公民部調(diào)研匯總

1、時間：2001年6月20 22日地點：中青旅大廈6樓人事部、財務(wù)部、公民部調(diào)研人員：賀利和君創(chuàng)業(yè)咨詢師20日下午： 人力資源部總經(jīng)理黎葵女士： 新的分配方法在日本部和公民部試點。 2000 年日本部失盜，丟失現(xiàn)金 40 萬元。從而使 分配方法的試點順理成章。公民部實施新的分配方法，效益和個人收入都翻了一番。 主要考核指標還是經(jīng)營指標。中層干部的落伍現(xiàn)象使得“腸梗阻” ，文件連副總都看不到，多年的行業(yè)習(xí)性，知識結(jié) 構(gòu)、學(xué)習(xí)能力下降。人力資源部不參與戰(zhàn)略層面的決策。 缺少對新人的激勵， 對老人的安排， 因此出現(xiàn)年輕人沒有提升的機會， 積極性受到打擊。 人員的提升機制單一，只有職務(wù)的晉升一條通道，造

2、成公司“經(jīng)理”泛濫。沒有完整的理念聚合人心，企業(yè)文化不清晰。 利益分配機制單一，僅有崗位工資和效益工資。財務(wù)部經(jīng)理焦志軍21日上午：公民部副總經(jīng)理李斌剛調(diào)來公民部，不太了解情況，當索要資料時，或說沒有統(tǒng)計，或說找不到，要等管理 處處長下周一回來（注意盯緊）簡要介紹了公民部的工作流程 ：除會展處外 , 其他業(yè)務(wù)處的銷售功能已經(jīng)交給連鎖店，由連鎖店直接面對客戶，發(fā)詢價 單給業(yè)務(wù)處，由業(yè)務(wù)處給與銷售支持。如果是團體打來電話， 記下需求。在幾天之內(nèi)把 行程和報價給他， 在不斷的咨詢過程中確定最后的產(chǎn)品。 實物由快遞公司送達， 票和行 程由連鎖店交給客戶。護照本人辦理，由公司取并負責(zé)簽證，開出團說明會，

3、會展處的運行現(xiàn)狀不是太好，還是一條龍下來，70%在進行后臺操作， 沒有起到開拓市場，維護客戶的作用。也改革過，但是不理想。問題不在流程，模式是對的，要由磨合的過程。問題是人的素質(zhì)，沒有正規(guī)的培訓(xùn)，只是師傅帶徒弟的做法。國內(nèi)游利潤很低，出境游效益很好。去年國內(nèi)部接待人數(shù)大提高：2 3萬人對歷史數(shù)據(jù)總結(jié)不足。其他的旅行社沒有采取這樣的模式（分步作業(yè)） ，都是單團一人跟到底。公民部日韓處處長 趙輝本人簡要介紹： 做業(yè)務(wù)多年， 主動介紹其他業(yè)務(wù)處的領(lǐng)導(dǎo)接受訪談。 特別提到東南亞處在出 境游方面在天津市場做得很好，份額在當?shù)刈龅阶畲蟆Ｈ枕n處的幾大工作： 本部門自己設(shè)計產(chǎn)品，面對直客市場，放到局域網(wǎng)上，由

4、在線和連鎖店進行銷售。價格和利潤都是由業(yè)務(wù)部門設(shè)定。單團銷售和操作。同行操作， 對北京和外地的， 系統(tǒng)內(nèi)或系統(tǒng)外的旅行社進行產(chǎn)品提供， 和文件提供等合 作。青旅系統(tǒng)內(nèi)， 品牌統(tǒng)一， 但價格不統(tǒng)一， 因為護照文件等的辦理費用， 各地有不同標準。 各地青旅的合作模式不清晰，應(yīng)該尋找模式做大，形成壟斷地位。批發(fā)的潛力大， 全國各地在中國公民出境游方面， 剛剛起步， 背景則以形成比較成熟的 模式，各地紛紛效仿。本部門共4人，人員分工：1人：與連鎖店對接，設(shè)計產(chǎn)品，提供材料；1人：負責(zé)簽證；1人：安排采購機票、地接社等，1人：公民部澳新處處長 艾靖 本人簡要介紹：外語系畢業(yè)，氣質(zhì)很好，很職業(yè)的白領(lǐng)女性。

5、澳大利亞和新西蘭1999年開放，只對北京上海和廣州居民， 其他城市居民辦理則比較麻煩。本部門有6人，分工為：1人負責(zé)咨詢和銷售；1人負責(zé)對接連鎖店，提供材料；1人 負責(zé)辦理簽證；2人負責(zé) 0P操作，安排采購、地接等；1人負責(zé)連鎖店的銷售支持； 1人負責(zé)全面的協(xié)調(diào)和工作計劃。21日下午3:30公民部會展處處長楊恒弘 本人簡要介紹：蔫蔫地，整個訪談過程中，始終趴在桌子上，用手支撐的下巴，不時變動姿 勢，從左手換到右手。會展處成立才一個月， 2000年3月中國公民部銷售處成立， 2000年9月改為商 務(wù)會展處， 今年3月份， 由國內(nèi)商務(wù)會展處和出境部的商務(wù)處合并而成會展處。 現(xiàn)有人 員12人。 2個

