組織行為學zxq

1、組織行為學一、選擇題1組織行為學是研究一定組織中的人的心理和行為規(guī)律的科學。P52組織行為學是一門綜合學科，它綜合了心理學、社會學、文化人類學、生理學、生物學、政治學等學科。P53.個體是組織的基石，個體行為是組織行為的核心。P54.理論基礎(chǔ)（多選）P8 心理學社會學人類學 5組織行為學的學習研究方法（多選） P17 觀察法調(diào)查法心理測驗法定型與定量法案例法情 景模擬法系統(tǒng)法實驗法6.管理技能P36圖2-37個體行為特征（多選）P55 目的性社會性自主性連續(xù)性持久性可塑性多血質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)抑郁性8.個體心理過程P569需要及其特點（多選）P68指向性多樣性層次性潛在性社會制約性10.氣質(zhì)P70

2、11.情緒P71 積極的情緒可以提高人的活動能力，而消極的情緒則會降低人的活動 能力。12.態(tài)度的概念P75 態(tài)度是指個體對一類人和社會事物（如事件、團體、制度以及代表具 體事物的觀念等）所持有的評價和行為傾向。認知成分是具有評價意 義的敘述，內(nèi)容包括個人對某個對象的認識與理解、贊成與反對，這 是形成態(tài)度的基礎(chǔ)。情感成分是指個體對于對象的體驗， 對其喜惡情 感的反應(yīng)深度。情感伴隨認知過程產(chǎn)生，并保持態(tài)度的穩(wěn)定性。意向 是個體對對象的反應(yīng)傾向，即行為的準備狀態(tài)，準備對態(tài)度對象作出 反應(yīng)。13態(tài)度的形成（多選）P75 欲望知識群體觀念個性特征個體經(jīng)驗14.價值觀P78 是一個人對周圍事物的是非、善

3、惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種持久信念。價值觀取決于人的 需要、興趣、信念和世界觀等個性傾向。價值和價值體系是決定人們 態(tài)度和行為的心理基礎(chǔ)。15在人力資源管理中，根據(jù)組織的總體目標、基本的價值觀、對員工的看法等方面的不同劃分，存在以下三種管理模式：P79一是最大利潤管理模式。與這種管理模式相適應(yīng)的價值觀是利己主義、適者生存、個人奮斗、競爭等。二是委托管理模式。企業(yè)的經(jīng)營者不僅要考慮企業(yè)投資者的利益, 要考慮員工、顧客、社會等各方面的利益。這時，企業(yè)員工既被看做 手段，也被看做目的，而不再單純是勞動力市場中任人雇傭的一種資 源。三是生活質(zhì)量管理模式。企業(yè)利益

4、與社會利益是共存的，對社會有利 的事情對企業(yè)也有利。利潤更多地被看成是一種手段而不是目的。 在 管理中強調(diào)了人本主義的傾向，每個員工的尊嚴和價值觀都得到承 認，注重充分發(fā)揮員工的技術(shù)和能力，使其參與管理，領(lǐng)導作風也傾 向于民主和分權(quán)，管理者和員工互相溝通，彼此信任。16五種性格特征（多選）P79 外向與內(nèi)向 情緒適應(yīng)性是指情緒的穩(wěn)定程度。 一個緊張、容易亢奮的人可以為 工作帶來所需要的能量。沉著鎮(zhèn)靜的人也許會顯得缺乏項目或工作的 緊迫感。 易相處性。易于相處到了極點的人，有一個很明顯的弱點便是不能 積極抗爭，而且容易隨大流，人云亦云。適應(yīng)能力和靈活性，隨形勢 而變化的能力，可能比任何性格特征都

