大的前期、測(cè)算、成本預(yù)控、反饋、價(jià)格商務(wù)談判、成本數(shù)據(jù)的積累、市場(chǎng)價(jià)格的掌握等等方面。（3）萬(wàn)科的總包、大部分分包均為戰(zhàn)略合作單位，采用直接委托的方式，主要材料設(shè)備價(jià)格均有較全面的價(jià)格體系（采購(gòu)部提供），招標(biāo)

43、配合工作較少。 綜上：我司成本部的大部分工作精力放在上述萬(wàn)科的第一項(xiàng)，日常成本管理工作中。我司主要采用招標(biāo)的方式，在項(xiàng)目開(kāi)工中前階段主要精力放在招標(biāo)配合、標(biāo)底、限價(jià)、標(biāo)書(shū)分析上。目前已開(kāi)始采用總包及景觀戰(zhàn)略單位委托，并開(kāi)始逐漸將成本工作重心前移，但由于各項(xiàng)目分期開(kāi)發(fā)，招標(biāo)結(jié)算工作重復(fù)穿插進(jìn)行，放在前期設(shè)計(jì)階段的成本預(yù)控、成本數(shù)據(jù)的積累、市場(chǎng)價(jià)格的掌握等方面的精力還不夠。3、成本權(quán)責(zé)劃分主要權(quán)限劃分萬(wàn)科上海公司成本部招商上海成本部預(yù)警1、金額2萬(wàn)：經(jīng)辦人項(xiàng)目成本工程師項(xiàng)目經(jīng)理；2、2萬(wàn)金額5萬(wàn)：增加成本部負(fù)責(zé)人審批步驟，審批到事業(yè)部經(jīng)理；3、5萬(wàn)30萬(wàn)元：公司總經(jīng)理1、 金額3萬(wàn)：分管領(lǐng)導(dǎo)審批；

44、2、 金額3萬(wàn)均需走到公司總經(jīng)理3、 重大設(shè)計(jì)變更，需區(qū)域分管總審批按月審結(jié)由投資監(jiān)理按月審結(jié)，合同結(jié)算時(shí)統(tǒng)一走審批流程每單需單獨(dú)結(jié)算并審批到公司總經(jīng)理單項(xiàng)結(jié)算1、金額10萬(wàn)：權(quán)限審批到成本部負(fù)責(zé)人及事業(yè)部經(jīng)理；2、10萬(wàn)300萬(wàn)元：公司總經(jīng)理所有按月審結(jié)及結(jié)算均到公司總經(jīng)理，單項(xiàng)結(jié)算按變更額及比例等需增加成本小組審批。付款日常進(jìn)度款無(wú)需成本部負(fù)責(zé)人審批（由項(xiàng)目成本工程師審批后），審批權(quán)限到事業(yè)部經(jīng)理；結(jié)算付款，成本部負(fù)責(zé)人參與審批，并審批到總經(jīng)理。每個(gè)單項(xiàng)工程的每次付款均需成本部負(fù)責(zé)人審批，審批權(quán)限到公司總經(jīng)理。通過(guò)以上權(quán)責(zé)劃分對(duì)比可以看出：1、 預(yù)警及按月審結(jié)的權(quán)責(zé)萬(wàn)科劃分較細(xì)，需總經(jīng)理審

45、批的金額較高；2、 日常較多的工程進(jìn)度付款只需審批到事業(yè)部經(jīng)理。我司需總經(jīng)理審批的事項(xiàng)較多，加大了總經(jīng)理的常態(tài)事項(xiàng)的審批工作。4、績(jī)效考核、結(jié)算等考核項(xiàng)目萬(wàn)科上海公司成本部招商上海成本部主要考核內(nèi)容項(xiàng)目成本變動(dòng)率；項(xiàng)目部配合情況；部門(mén)其他工作完成情況；kpi完成情況；日常工作完成情況（如按月審結(jié)率等）；部門(mén)工作完成情況；、其他部門(mén)配合情況；考核指標(biāo)的指定由各成本工程師自行指定（根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)），部門(mén)長(zhǎng)審核確定；項(xiàng)目成本工程師的考核，項(xiàng)目部有40的考核權(quán)重；kpi由總部下達(dá)；日常工作完成情況按公司統(tǒng)一體系考核；按月審結(jié)完成時(shí)間在預(yù)警內(nèi)容實(shí)施完成后的次月內(nèi)完成審結(jié)預(yù)警完成后的次月內(nèi)完成項(xiàng)目結(jié)算所

