如何進行施工企業(yè)組織結構優(yōu)化

1、如何進行施工企業(yè)組織結構優(yōu)化核心提示： 本文針對電網(wǎng)施工企業(yè)組織結構中存在的問題， 從企業(yè)、 項目及個人的利益目標 一致、組織結構轉(zhuǎn)變、 職責的界定及未來企業(yè)可能具備的虛擬結構等方面從理論和實踐方面 進行了分析并提出了相應優(yōu)化措施。2006年 11月 1日，國務院常務會議審議并原則通過的 關于十一五深化電網(wǎng)體制改革 的實施指出： “十一五”期間，深化電網(wǎng)體制改革的首要任務是抓緊處理廠網(wǎng)分開的遺留 問題，逐步推進電網(wǎng)企業(yè)主輔分離改革。 電網(wǎng)施工企業(yè)是從事電力系統(tǒng)輸配電施工的送變電 企業(yè)， 屬于電網(wǎng)的輔業(yè)， 在分離的范圍內(nèi)。 電網(wǎng)施工企業(yè)長期處于計劃經(jīng)濟和電力壟斷施工 的保護下，管理水平不高，競爭

2、意識不強，目前存在的問題主要有：缺乏優(yōu)秀的管理人才、 技術人才，特別是高素質(zhì)的項目經(jīng)理；項目管理處于八仙過海、各顯神通的經(jīng)驗管理階段； 施工質(zhì)量的好壞越來越依賴于分包勞務方的配合好壞上； 目標不清， 責任心不強， 缺乏團隊 精神。 作為傳統(tǒng)的國有企業(yè)， 電網(wǎng)施工企業(yè)在管理和體制兩方面制約了企業(yè)的發(fā)展， 通過組 織結構的優(yōu)化， 向企業(yè)內(nèi)的每一個員工表明企業(yè)真正需要的、 重視的是什么， 形成一種新管 理思維、新的企業(yè)文化，提高電網(wǎng)施工企業(yè)市場競爭的能力。企業(yè)組織結構及不足組織結構是企業(yè)內(nèi)部各部門之間根據(jù)權責劃分、 工作（工藝） 流程和信息溝通的情況而 確定的部門間關系的構架， 它決定企業(yè)各部門和組

3、織成員各自的職責、 權利和相互關系。 主 要包括：職能結構、層次結構、部門結構、職權機構。電網(wǎng)施工企業(yè)的組織結構總體上來看 屬于直線職能型（如圖 1）。這種組織結構的顯著特點是在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，為 充分發(fā)揮專業(yè)職能機構的作用， 直線管理人員授予各職能部門一定的權力， 如決策權、 控制 權、協(xié)調(diào)權等。 電網(wǎng)施工企業(yè)通常按專業(yè)性質(zhì)分為送電分公司和變電分公司， 每一個專業(yè)分 公司可能按規(guī)模大小分為送電一分公司、 送電二分公司等， 項目部設在專業(yè)分公司下， 各職 能部門對項目部是專業(yè)指導關系。這種組織結構模式的不足主要是：存在著直線職能制的一些普遍缺點，如橫向信息溝通困難、本位主義思想、生產(chǎn)

4、經(jīng)營和管理效率不高、組織彈性不足等；還普遍存在企業(yè)與項目部及個人目標不清或不一致、職責界定不清、職能交叉重復等問題， 如項目部為實現(xiàn)項目部的小集體或某個人的目標往往不顧企業(yè)的整體利益；項目部的某些職責與企業(yè)職能部門的職責交叉重疊，造成相互推委，責任不清，效率低下。目前這種直線職能制已經(jīng)在很大程度上制約了電網(wǎng)施工企業(yè)競爭力的提高。組織結構的優(yōu)化隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展， 計算機網(wǎng)絡普遍應用， 信息溝通越來越便捷， 筆者認為建立在信 息化基礎上的矩陣式組織結構（如圖2）更有利于電網(wǎng)施工企業(yè)在市場競爭中的發(fā)展。所謂矩陣制結構，是指根據(jù)需要從各部門調(diào)集人員，由項目經(jīng)理指揮完成某個項目的一種組織結構形式。矩陣

5、結構是在原來直線型結構基礎之上，再建立一套橫向的目標系統(tǒng)，把按職能劃分的管理機構（銷售、生產(chǎn)、技術）與按產(chǎn)品（工程項目、服務項目）劃分的小組 結合起來，使同一名小組成員既與原有職能部門保持垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分的小組保持橫向聯(lián)系，形成一個矩陣。圖2頊目距陣結構目前電網(wǎng)施工企業(yè)雖然都實行項目部制， 但與矩陣制有本質(zhì)的差別， 一是專業(yè)人員的管 理屬于分公司而非職能部門，二是激勵報酬措施關鍵在分公司。 針對電網(wǎng)施工企業(yè)體制和管 理上的問題，從組織結構方面提出如下優(yōu)化措施。利益目標一致。利益目標一致也就是個人利益目標、 項目部的局部利益目標符合企業(yè)的 戰(zhàn)略目標，企業(yè)的戰(zhàn)略目標符合社會對企業(yè)的要

