居安思危,應對人才危機

1、居安思危，應對人才危機（得人心者得天下！對人才的爭奪是永不停止的戰(zhàn)爭！）當人才爭奪戰(zhàn)沒有絲毫緩解的跡象時，企業(yè)也許需要一種全新的人才管理方法來應對。一家外資物流公司，自 2002年起在中國的年增長率維持在25%左右。然而，在員工流失率為每年12%的情況下，公司還要面對滿足熟練員工和本地管理人才的需求，以及工 資平均年增長率為 8.7%、招聘成本每年增長 25%、本土競爭對手對人才競爭的增加，直接 導致其利潤率不斷下降，在中國的業(yè)務前景令人擔憂。一家中國本土的銀行， 同時面臨未來更激烈的競爭和新的機遇。但是，它意識到，面對這樣的前景，公司并不清楚自己擁有和需要什么樣的人才來保持競爭力。這家銀行近

2、期與一家外資銀行合作，目的根本不是為了獲得資本，而是為了向與其合作的外資銀行學習管理經驗，例如人才管理經驗，因為他們受到了如何衡量管理人員的潛力這個問題而困擾。在今天這種不斷變化的市場大背景下，這個問題尤其明顯。類似的事件舉不勝舉。 在中國這個高成長市場中，人才的供求問題成為企業(yè)發(fā)展最大的限制之一，企業(yè)需要更為有效的人才管理戰(zhàn)略。麥肯錫和其他管理專業(yè)機構都指出，中國如果要繼續(xù)保持兩位數(shù)的增長，很大程度上取決于它是否能夠解決日益彰顯的人才危機。人才之戰(zhàn)在未來十年內會愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（ PDI）高層已經指出的那樣，人才不僅僅是一項有價

3、值的企業(yè)資產，他們已經迅速成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵因素之一。甄選高潛質員工要培養(yǎng)出企業(yè)下一代擁有高潛質的管理人員，需要在傳統(tǒng)的組織思維上作出重大的轉變。這不僅要繪制出“人才地圖”，以評估現(xiàn)在與未來的技能需求，而且要進行員工調研，還需要一種系統(tǒng)的方法，將人力資源戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結合起來。一切都是從了解組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢開始：什么是企業(yè)與競爭對手之間的差異？當一個企業(yè)對什么是戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢以及怎樣區(qū)分自己與競爭對手有了清晰的藍圖，它就能規(guī)劃并擴大這些優(yōu)勢。 其中的要素之一，便是需要有人才戰(zhàn)略， 把優(yōu)秀的人才放入可創(chuàng)造戰(zhàn)略 性優(yōu)勢的關鍵人才庫。例如，對于連鎖公司，如果通過連鎖店的數(shù)量來保持競爭優(yōu)勢，

4、就意味要決定需要什么樣的關鍵人才。美國一家公司發(fā)現(xiàn)，店經理是至關重要的人才，因為一家連鎖店成功與否，很大程度上取決于店經理的管理能力。事實上，通過長時間對各個連鎖店的考核，公司的人力資源部發(fā)現(xiàn)，一個出色的店經理與一個業(yè)績較差的店經理，所創(chuàng)造的年利潤額平均相差700萬元人民幣。即便是將一個業(yè)績普通的店經理與一個出色的店經理相比，所創(chuàng)造的年利潤額也有300萬元人民幣的差距。當把這一差距乘以連鎖店的數(shù)量（1,500家連鎖店）時,這個數(shù)額所代表的潛在股東價值的增加（或減少）量，足以讓董事會要求管理層和人力資源部力于識別高潛力人才，以培養(yǎng)出色的店經理。什么因素培育出未來的成功者？成功者的基礎，是要明確哪

5、些是必要的成功“配料”。越來越多的中國企業(yè)開始運用能力素質模型來衡量關鍵人才所需要具備的素質,不管是工程師、銷售經理、某一國家的總經理，還是業(yè)務單元的總裁。不論是中層領導者或CEO,要建設一個成功的人才結構,其中一個重要部分，就是了解你要通過量度什么來評估一個人是否準備好履行某一個級別的工作。當人才在企業(yè)中一級一級地向上發(fā)展， 有些能力對于某些層面的領導尤其重要， 并能幫 助他們達到初步成功。但這些也可能會阻礙他們在其他領導層面的事業(yè)發(fā)展。 同樣，有些能 力只是較高層面的管理者所需要的，而有些能力則是所有領導層面的管理者都需要的。大多數(shù)公司希望在員工事業(yè)的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才。

6、這些有潛質提升 兩個或以上級別的員工被認定為 “高潛質”。公司也會投入更多資源，以發(fā)展這些高潛質人 才?？墒?，根據(jù)商業(yè)研究公司 Conference Board的數(shù)據(jù)，67%的公司以不同的方法甄選出有高潛質的員工，其中只有 15%的公司滿意它們的甄選方法。多數(shù)用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。上司提名，是一種被普遍用來甄選高潛質人才的方法。問題在于，這種方法非常主觀，容易不一致，而且太過依賴目前的績效。光靠現(xiàn)在及過去的績效，并不足以預計將來的工作 成就以及在較高管理層面所需要的能力。過去的績效雖是一個重要因素，可是將來的角色所需要的關鍵性成功要素通常在現(xiàn)在的職位上是