5、重要。 謹慎程度。一個過于謹慎的人有可能成為迅速變革和做好事的正真 障礙。 接受新經(jīng)驗的開放度。開放度影響工作場所的人際關(guān)系和創(chuàng)新性。17.馬斯洛的需要層次理論P94 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)的需18.阿德佛需要理論P95ERG理論生存的需要相互關(guān)系的需要成長的需要19激勵一一保健因素理論（雙因素理論） P96 弗雷德里克赫茨伯格 20滿意與不滿意因素的比較 P97圖5-6 21.成就需要理論P98 麥克利蘭 22.期望理論P100 弗隆 激發(fā)力量二目標價值（效價：是指某項工作或一個目標對于滿足個人 需要的價值）X期望概率（期望值：某個人判斷自己達到這個結(jié)果的可能性） 23.強

6、化理論P104 負強化，在某些行為出現(xiàn)以后，一些不愉快或不合意愿的情況減少 或取消，如果以前發(fā)生的行為在將來逐漸減弱， 那么這一事件就稱為 負強化因子。例如公司對員工的訓斥使員工開始正確的行為。如果員 工繼續(xù)這種正確的行為，訓斥及其導致的不愉快就消失。 懲罰，在消極行為發(fā)生后，給予某些人不愉快的待遇，并使這種行 為以后盡可能少地發(fā)生。例如，工廠對某些遲到人員給予批評，希望 利用這種懲罰改變這些人員的遲到的行為。 削減，在一種令人愉快的事件取消以后而導致某種行為以后不再發(fā) 生。例如，有些企業(yè)后任領(lǐng)導上任后停止或取消了前任領(lǐng)導對某些行 為的獎勵、支持，致使這些行為被削減。24群體凝聚力P151 （

7、要與價值觀區(qū)分開來） 群體一經(jīng)形成，將對群體成員產(chǎn)生一種吸引力，也就是群體成員對群 體的向心力，它是群體價值觀和行為準則一致的反映，是群體得以存 在和發(fā)展的必要條件。25.從行為趨向看，群體對群體成員行為方式產(chǎn)生四個方面的作用P151 社會助長作用，即生活在群體中的個體在與其他成員交往過程中有 助于消除單調(diào)、沉悶的心理狀態(tài)，有利于激發(fā)積極的工作動機，提高 工作和活動效率。 社會致弱作用，即個體在大眾面前感到不自在，感到拘謹，有所顧 慮，從而影響行為效果。 行為趨同作用，即生活在群體中的個體在個性差異方面逐步變小, 受群體規(guī)范的影響其行為逐步趨向于同一標準。 行為遵從作用，即個體按照社會要求、團

8、體規(guī)范或別人的意志而作 出的行為。這種遵從行為來自兩個方面情況的影響， 一是在一定的有 組織的團體規(guī)范影響下的遵從；二是對權(quán)威人物的遵從。26群體的分類P151 按群體構(gòu)成的原則和方式，可以把群體分為正式群體和非正式群體。正式群體大致還可分為命令群體和任務(wù)型群體。非正式群體又大 致可分為利益型群體和友誼型群體。利益型群體是指為了某個共同關(guān) 心的特定目標而走到一起的人。如失業(yè)自救群體，是由一群為擺脫失 業(yè)尋找就業(yè)機會相互提供幫助而走到一起的人組成的。友誼型群體是 指那些因為興趣、觀點等相同或相近而走到一起的人，如攝影小組、 書畫協(xié)會等群體。 按聯(lián)系的緊密程度及發(fā)展的水平劃分，可以把群體分為松散群

9、體、 聯(lián)合體集體（集合體）。松散群體是指人們只在時間和空間上結(jié)成群 體，但群體成員之間并沒有共同活動的內(nèi)容、目的和意義，如同一車 廂的乘客、同一病房的病人、同一商店購物的顧客等。 按群體的開放程度劃分，可以把群體分為開放型群體和封閉型群 體。 按群體在社會上發(fā)揮作用的大小，可以把群體劃分為參照群體和一 般群體。 按群體規(guī)模的大小，可以把群體劃分為大群體和小群體。27群體發(fā)展歸納為5個階段P155 第一階段：形成階段。群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導都不確定。群體成員 各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范，關(guān)心什么樣的行為能為群體所接 受，什么樣的行為不能被接受，他們開始互相熟悉，了解彼此的特點。第二階段：震蕩

