價值鏈分析案例

1、精品 價值鏈分析 價值鏈分析法是是一種尋求 確定企業(yè)競爭優(yōu)勢 的工具。價值鏈分析更多的關(guān)注于 企業(yè)內(nèi)部活動的價值產(chǎn)生 通過分析識別企業(yè)活動，將企業(yè)活動歸類分析、加以區(qū)分，確定企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確立企業(yè)的競 爭優(yōu)勢來源。 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析與企業(yè)價值鏈分析的重點有所不同，企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析目的是 尋找產(chǎn)生價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié) （如采購、庫存、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售、服務等），最終是 提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。而產(chǎn)業(yè)價值鏈分析的目 的除了分析產(chǎn)業(yè)價值產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如開發(fā)商、原材料供應商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等）之外，還要 分析產(chǎn)業(yè)價值分配模式，進而 確定企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)的價值鏈條中的競爭地位，以及制定

2、相應的競爭策略。 產(chǎn)業(yè)價值鏈的幾個例子： 1、汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈一一五十鈴和福特 汽車行業(yè)的價值鏈：汽車制造 =汽車銷售/汽車維修=貸款購車/汽車保險/汽車租賃。越是價值鏈后 端利潤約微薄，汽車制造業(yè)務已經(jīng)成為“雞肋”，雖然能為公司帶來巨大的收入但其利潤貢獻正逐漸降低； 而且競爭日趨激烈，謀求更大發(fā)展已經(jīng)十分艱難。相反，與汽車相關(guān)的金融服務業(yè)蓬勃發(fā)展，雖然目前 市場容量有限，但利潤豐厚、前景廣闊。 五十鈴公司，80年代初已經(jīng)是世界知名的卡車制造經(jīng)銷商；為更大的發(fā)展，花了 7年時間成功將品牌優(yōu) 勢、技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)擴展到轎車生產(chǎn)方面，但是，遭遇轎車制造業(yè)不景氣，轎車事業(yè)部連年巨額 虧損；最終不得

3、不出售給日產(chǎn)汽車公司。在同一時期，福特汽車公司，明智地及時將企業(yè)發(fā)展的重點轉(zhuǎn) 向汽車租賃、貸款購車、汽車保險等業(yè)務，1996年這三塊業(yè)務的銷售收入只占整體的1/5，但利潤卻占 到50 %。五十鈴公司的失敗在于沒有把握住價值鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在“利潤會隨銷售收入增長”這一 邏輯指導下，最終將企業(yè)帶入一種危險境地；福特公司的成功在于能夠迅速識別成熟行業(yè)的新的利潤增 長點，借助雄厚的財力和卓越的市場聲望，步步為營地推進；使其獲得了巨大的先機優(yōu)勢。對手眼睜睜 地看到原來不起眼的“邊緣”業(yè)務成為福特公司的利潤源泉。 2、日用品產(chǎn)業(yè)價值鏈寶潔與沃爾瑪 日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈：原材料生產(chǎn)商 = 日用品生產(chǎn)商 =

4、分銷商 = 批發(fā)商 = 零售商。 如果看了汽車 產(chǎn)業(yè)的價值鏈就認為日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈也有相同的特點，那就大錯特錯了。日用品產(chǎn)業(yè)的價值鏈比起 汽車產(chǎn)業(yè)的價值鏈更為復雜， 產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)商與銷售商的利潤分配根據(jù)兩者競爭力的差別可分為三中情形： A 、生產(chǎn)商導向： 當生產(chǎn)商實力強大，而分銷商劣勢明顯時，生產(chǎn)商在價值鏈中占據(jù)絕對優(yōu)勢的地位， 可以瓜分更大份額的產(chǎn)業(yè)利潤。 如寶潔，對于一般的分銷商、 零售商， 寶潔可以提出統(tǒng)一銷售價格、 商品擺放位置、促銷活動等要求。 B、銷售商導向： 當銷售商實力遠勝與生產(chǎn)商時，銷售商在產(chǎn)業(yè)利潤分配中則占據(jù)更有利的地位。例 如沃爾瑪可以通過其全球采購中心，制定商品采購的質(zhì)

