談工程項目管理中施工進(jìn)度的管理

1、談工程項目管理中施工進(jìn)度的管理 張霖 在建設(shè)項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量、進(jìn)度與投資控制。 對于施工質(zhì)量，我國歷來是十分重視的，尤其在改革開放的今天，國家設(shè)立了注冊 監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責(zé)任終身制，重點抓施工質(zhì)量； 對于投資控制，在投資管理體制改革以后，由于業(yè)主責(zé)任制對于投資的重視也到達(dá) 了一個新的高度，國家也設(shè)立了注冊造價工程師制度；施工進(jìn)度的管理似乎有些忽 視了。其實，建設(shè)項目的進(jìn)度管理，是施工管理中不可或缺的重要一環(huán)，有著特殊 的重要地位與作用。 一、施工進(jìn)度管理的地位與作用 工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮。進(jìn) 度

2、控制的目標(biāo)與投資控制、質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的，一般說來，進(jìn)度快就要 增加投資，但工期提前也會提高投資效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格 就可能影響進(jìn)度；但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量 與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進(jìn)度快，又 要投資省、質(zhì)量好。 二、影響工程進(jìn)度的因素分析 對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、 機(jī)具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環(huán)境因素等等，但國內(nèi)外的專家認(rèn)為， 人的因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況： 1對項目的特點與項目實現(xiàn)的條件 認(rèn)識不清 。比如過低的估計

3、了項目的技術(shù)困 難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題，需要開展科研與試驗，這既需要資金也 需要時間；低估了多個單位參加工程建設(shè)的工作不協(xié)調(diào)；對建設(shè)條件事先沒有搞清 楚，對項目的交通、供水、供電問題不清楚；對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。 2項目參加人員的 工作失誤 。如設(shè)計人員工作拖拉，建設(shè)業(yè)主不能及時決策； 總包施工單位對分包單位的選擇失誤；建委、質(zhì)檢站拖延了審批時問。 3不可預(yù)見的事情發(fā)生。如戰(zhàn)爭、洪水、工程事故、企業(yè)倒閉等天災(zāi)人禍的發(fā) 生。 三、項目進(jìn)度管理需要做好的工作 我認(rèn)為，要搞好項目的進(jìn)度管理，需要重點解決以下問題： 1建立項目管理的模式與組織架構(gòu) 。一個成功的項目，必然有一個成功

4、的管理 團(tuán)隊，一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度，一流的管理目標(biāo)和企業(yè)文化。 2建立一個嚴(yán)密的 合同網(wǎng)絡(luò)體系 。一個較大的工程，是由很多的建設(shè)者參加的 共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動大家的積極性，從而避免相互的拆 臺、扯皮。 3制定一個切實可行的 三級工程計劃 。這一計劃不僅要包含施工單位的工作， 更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮 與施工密切相關(guān)的政府部門工作的影響。 4設(shè)計單位的確定及設(shè)計合同的簽訂，保證設(shè)計質(zhì)量、速度的檢查、評審。設(shè) 計的工作質(zhì)量決定了項目施工能否順利實施。 5施工單位的招標(biāo)、評標(biāo)及施工合同的簽訂，包含總包、分包單位的

5、選擇，材 料、設(shè)備的供貨合同的簽訂。 6工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排。與政府機(jī)關(guān)的充分溝通 與良好關(guān)系，是項目成功的保證。 四、建立三級計劃進(jìn)度管理體系 1三級計劃進(jìn)度管理體系的人員架構(gòu) 所有相關(guān)單位，包括業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工各級承包單位，必須設(shè)立明確的 進(jìn)度管理架構(gòu)，設(shè)置專職計劃員，計劃員需具備一定生產(chǎn)安排經(jīng)驗，了解圖紙、施 工組織設(shè)計、方案等技術(shù)文件，能對施工進(jìn)度動向提前做出預(yù)測。 2三級計劃進(jìn)度管理體系的工作流程 2.1 一級計劃總控制進(jìn)度計劃 此計劃為項目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為各主要分部、分項工程均指出明確的開 工、完工時間，并能反映各分部、分項工程相互間的邏輯制約關(guān)系

6、，以及各分部、 分項工程中的關(guān)鍵路線；總控計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是 要滿足現(xiàn)場施工的實際需要；二是要符合各項已簽合同的工期規(guī)定；甲方牽頭制 訂總控進(jìn)度計劃，各專業(yè)負(fù)責(zé)人和總包、分包共同參與意見，經(jīng)認(rèn)真研究后確定； 總控計劃一經(jīng)確定，便成為項目施工的綱領(lǐng)性文件，各方均要嚴(yán)格遵照執(zhí)行。 合同中應(yīng)規(guī)定建設(shè)各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同 中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。 2.2 二級計劃階段性工期計劃或分部工程計劃 二級計劃的制訂是為了保證一級計劃的有效落實，故而有針對性地對具體某 一階段、某一專業(yè)承包公司的生產(chǎn)任務(wù)做出安排；二級計劃的制訂，原則上必須

7、符合總控制進(jìn)度計劃的工期要求，如出現(xiàn)不一致情況，需經(jīng)甲方認(rèn)可，或修改后再 報；各專業(yè)承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產(chǎn)計劃，并上報監(jiān)理、甲 方審核； 甲方在必要時將下發(fā)階段性工期計劃或分部工程計劃，相關(guān)施工單位務(wù)必嚴(yán)格遵 照執(zhí)行；甲方、監(jiān)理應(yīng)及時或隨時檢查、監(jiān)督各專業(yè)公司對二級計劃的落實情況， 做到心中有數(shù)，并對各專業(yè)公司的工作給予及時的激勵、鞭策。 2.3 三級計劃周計劃 周計劃的制訂是將二級計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操 作性計劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性；周計劃的制訂最主 要是切合現(xiàn)場實際需要，可具有相當(dāng)?shù)撵`活性，可在靈活性全面性和可操作性等 方面

8、給一、二級計劃以極大彌補(bǔ)；各分包單位須制訂周計劃上報總包；總包須制 訂周計劃（可附上分包計劃）上報甲方、監(jiān)理；甲方、監(jiān)理須對總包周計劃進(jìn)行批 復(fù)，審批后的由總包制訂的周計劃作為最終依據(jù)，下發(fā)各分包統(tǒng)一執(zhí)行； 五、項目進(jìn)度計劃的編制方法 當(dāng)前，編制項目進(jìn)度計劃的計算機(jī)軟件很多，但最常用的使用也最簡便的是美 國微軟公司的 MicrosoftProject 軟件。 MicrosoftProject 軟件可以甘特圖、單代號網(wǎng)絡(luò)圖、日歷視圖、資源工作表幾種 方式顯示項目進(jìn)度計劃的成果。其中，應(yīng)用最普遍的是甘特圖。 在 MicrosoftProject 首先列出實現(xiàn)項目目標(biāo)的所有步驟。從最大塊的工作開始， 然后將每塊工作分配到各項任務(wù)中，每個任務(wù)有自己的可交付結(jié)果。添加里程碑， 最后收集并輸入工期的估計值。 在創(chuàng)建了任務(wù)列表并按大綱的形式將其組織起來之后，就可以決定這些任務(wù)之 間的相互關(guān)系并指定日期。然后給各個任務(wù)配置資源，最后檢查甘特圖是否符合要