快速增長建立可復(fù)制增長模式是關(guān)鍵

1、快速增長 建立可復(fù)制增長模式是關(guān)鍵正如李善友教授所說： “現(xiàn)代企業(yè)在根本上是一場關(guān) 于增長的游戲。 ”企業(yè)如何獲得增長？如何獲得持續(xù)增長？如何獲得持 續(xù)健康的增長？我相信這是每位企業(yè)家、每個項目負責(zé)人都 高度關(guān)心的問題，也是必須要給出答案的必答題。我和大家 分享一下我所認為的企業(yè)持續(xù)健康增長的 4 個關(guān)鍵點。抓住風(fēng)口，定義好增長指標在企業(yè)經(jīng)營和決策過程中，你首先應(yīng)該思考的是，你要 增長的到底是什么？這個問題沒有想清楚之前，你的投入可 能會打水漂，因為盲目增長還不如不增長。在定義增長階段，我覺得以下 3 點是需要我們關(guān)注的 首先是考核綜合指標?；ヂ?lián)網(wǎng)公司常見的指標有以下幾 個：新增用戶數(shù)、活躍用

2、戶數(shù)、交易量、留存、利潤。我做 過測試，以上這 5 個指標無論設(shè)定哪一個作為考核，最后都 會帶來副作用。比如，當我考核用戶數(shù)的時候，用戶數(shù)就會 上漲，但是它會帶來一堆僵尸用戶，這其實是不健康的增長 模式。所以，一定沒有單一的指標可以量化你的增長。在定義 增長階段，不要只考核一個指標，而是要考核綜合指標，并 且把所有激勵措施都與這些指標強烈掛鉤，這樣才能保證增 長的健康度。只有定義好了增長的指標，增長起來的東西才 真正經(jīng)得起挑戰(zhàn)和檢驗。其次，窗口期要果斷投入資金。企業(yè)在不同的發(fā)展階段 要追求的東西是不一樣的，用到的策略也是不一樣的。窗口 期來臨時就是增長最有價值的時期，在這個時期一定要非常 果斷

3、地投入資金，一投到底。從樂信窗口期來看，早期有剛需的存在，互聯(lián)網(wǎng)金融的 政策利好， BAT 尚未進入，因此極其容易獲得增長的資本支 持。今天來看，互聯(lián)網(wǎng)金融的窗口期已經(jīng)不復(fù)存在。窗口期 非常關(guān)鍵，如果今天讓我從頭再來，我不敢說我比現(xiàn)在做得 更好。雷軍說，風(fēng)口來了，連豬都能飛起來。是否能捕捉到風(fēng) 口，抓住機會迅速增長，對于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。第三，平衡好短期價值和長期價值。窗口期來了以后， 你可以不顧一切地增長，但是最有價值的增長一定是可以平 衡好短期價值和長期價值的。2014 年，正處于分期貸款業(yè)務(wù)的窗口期， 我們當時對用 戶補貼是非常瘋狂的，一臺 iphone 最高補貼過 1000 元。這 1

4、000 元除了提高了交易量， 還帶來了真實的用戶。 這些用戶 未來會怎么樣，當時我真不知道。但是我非常清楚，未來如 何把這些用戶轉(zhuǎn)化為有價值的用戶。如果沒有思考清楚這個 問題，我是不敢這樣去燒錢的。小范圍“打樣” ，可復(fù)制增長增 ?L 模式一般有平行業(yè)務(wù)疊加增長模式和核心價值驅(qū) 動增長模式兩種。平行業(yè)務(wù)疊加式增長模式簡單有效，適合市場容量有限 的行業(yè)，因為要跨不同的領(lǐng)域，所以對人才要求更高，具有 多元化基因。核心價值驅(qū)動增長模式更適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這種模式市 場潛力巨大，機會成本很低，競爭壁壘高。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處行業(yè)以及發(fā)展階段選擇合適的增長 模式。在創(chuàng)業(yè)初期，規(guī)模不夠大是很難融到錢的。如何快速

5、 實現(xiàn)增長呢？建立可復(fù)制的增長模式是很好的辦法。關(guān)于實現(xiàn)可復(fù)制增長，有三點很關(guān)鍵：一是小范圍“打 樣”，低成本試錯，精確計算投入產(chǎn)出比；二是執(zhí)行動作標 準化；三是規(guī)模復(fù)制，獲取指數(shù)級增長。我跟大家分享下，分期樂早期是如何通過規(guī)模復(fù)制實現(xiàn) 指數(shù)級增長的。 2013 年 10 月，我們在廣州建立了一個營銷 中心，每個月的交易額達到了 500 萬元。這時候我們心里就很有底了，我出去融資就告訴投資 人，我預(yù)計幾月份達到 2000 萬元的交易額。從 500 萬元增長到 2000 萬元，這個漲幅是不是太大了？其實我只要把廣州模式復(fù)制到 5 個城市就夠了。A 輪的時候， 我禮拜一去北京融資， 禮拜五錢就融到