5、量標準、價格標準、供應商供貨時限等，從 而確立其在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中的主導地位。 c、戰(zhàn)略聯(lián)盟一一當寶潔遇上沃爾瑪：強強聯(lián)合是最合理的結(jié)局，誰都明白失去對方將會造成的損失。 3、家電產(chǎn)業(yè)價值鏈以空調(diào)為例 空調(diào)業(yè)價值鏈：零部件供應商 = 空調(diào)制造商 =分銷商 =批發(fā)商= 零售商（服務提供商） 家電產(chǎn)業(yè)的競爭激烈程度，在國內(nèi)各個行業(yè)可謂首屈一指，業(yè)內(nèi)各大企業(yè)經(jīng)過一方大浪淘沙，仍然生存 者都有著一套成功的經(jīng)驗。所謂八仙過海，各顯神通，各大家電企業(yè)都有一套不同的分銷體系，所以分 析這個產(chǎn)業(yè)的價值鏈，還得對這些企業(yè)逐個分析。 A、 美的模式批發(fā)商帶動零售商：美的空調(diào)廠 = 美的分公司（省級） =批發(fā)商 =

6、大商場 /零售 美的空調(diào)的批發(fā)商必須在淡季的時候給美的支付預付款，才能獲得旺季的進貨權(quán)和更多優(yōu)惠。批發(fā) 商不一定具有穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡，而是利用大量資金爭取到進貨權(quán)和優(yōu)惠政策，再利用這些優(yōu)勢攬一 批零售商組成銷售網(wǎng)絡。 B、 海爾模式一一零售商為主導：海爾空調(diào)公司=海爾工貿(mào)公司=（批發(fā)商=）專賣店/大商場/零售 商 海爾更多的利用其幾乎遍布全國各省的工貿(mào)公司，直接與零售商做生意以及建立專賣店，而批發(fā)商 的地位已經(jīng)是微乎其微了。 C、 格力模式一一廠商股份合作制：格力空調(diào)公司=合資銷售公司=合資分公司=零售商 格力則選擇各個地區(qū)空調(diào)銷售大戶，組成股份制銷售公司，這顯然是制造商前向一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

7、D、 至高模式一一區(qū)域總代理制：志高空調(diào)公司=省級總代理公司=批發(fā)商=零售商 志高空調(diào)相對于其他空調(diào)巨頭沒有品牌優(yōu)勢，所以選擇“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，于個中小城市、 城鄉(xiāng)結(jié)合部選擇批發(fā)商、零售商，許諾銷售志高空調(diào)可以比銷售其他牌子空調(diào)獲得更高的回報。 E、 蘇寧模式前店后廠：飛歌空調(diào)公司=蘇寧連鎖公司 蘇寧電器集團原是南京市一家空調(diào)經(jīng)銷商，后通過后向一體化控股飛歌空調(diào)。利用其分銷網(wǎng)絡銷售 飛歌空調(diào)為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)，從而形成前店后廠的經(jīng)營模式。 以下是各中品牌空調(diào)價格分析，選擇各個品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個型號空調(diào)機進行對比。 品牌 成本 出廠價（廠商利潤） 批發(fā)價（批發(fā)商利潤）

8、零售價（零售商利潤） 海爾 17003200 （ 1500 ）3325 （ 125 ）3610 （ 285 ） 美的 1700 2240 （540 ） 2390 （ 150 ） 2530 （ 140 ） 格力 1750 2250 （500 ） 2530 （ 180 ） 2616 （86） 志高 1450 1700 （250 ） 1950 （ 250 ） 2180 （ 230 ） 蘇寧 1450 1600 （150 ） 1600 （0） 2000 （ 400 ） 通過價格比較，各個品牌的產(chǎn)業(yè)價值鏈中，生產(chǎn)商與銷售商的利潤分配存在著相當大的差異。最有品牌 號召力的海爾，在起產(chǎn)業(yè)鏈中攫取了近 80% 的利潤份額。較有品牌優(yōu)勢的美的和格力，也在產(chǎn)業(yè)鏈中獲得 60-70% 的利潤。而品牌