10、階段。群體成員接受了群體的存在，但對群體加給 他們的約束仍然予以抵制，成員們因為權(quán)力和地位的分配而產(chǎn)生分歧 和敵意，領(lǐng)導者的意圖很難得到成員的順利貫徹。第三階段：規(guī)范化階段。這時群體成員之間開始產(chǎn)生親密的關(guān)系, 群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。群體成員交換信息，分享感受，分享成功 的喜悅。群體結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這一階段群體容易陷入“群體意識” 即群體由于內(nèi)聚力過高而對反對意見置之不理， 根本不考慮其他可供 選擇的行動方案，群體認為它本身完美無缺、不可取代，因此可能導 致犯錯誤和群體績效下降。如果這個階段群體成員在感情上相互支 持，在思想上允許爭鳴，那么群體就可以避免群體意識，同時又保持 內(nèi)聚力。這樣的群體

11、將很有績效。第四階段：執(zhí)行任務(wù)階段。這時群體成員彼此相互依賴，相互合作, 彼此能進行順利的溝通，群體成員相互關(guān)心，又各抒己見，體現(xiàn)出既 有民主又有集中，既有批評又有心情舒暢的良好風氣。 群體成員了解 自己對群體應(yīng)盡的職責和所起的作用。這時的群體是一個成熟的、結(jié) 構(gòu)充分發(fā)揮作用的群體。第五階段：中止階段。在這一階段，高績效不再是壓倒一切的首要任 務(wù)，群體準備解散，成員的注意力放在了群體的收尾工作上。群體成 員的反應(yīng)差異很大。28對平行群際關(guān)系的管理方法主要有 P172制定規(guī)則層級管理制定計劃設(shè)立協(xié)調(diào)員（聯(lián)絡(luò)員）*設(shè) 立工作組設(shè)立綜合協(xié)調(diào)部門 29五種沖突反應(yīng) 競爭、合作、妥協(xié)、回避、接納 30.

12、沖突的類型個人的心理沖突 P173 接近接近型沖突。這是指一個人同時想達到兩個相反的互相排 斥的目標。由于這兩個目標本身背道而馳、不可兼得，所以它們不可 能同時實現(xiàn)，這就會引起內(nèi)心的矛盾。 回避一一回避型沖突。當一個人面臨兩個需要同時回避的目標時, 會產(chǎn)生回避一一回避型沖突，在這種情況下，這個人認為兩種目標都 是他人或社會強加的，都不愿意接受。接近一一回避型沖突。當一個人想要接近一個目標，而同時又想回 避這一目標時，即產(chǎn)生這種沖突，即既希望獲得，又擔心遇到風險, 害怕承擔責任或付出代價。31.五種溝通網(wǎng)絡(luò)類型P187 鏈式、Y式、輪式、環(huán)式、全通道式（員工滿意度最高）32非正式溝通一般有以下幾

13、種渠道形式：P188 單線式。通過一傳一直到最后的接收者。 流言式。消息由一個人主動傳遞給其他人。 集束式。一個人將消息有選擇地傳給一個朋友， 他的朋友又選擇性 地傳給別人。33.正式溝通和非正式溝通溝通結(jié)構(gòu)P187-188口頭溝通和書面溝通一一溝通形式語言溝通和非語言溝通一一溝通符號 34.團隊與群體比較（多選）P204 目標不同。前者是為了獲得協(xié)同效應(yīng)，即團隊追求的是大于個體成 員績效總和的績效，而后者只是個體成員績效的簡單加總。 互動性質(zhì)不同。前者的各成員之間是一種積極的、有創(chuàng)造性的互動 配合，而后者的配合只是例行公事性的配合。 責任不同。前者的責任既是具體化到每個成員身上的，又是團隊共