46、有結(jié)算資料上報(bào)完成后68個(gè)月竣工驗(yàn)收后3個(gè)月萬(wàn)科的考核內(nèi)容與我司基本一致，無(wú)kpi節(jié)點(diǎn)考核內(nèi)容，但成本工程師自己制定的考核目標(biāo)需按項(xiàng)目的完成節(jié)點(diǎn)要求制定，配合好項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目部有項(xiàng)目成本工程師40的考核權(quán)重。按月審結(jié)，萬(wàn)科要求在預(yù)警項(xiàng)目完成后的一個(gè)月內(nèi)審結(jié)，并審結(jié)全部在oa平臺(tái)上進(jìn)行；我司要求在預(yù)警完成后一個(gè)月內(nèi)審結(jié)。項(xiàng)目結(jié)算完成時(shí)間的要求，萬(wàn)科比我司長(zhǎng)。5、值得借鑒與學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)通過(guò)與萬(wàn)科的對(duì)標(biāo)，萬(wàn)科成本部的管理模式以下幾點(diǎn)值得借鑒：（1）萬(wàn)科的部門(mén)架構(gòu)及管理模式主要是基于公司發(fā)展較快、項(xiàng)目較多的公司背景。如在我司持續(xù)快速發(fā)展，項(xiàng)目日漸增多的情況下，可償試引入投資監(jiān)理，由較專(zhuān)業(yè)的投資監(jiān)理公司

47、完成日常的基礎(chǔ)工作，基礎(chǔ)工作量較大，但對(duì)總成本控制的影響相對(duì)較小，成本工程師做好造價(jià)咨詢(xún)公司的把控和審核工作。成本工程師的工作重心轉(zhuǎn)移到對(duì)成本影響較大的前期、測(cè)算、成本預(yù)控、成本數(shù)據(jù)的積累、反饋、市場(chǎng)價(jià)格的及時(shí)真實(shí)掌握等方面，尤其是對(duì)總成本影響較大的設(shè)計(jì)階段，及時(shí)配合測(cè)算反饋、為決策提供準(zhǔn)確的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)，提高價(jià)格把控能力、商務(wù)談判能力。（2）如項(xiàng)目不斷增加，可根據(jù)事項(xiàng)的重要程度及金額大小，充分授權(quán)各級(jí)人員，日常、常規(guī)的事項(xiàng)（如工程正常進(jìn)款、金額較小的變更預(yù)警及審結(jié)等），主要由項(xiàng)目成本工程師、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，可優(yōu)化流程的審批時(shí)間，減少不必要的審批環(huán)節(jié)。（3）成本部負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的總成本目標(biāo)及配合年度預(yù)

48、算審核，具體單項(xiàng)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在不超目標(biāo)的情況下，由營(yíng)銷(xiāo)部主責(zé)。成本部提供成本目標(biāo)的額度，并及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本反饋。（4）按月審結(jié)的時(shí)間，我司要求預(yù)警后一個(gè)月內(nèi)完成，但實(shí)際有部分預(yù)警內(nèi)容在次月還未實(shí)施完成，簽證單工程量的審核可能會(huì)有差異，目前總包戰(zhàn)略協(xié)議中已增加按月審結(jié)的部分可支付進(jìn)度款的約定，建議按月審結(jié)的要求為預(yù)警項(xiàng)目實(shí)施完成的一個(gè)月內(nèi)。（5）總包工程結(jié)算，我司要求在竣工結(jié)算完成后3個(gè)月內(nèi)，但實(shí)際完成情況并不理想，主要是施工單位結(jié)算提交不及時(shí)，現(xiàn)有總包大部分為暫定量合同，結(jié)算難度增加。建議總包結(jié)算完成時(shí)間增加到6個(gè)月，同時(shí)加大對(duì)總包不及提交完整結(jié)算報(bào)審資料的懲罰力度。（五）營(yíng)銷(xiāo)管理1、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)管