6、副處長， 1個副處長張銳帶2人負責(zé)與連鎖店的對接， 做連鎖店的后臺； 1個副處長董杰帶4人負責(zé)國內(nèi)市場包括展會策劃和旅游安排等；楊本人帶5人以國際業(yè)務(wù)為主。主要業(yè)務(wù)：公民赴未開放國家和地區(qū)的旅游，大客戶以及特殊團體。 連鎖店的問題：1）對未開放國家和地區(qū)的情況不是很了解，客戶需求不明確；2）習(xí) 慣用已開放地區(qū)地區(qū)的作業(yè)模式，輕易地給客戶許諾，給后臺造成壓力。模式本身沒有問題，問題在于人員的咨詢和引導(dǎo)能力。 不是很明確本處的功能。是以做連鎖店的后臺為主，還是做大客戶或未開放地的業(yè)務(wù)。商務(wù)團和旅游觀光團不同。 在選擇地接社時也不同， 商務(wù)團的附加值較大。 而連鎖店一 般是以地域?qū)⒖蛻舭l(fā)給各業(yè)務(wù)處，

7、沒有按商務(wù)和非商務(wù)進行區(qū)分。機票預(yù)訂現(xiàn)在由青旅在線負責(zé)， 分10人以上和10人以下， 票務(wù)中心專門有1人坐在 會展處負責(zé)本處散客。因大部分是非常規(guī)路線。通常直接與航空公司聯(lián)系，認為環(huán)節(jié)多了，效率低。簽證問題： 業(yè)務(wù)處各處獨立解決。 （過去有簽證處） 。因此，會展處必須得到各業(yè)務(wù)處的 支持。 但是，由于各業(yè)務(wù)處本身有大量業(yè)務(wù)， 且業(yè)務(wù)處以利潤為主要考核指標，優(yōu)先考 慮的是自己的指標，對會展處的要求也就表現(xiàn)的不積極，責(zé)任也不明確。個人對會展處定位的思考：1）首先以北京及周邊地區(qū)為主，開展業(yè)務(wù)，主要進行大客戶的會議安排2）大型活動的策劃和操作，如類似申奧活動。3）未開放地區(qū)的特點：客戶主要集中于：

8、外企公司邀請客戶出訪 , 部委、 協(xié)會、 機關(guān)團體的公務(wù)出訪， 展會，公司獎勵旅游。僅諾基亞每年有 200-300 人次的出訪， 700-800 萬元的 營業(yè)收入。非旅游團體，要求特殊。利潤高， 2000 年利潤占整個公民部的 1/4-1/3。4) 因此，會展處應(yīng)著力開放這個市場。2 2日上午因 東南亞處處長馮濤 開會，推遲到下午，進行了電話訪談，約定再詳談，雖然時間較短，但收獲卻很大。初步感覺：馮處長非常用心地去做自己的事兒，肯動腦子，下功夫 培育市場。人很爽快、務(wù)實，沒有太多的客套。中青旅公民部在天津市場占了 60%的份額。馮濤的做法是，在天津當?shù)剡x擇一家綜合 實力較好的旅行社，幫助它做大

9、。具體做法是幫助宣傳、策劃；根據(jù)天津市場的特點， 在價格上給與優(yōu)惠，使其具有競爭力。與天津青旅已經(jīng)進行了 4 年有規(guī)模的合作， 在合作的第一年， 市場份額就增長迅速， 并 一直保持到現(xiàn)在。遼寧的市場份額也很大。 具體做法是， 結(jié)合國中青三家地方旅行社， 幫助他們與航空公 司他價格，設(shè)計航線，甚至拉航空公司進來，一起合作，三家旅行社定期包機位，使其 在當?shù)赜袆e于其他旅行社。 1 個半月做了 1700 多人。與國航的關(guān)系很好， 航空機票的降價空間最大， 因在整個成本構(gòu)成中， 航空成本占了約 80%?？晒蚕淼馁Y源很多。本部門 13 個人，分工為： 2 人負責(zé)簽證； 3 人負責(zé)直客市場，即做連鎖店的后臺支持； 1 人負責(zé)設(shè)計產(chǎn)品； 3 人負責(zé)同業(yè)團體； 1 人負責(zé)港澳； 1 人負責(zé)游輪。 旅游批發(fā)是可以做大的， 但是要做大就必須解決同行欠款回收問題； 地區(qū)航線的沖擊問 題。流程問題要及早解決，各個環(huán)節(jié)需要緊密合作，否則要出問題。以前一個人從頭到尾， 現(xiàn)在一個人一個環(huán)節(jié)，部門內(nèi)部沒有問題，關(guān)鍵是部與部門之間， 如簽證問題，利益分 配的方法沒有，責(zé)任邊界界定不清。流程必須強化， 但是對其人事不到位，現(xiàn)在業(yè)務(wù)量不大， 問題暴露得還不明顯，但是隱 患，如果業(yè)務(wù)量突然增大，就很危險。評價：與