14、 同的責任，而后者的責任是個體化的。 技能不同。前者的各成員的技能是高度互補的，而后者是隨機的。35.團隊的類型P204-207問題解決型團隊，這種團隊一般來自同一部門的512個鐘點工組 成。 自我管理型團隊，通常由1015人組成，他們承擔著以前自己的上 司所承擔的一些責任。 多功能型團隊，由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們 來到一起的目的是完成一項任務(wù)， 任務(wù)完成后又回到各自的部門。36.權(quán)力性影響力的要素（單選、多選）P226 傳統(tǒng)因素 職位因素 資歷因素37.五種典型的領(lǐng)導方式P248-249 貧乏的領(lǐng)導，也叫虛弱型領(lǐng)導。這種領(lǐng)導者對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心和對 人的關(guān)心都做得很差。 任

15、務(wù)型領(lǐng)導。這種領(lǐng)導者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率，而不關(guān)心人。 中間型領(lǐng)導，也叫中庸型領(lǐng)導。這種領(lǐng)導者對人的關(guān)心度和對生產(chǎn) 的關(guān)心度比較平衡，既不過分偏重人的因素，也不過分偏重生產(chǎn)。 俱樂部型領(lǐng)導。這類領(lǐng)導者只關(guān)心人而不關(guān)心生產(chǎn)。 協(xié)調(diào)型領(lǐng)導，又叫戰(zhàn)斗集體型領(lǐng)導。這類領(lǐng)導者既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心 人。38勒溫的領(lǐng)導作風理論P253 專制式領(lǐng)導作風 民主式領(lǐng)導作風，這是一種民主的領(lǐng)導作風，權(quán)力定位于群體。 放任式領(lǐng)導作風39.費德勒領(lǐng)導類型與情境變量之間的關(guān)系P261圖 40通路一一目標模式P262指導型支持型 參與型 以成就為導向型41領(lǐng)導者選擇領(lǐng)導方式要考慮兩個隨機變化的因素P262下屬的個性特點工作環(huán)境的

16、特點42成熟度P264 是指一個員工的技術(shù)業(yè)務(wù)、對工作的理解、自我控制能力等。員工成 熟度的平均水平同樣也有它的發(fā)展過程：由不成熟7初步成熟7比較 成熟7成熟。領(lǐng)導行為也應(yīng)該按照高工作低關(guān)系7高工作高關(guān)系7高 關(guān)系低工作7低關(guān)系低工作的順序逐漸推進。43.組織文化的外在表現(xiàn)形式P326 文字、符號表現(xiàn)形式。如公司的標語、口號、標識、書面材料等。實物形象。如企業(yè)徽記、商標、標志物、產(chǎn)品、服務(wù)、紀念品、服裝、 行李袋、包裝、藝術(shù)造型等。電子傳播制品。如錄像】電視片、廣告片、電影、廣播、電視、電子 光盤等。活動與藝術(shù)表現(xiàn)形式。如各種集會、紀念會、文體活動和相聲、小品、 戲曲等藝術(shù)形式。二、名詞解釋:

17、1.自我效能感P14是指人們對自己實現(xiàn)特定領(lǐng)域行為目標所需能力的一種信念。它是目 前POB諸概念中研究最多、理論發(fā)展最為成熟的一個。2人際知覺根據(jù)自己的經(jīng)驗知識等對他人信息進行解釋的過程， 影響人際知覺有 三大因素：（1）知覺者的特征（2）被知覺者的特征（3）知覺者發(fā)生 的情境 3暈輪效應(yīng)P57 也稱為“以點概面”效應(yīng)。這是第一印象所產(chǎn)生的愛屋及烏的偏差。人們往往根據(jù)一個人的個別品質(zhì)，對其作出全面的評價，如果對一個 人印象好，對他的評價就會長處多于短處，如果對一個人印象欠佳, 則往往忽視他的優(yōu)點。在人才的選拔和利用方面要避免這種情況。4刻板印象P57 是指人們頭腦中存在的關(guān)于某一類人的固定形象