6、求（如圖 3 ）。圈3利益目標T目前的電網(wǎng)施工企業(yè)在戰(zhàn)略目標與個人、項目部的利益目標分解上大多采用兩種方式， 一種是以分公司對企業(yè)負責的形式，即分公司按工程的總造價扣除企業(yè)的管理費用和利潤為承包目標，這種方式可以充分調(diào)動分公司和項目部的積極主動性，以分公司最大資源完成工程目標，但這種方式跟分公司領導者的個人素質(zhì)緊密聯(lián)系在一起，工程的情況千變?nèi)f化， 時間、地點、人物、事件可能有千百種組合，結果可能就會完全不同，不易發(fā)揮企業(yè)人財物配 合的組合效應，如各職能部門主動積極的專業(yè)支持、機具材料合理調(diào)配、資金的合理使用等，可能會造成局部利益損害企業(yè)的戰(zhàn)略目標；另一種是以項目部的預算為承包目標，即分公司成立

7、項目部，項目部完成企業(yè)給定的計劃目標，如安全、質(zhì)量、進度、成本目標，項目部的 利益與項目的成本預算掛鉤，這種方式可以充分調(diào)動企業(yè)資源，但由于管理層級較多， 管理鏈條較長，職責不清，相互推委扯皮，難以適應工程千變?nèi)f化情況的要求。市場競爭要求企業(yè)的管理層級少，決策靈活，綜上兩種組織結構的弊端，要保證目標一致就要精簡管理層級， 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐步分解項目目標，以項目管理為重點實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，具體的說，一是精簡或合并分公司的管理職能，二是項目部以實現(xiàn)公司最大利益為自身目標。直線職能型向矩陣型轉(zhuǎn)化。企業(yè)在市場中要有競爭力就要有高效率的組織結構，高效率的組織結構依賴于精簡的業(yè)務流程，縮短流程路線，提

8、高專業(yè)職能部門的支持力。目前電網(wǎng)施工企業(yè)的業(yè)務流程（如圖 4）,擬優(yōu)化的業(yè)務流程（如圖 5），實線為直線指揮系統(tǒng)，虛線為職 能參謀系統(tǒng)。工程技術管理廣捋投標及合同簽訂叮務資金管理廣勞瓷管理物遙管理安全主產(chǎn)管理圖石 frtftssas為使信息更加容易共享，信息傳遞的路線更短，企業(yè)管理就應扁平化。根據(jù)業(yè)務流程的優(yōu)化，直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆?，?yōu)化后的矩陣型組織結構（如圖6）所示。計劃發(fā)展委員會生冋卿后勒副經(jīng)理市場、預算決算、工程技術、財務、慟僵.安質(zhì)、后勤等職能幫門甲頃目負責人發(fā)展協(xié)調(diào)部22工程際AS乙唾目負 青人工程頁目筆眼務ASjjt圖冃噪目矩陣結構對比圖1與圖6的組織結構圖可以看出，矩陣結構使

9、工程項目管理與職能專業(yè)結合更緊 密，信息傳遞路線更短。 在知識經(jīng)濟時代中， 職員往往更愿意在寬松的、相對獨立的環(huán)境下 完成工作，矩陣組織更適應職員的發(fā)展和心理需要，有利于促使企業(yè)在知識經(jīng)濟下培養(yǎng)人才，培育有利于競爭的企業(yè)文化，但同時也要看到缺少直線的約束，有可能使局部工作效率降低。職責的界定。由于電網(wǎng)施工企業(yè)目前處于改革的前夕，企業(yè)管理中還存在著如產(chǎn)權、重 要崗位人事任命等重大問題， 雖具有獨立法人資格， 但主要生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務還是在省電力公司規(guī)定的范圍內(nèi)活動，針對目前的狀態(tài)，根據(jù)圖6，分析電網(wǎng)施工企業(yè)的主要業(yè)務流程，主要職責界定如下：增設計劃發(fā)展委員會， 為最大程度減少國有企業(yè)普遍存在的委托代理

10、問題， 增加集體決 策職能是有必要的。 計劃發(fā)展委員會對企業(yè)重大生產(chǎn)經(jīng)營活動做出決策， 不斷解決企業(yè)在發(fā) 展過程中遇到的戰(zhàn)略問題， 修正企業(yè)的發(fā)展方向， 對企業(yè)重要領導崗位進行考核評價， 類似 于企業(yè)董事會或企業(yè)黨委，是企業(yè)最重要的集體決策機構。總經(jīng)理主要負責企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展任務的實施， 制定企業(yè)的規(guī)章制度， 監(jiān)督、 保障企業(yè)各 種體系健康穩(wěn)定的實現(xiàn)。 副總經(jīng)理按職能分管， 要求、 監(jiān)督下屬職能部門和項目部在企業(yè)規(guī) 定的框架內(nèi)作業(yè)，保障各專業(yè)對項目施工的協(xié)調(diào)配合，促使企業(yè)業(yè)務健康平穩(wěn)發(fā)展。增設發(fā)展協(xié)調(diào)部， 作為企業(yè)內(nèi)部處理一般協(xié)調(diào)關系的部門， 既可作為臨時性的權力機構 存在，也可長久存在，作為總