6、了， 因為我不需要跟投資人解釋很多，只需要把我們公司的增長 模式給他看就行了。 2014 年 4 月，我們開始啟動 B 輪，這時 候我們每月的交易額已經(jīng)達到 2000-3000 萬元了。到了 2014 年 9 月，我告訴新一輪的投資人，我每月交 易額可以從 2000 萬元漲到 1 個億。5 倍的增長，大家可能會覺得是天方夜譚，但是我只要 把 5 個城市同時再向周邊復(fù)制 5 個城市就可以了。 1 個月后， 我們就融到了錢。這個時候?qū)ξ覀儊碚f就是純粹的窗口期，沒有規(guī)模是很 難融資的。所以我們采取了非常精確、非常簡單可控的方式 去增長。這就是可復(fù)制增長的魅力所在，它是業(yè)務(wù)極速增長 最簡單、最有效的方

7、法。管理驅(qū)動，可持續(xù)增長 雖然說借助風(fēng)口我們能實現(xiàn)快速增長，但窗口期總會過 去，市場驅(qū)動的增長總會遭遇天花板，管理驅(qū)動才是長期穩(wěn) 健增長的內(nèi)核。我建議大家從產(chǎn)品、運營、人才等三方面提 高管理水平。一是產(chǎn)品體系建設(shè)。由一個人或一個產(chǎn)品帶來幾條高速 增長曲線的時代過去了，未來我們要的是真正產(chǎn)品導(dǎo)向的機 制和文化。關(guān)于產(chǎn)品體系的建設(shè)，需要注意以下幾點： 用戶價值導(dǎo)向。設(shè)計產(chǎn)品有幾個視角： “我”是最初級 的需求，“公司”視角居中，“用戶”視角才是產(chǎn)品應(yīng)有的視 角。比如，我會要求所有產(chǎn)品必須加上用戶反饋的功能，沒 有用戶反饋的產(chǎn)品是不完整的。迭代優(yōu)化，小步快跑。如果一款產(chǎn)品不根據(jù)最新的用戶 反饋去迭代

8、和優(yōu)化，那么這個產(chǎn)品基本上會走向消亡，因為 它不能適應(yīng)未來市場環(huán)境。比如，我們的產(chǎn)品每個月都會更 新一個版本。我們會在第一周收集產(chǎn)品需求，第二周討論， 第三周開發(fā)，第四周測試、提交，做不完的需求就停掉排到 下一期，這樣就形成了固定的迭代周期和管理機制。適當冗余的資源。適當冗余的資源有助于創(chuàng)新。今天騰 訊最成功的幾個產(chǎn)品，都是騰訊里屬于冗余資源的團隊做出 來的。適度內(nèi)部競爭。適當?shù)膬?nèi)部競爭其實也有助于整個業(yè)務(wù) 的發(fā)展。比如，我們線上有兩個現(xiàn)金業(yè)務(wù)，大家用的是同一 個信用額度，誰先把這些信用額度消化掉，就是誰的業(yè)績。 適度的競爭會讓大家不斷優(yōu)化自己的工作，提高工作效率。 總體而言，在產(chǎn)品層面，我不

9、一定會特別關(guān)注產(chǎn)品的細節(jié)， 我更關(guān)注的是如何在企業(yè)內(nèi)部建立起一個良好的產(chǎn)品文化 和產(chǎn)品設(shè)計的機制。二是運營體系建設(shè)。在我看來，運營就是不斷地讓你的 產(chǎn)品達到更多的增長目標，解放人力，讓一些需要人工去做 的事情變得自動化。關(guān)于運營體系建設(shè)，以下 3 點是需要重點關(guān)注的： 系統(tǒng)規(guī)范化。你要建立一整套可以統(tǒng)計出來的指標，然 后把大的指標拆成小指標，最后用數(shù)據(jù)統(tǒng)計工具統(tǒng)計這些指 標的完成情況。財務(wù)模型化。財務(wù)模型化是所有想要精準管理增長的企 業(yè)必須修煉的一件事情。我們團隊每個業(yè)務(wù)線都會配一個財 務(wù)，每次開月會，我會先讓財務(wù)給我講業(yè)務(wù)員上個月的數(shù)據(jù) 指標完成的如何。一個好的財務(wù)模型可以讓你看清業(yè)務(wù)發(fā)展