18、。一個人看到他人 時，常會不自覺地按其年齡、性別、職業(yè)、民族等特征對他進行歸類, 并將已有的關(guān)于這類人的固定形象作為判斷的依據(jù)。5.內(nèi)在動機 是指由個體內(nèi)在的需要而引起的動機，它不需要任何外物條件刺激, 僅僅源自人內(nèi)在的動機需要。6價值觀P78 是一個人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評價、看法，是個人對某種特定的行為方式或存在狀態(tài)的一種持久信念。價值觀取決于人的 需要、興趣、信念和世界觀等個性傾向。價值和價值體系是決定人們 態(tài)度和行為的心理基礎(chǔ)。7公平理論P102公平理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響, 而且受其相對報酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值 （自 己的

19、實際收入），而且關(guān)心自己收入的相對值（自己收入與他人收入 的比較）。8異質(zhì)性群體 9社會墮化P208 是指一種傾向，即一個人在群體中工作不如單獨一個人工作時努力。10.多功能型團隊P205 由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們來到一起的目的是 完成一項任務(wù)，任務(wù)完成后又回到各自的部門。11正式溝通P187指通過組織明文規(guī)定的渠道進行的與工作相關(guān)的信息傳遞和交流。如 組織與組織之間的公函往來，組織中上級的命令、指示按系統(tǒng)逐級向 下傳達，下級的情況逐級向上報告，以及組織內(nèi)部規(guī)定的會議、匯報、 請示、報告制度等。12.非正式溝通P187 指在正式溝通渠道以外進行的信息傳遞和交流。如員工之間私

20、下交 談，傳播小道消息等。（它不受團體監(jiān)督的約束，自行選擇溝通的渠 道和內(nèi)容，一般是建立在團體成員人際關(guān)系上， 通過人際關(guān)系的疏密 程度來決定溝通的形式和內(nèi)容，具有不穩(wěn)定性、隨機性和不負責任等 特點。不要與）13.自然性影響力P225 由于個人自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人形成的影響 力。14成熟度P264 是指一個員工的技術(shù)業(yè)務(wù)、對工作的理解、自我控制能力等。員工成 熟度的平均水平同樣也有它的發(fā)展過程：由不成熟7初步成熟7比較 成熟7成熟。領(lǐng)導行為也應(yīng)該按照高工作低關(guān)系7高工作高關(guān)系7高 關(guān)系低工作T低關(guān)系低工作的順序逐漸推進。15組織文化P321 是文化的一種表現(xiàn)形態(tài)，是組織在

21、長期的實踐過程中形成并為組織成 員普遍遵守和奉行的共同價值觀念。它反映和代表了組織成員的整體 精神、共同的價值標準、合乎時代的倫理和追求發(fā)展的文化素質(zhì)。、簡答1氣質(zhì)對行為的影響P71氣質(zhì)類型往往能夠影響一個人的活動性質(zhì)和工作效率。由不同氣質(zhì)類 型的人來承擔不同的 工作有可能取得更好的效果。例如，多血質(zhì)和膽汁質(zhì)的人比較適合于 從事那些要求作出迅速靈活反應(yīng)的工作，而粘液質(zhì)和抑郁質(zhì)的人則較 適合于從事較持久細致的工作。因此，在組織管理活動中，了解和識 別員工之間的氣質(zhì)差異，利用和擴大個人氣質(zhì)特征積極的一面， 抑制 和減少其消極的一面，對管理工作具有重要的意義。是否具有特殊工 種所要求的特殊氣質(zhì)特性，

22、應(yīng)該成為職業(yè)選擇和培訓的重要根據(jù)之 2可以通過哪些方法消除不公平感 P103(1) 改變投入。當(0/1) A (0/1) B時，增加投入，更努力工作;當(0/1) A( 0/I)B時，減少投入，工作松懈。(2) 試圖改變成果。個人通過要求增加工資或得到晉升來改變投入 對成果的比率。(3) 調(diào)整心理。通過心理調(diào)節(jié)，自我解釋，自我安慰，調(diào)整對投入 感成果的感覺。(4) 改變參照人。包括提高或降低參照人 B的參照標準，選擇投入 成果比率比B高或低的人作為參照人。(5) 改變他人的投入或產(chǎn)出。說服他人(參照人)減少投入以達到 心理平衡。(6) 改變環(huán)境。當自己無法改變投入、成果或參照人，長時間難以

