制度流程的信息化

1、各種各樣的制度和流程文件構成了企業(yè)的管理體系，而企業(yè)的日 常運營就是基于這套體系展開的。 因此，這套體系的標準化程度直接 決定了企業(yè)管理的規(guī)范化程度；這套體系的精細化程度直接決定了企 業(yè)管理的精益化程度；這套體系的清晰化程度直接決定了企業(yè)管理的 執(zhí)行力大??；這套體系的集成化程度直接決定了企業(yè)管理的集約化程 度；而這套體系的科學化程度更是決定了 企業(yè)管理的先進性程度。目前，企業(yè)的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的， 不管這種 文件是紙質(zhì)的還是電子的；也不管這種文件是以通告、紀要、紅頭文 件的形式發(fā)布，還是以某種標準的格式發(fā)布。但是，這種以文件作為 載體的管理體系隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，越來越顯得

2、不能適應企業(yè)管理 和變革的需求。問題一：文件形式發(fā)布的制度和流程數(shù)量眾多， 格式多樣，詳略不一, 關系復雜；存在重復、沖突、缺失、冗余及描述不清晰的問題。企業(yè)在發(fā)展過程中，在不同的時間點由不同的管理人員制定并發(fā)布了 各種制度和流程文件，這些文件采用的文檔格式未必統(tǒng)一， 描述詳略 未必一致，管理思想未必一貫。如果我們對一個達到一定規(guī)模的企業(yè) 歷年來所發(fā)布的制度和流程文件進行梳理，一定會發(fā)現(xiàn)不少重復制定 且相互沖突之處，也一定會發(fā)現(xiàn)不少制度和流程的缺失點。 更為重要 的是，企業(yè)內(nèi)部的制度和流程文件往往只有發(fā)布機制卻沒有完備的退規(guī)定而存在。 現(xiàn)在很多企業(yè)仍試圖基于傳統(tǒng)的文件管理手段進行制度和流程的梳

3、理。比如，將各種制度和流程文件進行分類和編號，然后放在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)上供查詢。 但是， 這種技術手段只能管理到文檔的名稱和編號， 并沒有能力解決這些制度和流程之間相互重復、 沖突的問題；也不能解決詳略不一，語焉不詳?shù)膯栴}。另外， 各種制度和流程之間是有關聯(lián)的， 在很多文件中往往都會提到”相關規(guī)定請參見 xx 制度及流程文件“。各種制度和流程之間的關聯(lián)直接決定了整個管理體系是否有效銜接， 也決定了其運轉的效率及效果。 流程和制度間的關聯(lián)關系如果通過文件內(nèi)的描述進行說明， 很難從整體上表述清楚， 更難以進行維護； 如果通過所謂的勾稽圖又顯得錯綜復雜，還是看不清楚。問題二：文件形式發(fā)布的制度和流程構成了企

4、業(yè)內(nèi)部的各種管理體系，而靠文件這種技術手段很難解決企業(yè)內(nèi)部”管理體系孤島“的問題。企業(yè)在發(fā)展過程中往往會不斷地引入并應用各種先進的管理理念和方法， 這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開， 并隨著項目的結束以各種制度和流程文件的形式給企業(yè)留下一套套管理體系。 由于這些體系之間并沒有進行過有效的整合， 從而造成各管理體系之間存在相互脫節(jié)甚至相互沖突的情況。 另外， 這些項目通常又是以一個或幾個部門為單位展開的， 職能部門由于職責分工所造成的邊界效應也進一步加劇了所謂”管理體系孤島“的形成。“管理體系孤島” 給企業(yè)造成的直接問題就是各種管理要求不能被真正全面地執(zhí)行。當然，執(zhí)行不力不完全是由

5、”管理體系孤島“所造成的， 但是這個因素卻是被企業(yè)普遍忽視的。 企業(yè)管理者在分析為什么員工的執(zhí)行力不夠時， 很少會承認是因為自已沒有把” 應該怎樣做事情“講清楚。有一家很著名的企業(yè)， 其多年來所制定管理制度有七八百本之多， 最后導致具體執(zhí)行時員工都不知看哪本制度為好。 其采購員曾抱怨說， ”哪道我下采購訂單時需要先看一下全面風險管理小組給我的 內(nèi)控手冊 ，然后再看一下質(zhì)量團隊給我的 iso9001 的程序文件 ，之后再看一下平衡計分卡項目組發(fā)的行動計劃 ，接著再看一下erp 項目組寫得 采購流程操作手冊 ，最后再下采購訂單？“。那么， 這位采購員下采購訂單時究竟是遵循什么流程呢？其答案是： ”