10、的實際情況。低成本灰度試錯。每次大規(guī)模補貼用戶之前，我們都會 做很多補貼方案，我會用 A 方案補貼一部分用戶，用方案 B 補貼另一部分用戶，不斷地來檢驗效果。我們內(nèi)部對待這件 事情是非常嚴謹?shù)模冶仨氁_地用各種數(shù)據(jù)來追溯我花 的錢到底能帶來什么樣的效果。如果沒有精確地量化和計 算，你花的錢有可能會打水漂。三是兵 ?R 未動， 人才先行。 企業(yè)的核心資源有兩個， 一 個是資金， 一個是人才。 關(guān)于人才配置， 我有以下幾個建議：超前配置人才。人才方面，我的一貫的思維是“兵馬未 動，人才先行” 。如果你對未來增長的預(yù)期有很好的把握， 你完全可以提前配置你的人才。 A 輪后，我花“天價”招聘 了一

11、個高管，因為我知道明年他將承擔(dān)怎樣的增長壓力。從上至下招募團隊。在組建團隊過程中，我們會自上而 下地組建團隊。我先把核心骨干員工找來，讓他組建手下的 團隊。我相信他招到的人一定比我招到的更專業(yè)。培養(yǎng)體系。把員工招聘進來后，還要及時建立起人才培 養(yǎng)機制，讓員工的能力跟上增長的速度。以上就是通過管理手段來促進可持續(xù)增長的措施。管理 驅(qū)動的增長是沒有瓶頸的，因為它的確定性更高了。管理增長預(yù)期精準把握增長節(jié)奏 關(guān)于增長節(jié)奏，很多人都有一個誤區(qū)，認為增長得越快 越好。其實不然，增長快不一定是好事，增長慢不一定是壞 事。不同的時期應(yīng)該有不同的增長節(jié)奏。處于天使輪的企業(yè)應(yīng)該清晰描述業(yè)務(wù)模型； 處于 A 輪的

12、 企業(yè)應(yīng)該驗證商業(yè)模式及增長潛力； 處于 B 輪的企業(yè)應(yīng)該大 規(guī)模復(fù)制，追求指數(shù)增長；處于 C 輪 +的企業(yè)應(yīng)該建立長期 可持續(xù)增長的增長機制；已經(jīng)上市的企業(yè)應(yīng)該管理增長預(yù) 期，做到 100% 可控的增長。公司發(fā)展到了一定階段，尤其要準備上市的時候，一定 要精準把握增長的節(jié)奏，持續(xù)、穩(wěn)健地增長，樹立所有人對 你的信心。如果為了上市使勁沖業(yè)績，把自己的利潤沖得很高，埋 下一個巨坑，上市以后一旦業(yè)績達不到預(yù)期，股價就會開始 往下掉，結(jié)果會很慘。說到對增長節(jié)奏的把控，騰訊是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里做得 非常好的。你去看騰訊的財報，它每年的交易額同比增長都 保持在 40%左右。從 2004 年不到 10 億美

13、元的市值，到今天 4000 億美元的市值，這就是騰訊對增長節(jié)奏精準把握的結(jié) 果。騰訊對整體收入的控制管理是極其嚴格的。今天王者榮 耀的團隊也在采取很多手段讓收入遞延。王者榮耀的用戶有 很大的付費潛力，騰訊會抑制他們，讓他們慢慢釋放，以便 精準把握增長的節(jié)奏。我在騰訊工作的時候，因為騰訊的利潤太多，每到年底 我們都要突擊花錢。錢不只是花掉就算了，還要花出效果， 促進明年的增長。對于一個企業(yè)來說，最核心的資源是人和錢。如何花最 少的錢達到最大的效果，這是企業(yè)應(yīng)該思考的。尤其在創(chuàng)業(yè) 初期，錢一定要花在刀刃上。如何健康地花錢？我有以下幾點建議：首先，對于基于 短期規(guī)模的補貼， 一定要精確計算； 其次， 對于大規(guī)?；ㄥX， 一定要做嚴謹?shù)臏y試；最后，花錢要花到位，要基于一個長 期價值建立競爭壁壘。總結(jié)一下，做到有效控制增長節(jié)奏，首先要做精細的預(yù) 算管理；其次要