23、消除不公平感時，員工可離開現(xiàn)有環(huán)境，尋找新的更公平的環(huán)境。3波特一一勞勒激勵過程模式 P112 包括以下幾個主要變量:(1) 努力程度。努力程度指個人所受到的激勵程度和所發(fā)揮出來的 能力。個人所作出努力的程度綜合取決于個人對某項獎酬 (例如工資、 獎金、晉升、認可、友誼、某種榮譽等)之價值的主觀看法及個人對 努力將導致這一獎酬之可能性的主觀估計。(2) 工作績效。工作績效是工作表現(xiàn)和實際成果。工作績效不僅取 決于個人所作出的努力程度，而且有賴于一個人的能力與素質(zhì)(如必 要的業(yè)務(wù)知識、技能等)，以及對自己所承擔角色應(yīng)起作用的理解程 度(對組織的目標、所要求的活動、與任務(wù)有關(guān)的種種因素的認識程 度

24、等)。(3) 獎酬。獎酬是績效所導致的獎勵和報酬。獎酬分為內(nèi)在性獎酬 和外在性獎酬，內(nèi)在性獎酬和外在性獎酬與主觀上所感受到的獎酬的 公平感糅合在一起，影響著個人最后的滿足感。波特和勞勒認為，內(nèi) 在性獎酬更能帶來真正的滿足，并與工作績效密切相關(guān)。(4) 滿足。滿足是個人當實現(xiàn)某項預(yù)期目標時所體驗到的滿意感覺。滿足是一種態(tài)度，一種內(nèi)在的認知狀態(tài)。在各種內(nèi)容型模式中，工作 滿足被看做各種的內(nèi)在因素(如潛在的責任感、勝任感、成就感等) 的總和。4在實踐中運用較廣泛的激勵方式 P116-122、績效考評與激勵(1) 績效考評激勵(2) 工作績效和工作報酬 二、工作與激勵(1) 工作激勵 實施工作內(nèi)容豐富

25、化具體包括以下幾個方面:技能多樣化 任務(wù)整體化 任務(wù)重要性 自主性工作反饋(2) 工作目標價值激勵 制定目標是正規(guī)的組織及其內(nèi)部協(xié)作的出發(fā)點， 這也是一個組織存在 的目的。三、典型與激勵(1)要有廣泛的群眾基礎(chǔ)，對組織有突出貢獻。(2)先進典型的事跡要真實、可信。(3) 要關(guān)心愛護先進典型，給予培養(yǎng)和扶持。四、榮譽與激勵 榮譽激勵可以調(diào)動人們的積極性，形成一種內(nèi)在的精神力量。實施個人榮譽激勵要注意:(1)要做好典型的宣傳工作，實事求是，一分為二。(2)在公開的場合頒發(fā)榮譽。五、危機與激勵 危及激勵是指將組織面臨的危難、 不利條件和困難告訴組織成員，使 之產(chǎn)生一種危機感，形成一種不進則退、置之死

26、地而后生的競技狀況, 使組織成員奮發(fā)進取，拼搏向上，勇往直前。六、持股與激勵 持股激勵是一種帶有長期性質(zhì)的激勵方式，其具體方式有：購股、贈 股、轉(zhuǎn)股、干股、期股。股票期權(quán)是持股激勵的重要方式之一。這種新型的激勵機制將企業(yè)員工的薪酬與企業(yè)長期的業(yè)績聯(lián)系起來，鼓勵 員工不斷創(chuàng)新和行為長期化，關(guān)注企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，克服短期行為。七、組織文化與激勵 企業(yè)文化把尊重人作為它的中心內(nèi)容。5沖突的管理與解決 P175 管理和解決好沖突，第一，要分清沖突的性質(zhì)。對于建設(shè)性的沖突, 應(yīng)因勢利導。對于破壞性沖突，要謹慎處理，做好矛盾的轉(zhuǎn)化工作。第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。 對于個人的心理沖突, 要比較