7、觀察不到的。 這是由于，將來的角色所需的領導才能及商業(yè)上的挑戰(zhàn)并不相同。例如，某管理階層的員工可能并未有機會參與戰(zhàn)略規(guī)劃的工作，這些工作對他們升到較高職位時的成功與否可能非常關鍵。業(yè)績最好的銷售員，并不一定是最好的銷售經理。能力測試是另一種普遍采用的方法，可是單靠這種方法也是不充分的，因為這種方法并沒有考慮到素質、推動力及經驗等因素。我們都認識一些業(yè)績普通的人，但他們最后卻能做出很大的成就。他們的成就，是因為他們有很強的成功推動力、有適當?shù)慕涷?，以及在適當?shù)臅r候在適當?shù)奈恢谩Ｖ苿俚母邼撡|人才管理模式既然如此，什么是企業(yè)所必需的？ PDI建議采用一個高潛質人才管理模式，這一模式能作為決定存在高潛

8、質的依據(jù)。必要條件是一些基礎性的資質，包括現(xiàn)時的績效、成果（達到了什么）及領導才能（如何達到）。除了績效，有4個因素是評估潛質時必需考慮的。這些因素包括性格及推動力，加上認知能力，是一個人與生俱來的才能、智力及內在的素質，以業(yè)績領導行為。最后是加速因素：把原有的潛質轉化成真正的潛質的因素。這包括領導經驗、事業(yè)目標及興趣。比如，事業(yè)目標及興趣能指出一個人是否能夠專注地不斷促使自己達到更高的管理 層，以及他們是否認為工作有意義及感興趣。針對中國的許多調研都指出，中國許多年輕一代的領導者都渴望擔任更重要的領導職責。這種現(xiàn)象積極的一面是，對領導職位的渴望將轉化成動力，激勵他們不斷學習和鍛煉，為擔任管理

9、職位而準備。然而，許多人力資源專業(yè)人士發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要區(qū)分這個激勵是來自對更高職位和社會地位的渴望， 還是來自對公司商業(yè)成功以及團隊發(fā)展的渴望。 如果企業(yè)不 能對此作出區(qū)分，很可能變成這樣一個結果：很多自大的員工在尋求“高官顯爵”和薪資增 長，卻對企業(yè)的持續(xù)性商業(yè)成功所需要的領導力毫不關心。美國創(chuàng)造性領導力研究中心（CCL的全球性研究也表明，這是企業(yè)在培養(yǎng)高潛質人才成為下一代領導人時所得到的最大教訓之一。對于很多在中國的企業(yè)來說， 確保高潛質人才在準備好擔任重要管理職位之前有足夠的領導經驗，仍然是個很大的挑戰(zhàn)。在中國這樣的商業(yè)環(huán)境中，出色的員工通常1218個月就有一次晉升機會。企業(yè)意識到，很多人

10、才在跨入中高層管理隊伍之前，都沒有獲得足夠的經驗和教訓一而這些經驗和教訓對于培養(yǎng)一個領導者戰(zhàn)略思維和管理復雜變革方面的能力至關重要。如果看一下在中國的企業(yè)在管理團隊的領導力發(fā)展方面所作出的努力，可以發(fā)現(xiàn)很多領導力發(fā)展的工具都是為他們提供或模擬“領導經驗和教訓”。這些工具包括在許多企業(yè)開始運用的“導師計劃”，即將高潛質人才與高層管理人員配對，使得未來的領導人才有機會從高管人員身上學習經驗。 此外，有些企業(yè)還利用 “行動學習”這樣的領導力發(fā)展工具， 讓高 潛質人才有機會參與非常有挑戰(zhàn)性的項目或工作，從中學習。期間，高管人員會為他們提供合適的指導和支持?！靶袆訉W習”能夠為高潛質人才提供通常在高層管理

11、職位上才能獲得的“領導力經驗”。在中國的企業(yè)不斷加大在領導力發(fā)展方面的投入和投資，將幫助它們的高潛質人才獲得“領導力經驗”這樣的加速因素，從而讓它們緊缺的管理人才更快地到位。這是一個不同于其他方法的人才管理工具但是，是什么因素令這種方法與其他嘗試甄選人才的方法有所不同呢？主要的區(qū)別在于，這種方法建立在過去十多年里針對全球許多國家的領導人才進行的大量研究的基礎上，它測定了在各領導階層當中不同領導能力素質對所能預見的將來管理進階的重要性。這種方法，能幫助企業(yè)衡量什么因素有其真正的影響力。管理專家和成功的企業(yè)領導者都同意，嚴謹?shù)膶Ｗ⑹侨魏我粋€企業(yè)成功的關鍵因素之一。這一原則在人才管理中也同樣適用。在日益彰顯的人才危機形勢下，企業(yè)應該避免在培養(yǎng)人才方面平均地或者隨機