49、理架構(gòu)及人力資源配置項(xiàng)目?jī)?nèi)容招商地產(chǎn)萬(wàn)科地產(chǎn)組織架構(gòu)見(jiàn)附圖1見(jiàn)附圖2業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)研究目前有崗暫無(wú)人（招聘中）專(zhuān)職人員4人銷(xiāo)售管理項(xiàng)目各自為戰(zhàn)專(zhuān)職人員4人，標(biāo)準(zhǔn)制定，工作有章可循營(yíng)銷(xiāo)推廣項(xiàng)目各自為戰(zhàn)專(zhuān)職人員3人，資源統(tǒng)一籌劃，合理分配商業(yè)會(huì)所目前專(zhuān)崗1人多次變動(dòng)，目前不屬于營(yíng)銷(xiāo)工作內(nèi)容（如銷(xiāo)售納入營(yíng)銷(xiāo)工作）證照辦理目前專(zhuān)崗2人項(xiàng)目部報(bào)建人員工作范圍，營(yíng)銷(xiāo)部不承擔(dān)該工作內(nèi)容在售項(xiàng)目（含計(jì)劃）410人員配置24（含置業(yè)顧問(wèn)6名，管理人員3名，項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理及策劃人員7名，銷(xiāo)售經(jīng)理4名，其他4名）33（含置業(yè)顧問(wèn)7名，管理人員4名，前期定位、運(yùn)營(yíng)管理和營(yíng)銷(xiāo)推廣后臺(tái)人員11人，其余為項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理

50、助理）附圖1：置業(yè)顧問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）品牌及招商會(huì)經(jīng)理市場(chǎng)研究經(jīng)理項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人會(huì)所招商經(jīng)理客戶(hù)經(jīng)理策劃經(jīng)理（項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人兼）銷(xiāo)售經(jīng)理策劃師營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理助理代理公司 附表二：營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）前期定位小組（市場(chǎng)研究）置業(yè)顧問(wèn)（高端項(xiàng)目）運(yùn)營(yíng)管理小組（銷(xiāo)售管理）代理公司（其他項(xiàng)目）項(xiàng)目1：項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理+（助理）營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理助理營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理（主持工作）營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理助理營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理助理整合營(yíng)銷(xiāo)小組（營(yíng)銷(xiāo)推廣）項(xiàng)目2：項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理+（助理）項(xiàng)目代理公司（其他項(xiàng)目）2、主要職能及工作開(kāi)展情況1）業(yè)務(wù)管理模式及人員考核機(jī)制招商地產(chǎn)：上海公司營(yíng)銷(xiāo)部擬采取矩陣制的業(yè)務(wù)管理模式，但

51、目前總體而言實(shí)施的是項(xiàng)目制業(yè)務(wù)管理模式，即每個(gè)項(xiàng)目除了項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理外基本都配有專(zhuān)職的策劃、銷(xiāo)售和客戶(hù)經(jīng)理，他們主要對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理負(fù)責(zé)（最終對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理負(fù)責(zé)）。從2009年開(kāi)始，營(yíng)銷(xiāo)部先后成立了銷(xiāo)售、策劃等專(zhuān)業(yè)工作小組，但是受人員編制的限制，這些專(zhuān)業(yè)工作小組的人員都屬于兼職人員，不但精力有限而且很多時(shí)候面臨管理者與執(zhí)行者的雙重身份。因此從目前實(shí)際執(zhí)行的效果來(lái)看，這些專(zhuān)業(yè)工作小組的成果比較有限。上海公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)方式已經(jīng)從最初的代理銷(xiāo)售和自我銷(xiāo)售并舉到目前逐步傾向于以代理銷(xiāo)售為主，自身置業(yè)顧問(wèn)隊(duì)伍今后的去留還有待進(jìn)一步研究。目前在上海公司層面來(lái)看，銷(xiāo)售工作由營(yíng)銷(xiāo)部全權(quán)負(fù)責(zé)，因此所有營(yíng)銷(xiāo)人員由營(yíng)銷(xiāo)部