6、按erp規(guī)定的流程來做“。為什么呢？ ”因為 erp規(guī)定的流程都是固化的 it 系統(tǒng)中的，繞不開！ “。那么，其它管理體系的要求是否被執(zhí)行呢？這位采購員的回答是： ”你只管做了，有問題他們自然會來找你，不來找你自然就說明沒有問題。 “問題三： 文件形式發(fā)布的制度和流程很難進行全面、 高效的合規(guī)管理。讓員工不折不扣地按既定制度和流程開展工作， 這本身就是一個企業(yè)執(zhí)行力的體現(xiàn)。目前，制度和流程落地主要有三種方法。一種是實施信息化的管理系統(tǒng)，將其固化在it 系統(tǒng)中，讓員工不得不按既定的制度和流程辦事。 第二種是建立制度和流程合規(guī)管理體系。 第三種是通過企業(yè)文化建設， 讓員工自覺樹立按流程辦事的觀念和

7、流程管理的思想。 所謂的制度和流程合規(guī)管理體系， 就是一套” 人查人 “的制度，也就是所謂的”四眼原理“，即一個人工作，另一個人來檢查。建立這樣的合規(guī)管理體系， 企業(yè)應標識出需要進行檢查的管控點， 并定義相應的檢查手段、人員、頻率和標準。然后，按預案以一定頻率和周期不斷地對制度和流程中關鍵的節(jié)點進行合規(guī)檢查， 并出具合規(guī)檢查報告。然而，要對由制度和流程文件所構成的企業(yè)管理體系進行標識管控點；定義相應的檢查手段、人員、頻率和標準；制定檢查計劃并進行合規(guī)檢查等一系列合規(guī)管理工作， 在工作效率和可操作性上都遇到了很大的挑戰(zhàn)。問題四：文件形式發(fā)布的制度和流程很難對企業(yè)的管理體系進行深入、全面和科學的分

8、析與優(yōu)化。目前企業(yè)進行制度和流程優(yōu)化的問題是沒有能力對現(xiàn)狀進行充分分析和深入理解。只有充分了解了目前的狀況和存在的問題， 才能真正 去設計一個合理的優(yōu)化方案?；蚣みM或漸進，都需要基于現(xiàn)實作為一 個出發(fā)點。不然，任何優(yōu)化從某種意義來說都是盲目的。而由制度和 流程文件所構成的企業(yè)管理現(xiàn)狀卻很難給我們提供進行科學分析的 基礎信息。比如，我們想知道一個崗位究竟在整個管理體系中涉及到 了多少流程及流程步驟，進而試圖分析與此崗位相關的績效、 技能和 工作量是否有改進的空間。如果基于制度和流程文件去進行這樣的分 析，其工作量將是巨大的，我們可能需要將所有文件搜索一遍并進行 整理，然后才能進行相關的分析工作。

9、上述問題的解決之道是建立一個模型化的而非文件化的企業(yè)制度和流程的信息化管理平臺。所謂模型化的而非文件化的企業(yè)制度和流程的信息化管理平臺指引入建模的技術和方法進行制度和流程的管理。簡單地講，為制度和流 程事先定義一套描述的規(guī)則和方法，在這套規(guī)則和方法之上所建立的 模型應具有多維、多視圖、多層次和多格式的特點，全面反映企業(yè)的 組織架構、信息系統(tǒng)和業(yè)務實踐之間的關系。為不同層次、不同部門 的人員提供一個進行制度和流程建模的信息化平臺。更重要的一點 是，模型化的企業(yè)制度和流程信息化管理平臺使企業(yè)的制度和流程在 橫向和縱向上集成，展現(xiàn)出完整的端到端的流程，真正實現(xiàn)所謂管理的”橫向到邊，縱向到底“。總之，企業(yè)所有的制度和流程都必須在 此模