27、優(yōu)劣，盡快選擇，個人之間的沖突，使上下左右信息暢通，溝 通方便，增進了解和友誼。防止和減少群體之間的沖突，要做好群體 教育和疏導工作，提倡顧全大局和協(xié)作精神。同時，可以通過雙方協(xié) 商、請第三者仲裁或請主管部門出面從組織上消除矛盾，解決問題。6溝通的障礙P佃0-佃2（有可能是案例分析題需要自己總結(jié)）7影響團隊績效的因素 P205-209、規(guī)模 成員在7人左右的群體在執(zhí)行任務(wù)時，會更有效。二、能力 要想有成效地運作，一個團隊需要三種不同技能類型的人。第一，需 要技術(shù)專長的成員。第二，需要解決問題和決策的技能的成員。第三, 需要解決人際關(guān)系問題技能的成員。三、角色互補 高績效團隊能夠給員工適當?shù)胤峙?/p>

28、不同的角色。團隊內(nèi)的9種角色：（能寫則寫）創(chuàng)造者革新者:產(chǎn)生創(chuàng)新思想。探索者倡導者:倡導和擁護所產(chǎn)生的新思想。評價者一一開發(fā)者:分析決策方案。推動者 組織者：提供結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)者一一生產(chǎn)者:提供指導并堅持到底。控制者一一核查者:檢查具體細節(jié)。支持者一一維護者:處理外部沖突和矛盾。匯報者建議者:尋求全面的信息。聯(lián)絡(luò)者：合作與綜合。四、對目標的認同 五、管理者協(xié)調(diào) 六、責任心 七、公平的績效評估 八、相互信任8領(lǐng)導者的影響力如何發(fā)揮作用（簡答或者案例）P225（1）權(quán)力性影響力也叫強制性影響力。權(quán)力性影響力是由社會賦予 個人的職務(wù)、地位、權(quán)力等所構(gòu)成的影響力。權(quán)力性影響力的基礎(chǔ)決 定了其影響力的特點與

29、作用，即對別人的影響帶有強制性和不可抗拒性，是以外推力的形式發(fā)揮作用的，這種由于職務(wù)、權(quán)力、地位而產(chǎn) 生的影響力，完全是外界賦予的，不是由于領(lǐng)導者本身的素質(zhì)及現(xiàn)實 行為所形成的，因而在權(quán)力影響力作用下被影響者的心理與行為一般 表現(xiàn)為被動服從。它對人的激勵作用是十分有限的。 如果領(lǐng)導者只是 一味地以權(quán)力壓制下屬，還會帶來下屬的不滿和對立情緒的增強。(2) 非權(quán)力性影響力也叫自然性影響力。自然性影響力是由于個人 自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人形成的影響力。由領(lǐng) 導者個人自身因素而產(chǎn)生的影響力不是給人的行為改變以外推力的 作用，而是對人們心里的自然感召，使之出自內(nèi)心自愿改變行為。因 此，非權(quán)力性影響力的特點是自然性，它比權(quán)力性影響力具有更大的 影響，并起著權(quán)力性影響力所起不到的作用。9費德勒權(quán)變模式(簡答或者案例)P260 費德勒提出領(lǐng)導效果的好壞取決于以下三種情境因素。(1)領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系 當領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間關(guān)系融洽，領(lǐng)導者信賴下屬，下屬也給予支 持和保持忠誠時，領(lǐng)導者的影響控制程度就高；反之，貝y給領(lǐng)導者造 成很不適宜的環(huán)境。(2)任務(wù)的結(jié)構(gòu) 如果這些任務(wù)明確，