11、經(jīng)理的助手，及時協(xié)調(diào)各種發(fā)展改革中的一般性矛盾。項目部作為企業(yè)派出的臨時性機構， 管理宗旨是保證項目與企業(yè)的目標一致， 項目部重要崗 位人員應由各職能部門派出， 一方面保證項目施工中各職能部門的專業(yè)支持， 一方面保持人 員的相對穩(wěn)定性，有利于企業(yè)人才的穩(wěn)定和成長。其他職能部門包括： 市場開發(fā)部不僅要開發(fā)施工業(yè)務， 而且還要宣傳企業(yè)形象， 不斷提 高企業(yè)的市場品牌形象； 項目經(jīng)理管理部歸口管理項目經(jīng)理的資格、考核評價、推薦、 培養(yǎng) 等工作； 工程技術部負責項目施工技術人員和企業(yè)技術發(fā)展的管理， 解決施工過程中突發(fā)性 技術難題；人力資源部負責人員招聘、解聘、業(yè)績考核，制定人員的發(fā)展培訓計劃；財務部

12、 負責企業(yè)和項目部的財務管理， 增加預決算職能， 加強財務部在項目施工中的財務管理職能； 安全質(zhì)量部負責企業(yè)的安全質(zhì)量管理， 增加安全質(zhì)量部對項目部的經(jīng)濟約束能力； 物資部不 僅要滿足項目的物資供應功能， 還應加強對企業(yè)全部物資的充分利用上的管理； 審計部要確 保審計結果權威性；機具租賃分公司不僅要實現(xiàn)工程項目機具的最優(yōu)配置，還應走向市場， 開拓市場， 利用市場，提高機具的利用率，增強盈利能力；信息管理部要加強現(xiàn)有知識的發(fā) 掘、積累、歸納、共享的應用，提高企業(yè)知識水平，提高核心競爭力；勞務分公司要加強勞 務分公司的培訓職能，逐步完善勞務管理，逐步與市場接軌； 辦公室處理日常辦公事務，在 滿足業(yè)

13、務需要的情況下， 應鼓勵電子辦公，節(jié)約辦公資源；生活服務部負責后期服務， 鼓勵 走向市場化。項目管理組織虛擬化。由美國經(jīng)濟學家肯尼斯普瑞斯（1991 ）首倡的“虛擬組織”對電網(wǎng)施工企業(yè)的項目管理非常有借鑒意義。 虛擬組織是以企業(yè)的優(yōu)勢資源或技術為核心， 而 將其他功能虛擬化， 通過與其它企業(yè)的協(xié)調(diào)和合作， 實現(xiàn)資源的最佳組合。 虛擬整合不僅可 使核心企業(yè)同時獲得低成本和差異化競爭優(yōu)勢， 而且還可使各專業(yè)化的協(xié)力企業(yè)充分實現(xiàn)規(guī) 模經(jīng)濟。項目管理組織虛擬化是以項目為核心，把項目部的財務管理、工程技術、 物資管理等部分職能虛擬化，通過與總部相應職能部門的協(xié)調(diào)和合作，實現(xiàn)項目部資源的最佳組合。把項目看

14、作為虛擬企業(yè)， 突破了項目管理小組原有的組織界限， 借用企業(yè)和外部資源進 行整合運作。 其實質(zhì)就是以網(wǎng)絡信息化為紐帶， 將矩陣組織中的每一個項目變成一個個獨立 的核，調(diào)動所有的資源解決項目施工過程中的問題。 在這種模式下， 項目管理追求的是盡量 弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的。從這大大個角度看，項目管理費用更低廉，決策更靈活，同時也消除了時間與空間帶來的障礙, 提高了項目管理水平和服務質(zhì)量（如圖7 ）。世界正在進入知識經(jīng)濟時代，信息流的作用日顯重要。 在國內(nèi)外商貿(mào)活動中， 應用電子信息技術，重視對信息流的有效管理和利用，已成為提高競爭力的一個重要手段。在電子商務環(huán)境中，企業(yè)和項目部不再受地域的限制，可以有效地提高服務質(zhì)量，可以不再象以往那樣強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的分工，能以一種更簡捷的方式完成過去項目管理中較為費事才能獲得的服 務。這種模式下，加強了企業(yè)和項目部業(yè)務處理的整體性和統(tǒng)一性，規(guī)范了業(yè)務的工作流程，將人工操作和電子信息處理集成為一個不可分割的整體。這樣不僅能提高人力和物力的利 用，也提高了系統(tǒng)運行的嚴密性。企業(yè)組織結構更扁平化、柔性化，可以更好地應對日益激 烈的國際、國內(nèi)的競爭。電網(wǎng)施工企業(yè)的管理核心是項目管理，在知識經(jīng)濟、信息化時代，電網(wǎng)施工