52、考核?？紤]到專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的分工，2011年開(kāi)始所有策劃人員的考核由營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理助理負(fù)責(zé)，所有銷(xiāo)售人員（不含置業(yè)顧問(wèn)）及客戶(hù)經(jīng)理等的考核由營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理負(fù)責(zé)，而營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理（分管領(lǐng)導(dǎo)兼）主要負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理助理。萬(wàn)科地產(chǎn)：目前上海公司營(yíng)銷(xiāo)管理中心實(shí)施的是矩陣制的業(yè)務(wù)管理模式。上海公司營(yíng)銷(xiāo)管理中心在專(zhuān)業(yè)線(xiàn)上成立了前期定位、運(yùn)營(yíng)管理和整合營(yíng)銷(xiāo)3個(gè)小組。前者設(shè)崗4人，主要負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目的定位工作（包括配合發(fā)展部的項(xiàng)目拓展定位需要）、市場(chǎng)信息監(jiān)控等；中者設(shè)崗4人，主要負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)各類(lèi)制度流程的制定及執(zhí)行情況檢查、部門(mén)行政事務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制及銷(xiāo)售計(jì)劃等；后者設(shè)崗3人，主要負(fù)責(zé)內(nèi)外部合作（內(nèi)外資源

53、的統(tǒng)一整合及項(xiàng)目間分配）、品牌及媒體關(guān)系維護(hù)等，以上所有這些崗位全部為專(zhuān)職人員，主要承擔(dān)后臺(tái)管理職能，而前臺(tái)主要按照項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和經(jīng)理助理，一般一個(gè)項(xiàng)目為2人制，但根據(jù)項(xiàng)目情況也可能存在二個(gè)項(xiàng)目配3人。秉承術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻的理念，上海公司的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)方式主要以代理銷(xiāo)售為主，近年來(lái)出于掌握有限高端客戶(hù)資源的考慮，成立了自身的置業(yè)顧問(wèn)隊(duì)伍，但主要承擔(dān)高端項(xiàng)目的銷(xiāo)售，并作為營(yíng)銷(xiāo)管理中心新人培養(yǎng)的一個(gè)基地。上海公司在專(zhuān)業(yè)線(xiàn)管理的前提下，于2008年開(kāi)始打通橫向管理通道，實(shí)施事業(yè)部制管理模式。在事業(yè)部制管理模式下，營(yíng)銷(xiāo)管理中心對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和經(jīng)理助理采取派出管理，即項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和經(jīng)理助理在營(yíng)銷(xiāo)管理中心統(tǒng)一的管理制度要求下，日常管理納入事業(yè)部，考核采取營(yíng)銷(xiāo)管理中心和事業(yè)部六四比例。業(yè)務(wù)模式及人員考核對(duì)比表項(xiàng)目招商地產(chǎn)萬(wàn)科地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式項(xiàng)目制輔以專(zhuān)業(yè)工作小組矩陣制，職能后臺(tái)與業(yè)務(wù)一線(xiàn)分離銷(xiāo)售模式代理與自銷(xiāo)結(jié)合向代理為主轉(zhuǎn)變?nèi)硐虼頌橹?，同時(shí)高端自銷(xiāo)轉(zhuǎn)變?nèi)藛T考核全體人員營(yíng)銷(xiāo)部直接管理，部門(mén)全權(quán)重考核項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理及營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理助理60%考核權(quán)歸營(yíng)銷(xiāo)管理中心，40%歸項(xiàng)目所在事業(yè)部考核2）營(yíng)銷(xiāo)日常主要業(yè)務(wù)的操作規(guī)范本次交流涉及的主要業(yè)務(wù)內(nèi)容包括營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)委托的方式、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用的比例及成本控制、營(yíng)銷(xiāo)人員的