生產(chǎn)運(yùn)作管理-流程改進(jìn)

1、SCHOOOFECONOMICS MANAGEMENTSINGHUAJNIVERSITYNOTE02:生產(chǎn)運(yùn)作流程的分析與改進(jìn)一個設(shè)計好的新流程并不是一成不變的，而是需要不斷地加以改進(jìn)。因?yàn)椋?第一，不可能有一步到位的完美設(shè)計，總是有可能尋求更好、更經(jīng)濟(jì)的方法；第 二，環(huán)境是在不斷變化的，市場、技術(shù)、競爭條件都在不斷變化，因此生產(chǎn)運(yùn)作 流程也需要不斷地加以改進(jìn)，以適應(yīng)新的要求。從這個意義上來說，生產(chǎn)運(yùn)作流 程的設(shè)計是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。這里我們討論如何對一個現(xiàn)有流程進(jìn)行分析，找 出可以改進(jìn)的地方，并加以改進(jìn)。一、流程分析改進(jìn)的基本步驟流程分析與改進(jìn)的目的可以簡要地概括為回答三個問題：1、我們現(xiàn)在

2、何處（現(xiàn)狀）？2、應(yīng)在何處（改進(jìn)的目標(biāo)）？3、如何到達(dá)該處（改進(jìn)的方法）？在流程分析改進(jìn)中，為了回答這三個問題，無論是復(fù)雜流程還是簡單流程， 都包括以下幾個基本步驟：1、定義：定義一個需要加以分析和改進(jìn)的流程。在任何情況下，如果把分 析和改進(jìn)的對象定義為全部流程， 都是得不到什么效果的。因此，需要找出問題 比較突出的流程。例如，效率最低的流程，耗時最長的流程，技術(shù)條件發(fā)生了變 化的流程，物流十分復(fù)雜的流程等等。確定要分析的流程以后，繪出該流程的流 程圖。2、評價：確定衡量流程的關(guān)鍵指標(biāo)，用這些指標(biāo)對該流程進(jìn)行評價，以確 認(rèn)所存在問題的程度，或者與最好績效之間的差距。3、分析：尋找所存在問題和差

3、距的原因。為此，需要用到一些分析方法， 我們將在下面討論這些方法。4、改進(jìn)：根據(jù)上述分析的結(jié)果，提出可行的改進(jìn)方案。如果有不止一種的 改進(jìn)方案被提出，則需要進(jìn)一步對這些方案加以比較。5、 實(shí)施：實(shí)施改進(jìn)方案，并對實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，用上述步驟 2的關(guān)鍵指 標(biāo)對改進(jìn)后的結(jié)果進(jìn)行評價，保持改進(jìn)的持續(xù)效果。如果仍然存在問題，則重復(fù) 以上步驟。二、流程圖的運(yùn)用流程分析中最基本、最典型的工具是流程圖。它能夠簡單明了地說明一個流 程中包括哪些工作任務(wù)，這些任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、 檢查、庫存等環(huán)節(jié)。選定要改進(jìn)的流程以后，繪制流程圖是進(jìn)行流程分析的第一步，它可以使企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門、各

4、個階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運(yùn) 作是如何進(jìn)行的。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)橐粋€生產(chǎn)運(yùn)作流程往往跨越企業(yè)的多個 部門，多個環(huán)節(jié)，而處于不同部門、不同環(huán)節(jié)的人員往往對整個運(yùn)作流程到底是 如何進(jìn)行的并不容易看得很清楚，或者會有不同的認(rèn)識和理解。這也是流程運(yùn)行 中出了問題往往會導(dǎo)致各個環(huán)節(jié)、 各個部門互相推諉的原因之一。通過繪制流程 圖，可以使大家清楚地看到整個運(yùn)作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識，這將是改進(jìn)流程的基礎(chǔ)。我們在“生產(chǎn)運(yùn)作流程的選擇設(shè)計”一文 *中已經(jīng)給出了食品廠面包制作流 程的簡單流程圖，讀者從中可能已經(jīng)體會到了流程圖的有用性和方便性。這里我們再來詳細(xì)地介紹更一般的流程圖，它可以包含更多的信息。在

5、面包制作的流程圖中，我們給出了三種符號：用方框表示流程中所要完成 的任務(wù)，用箭線表示物流（實(shí)線）和信息流（虛線），用三角形表示庫存。但是 在有些情況下，我們還需要在流程圖中引入另外兩種符號：圓形：表示“檢查”，它與任務(wù)不同，任務(wù)通常指有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動， 而檢查只是 確認(rèn)任務(wù)是否被有效地完成；鉆石形：表示一個“決策點(diǎn)”，在該點(diǎn)，不同的決 策會導(dǎo)致其后流程的不同路徑。這幾種符號的含義概括在圖1中。任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動V庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏O檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行O決策點(diǎn)：引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向信息流流向圖1流程圖的一般

6、符號圖2表示一個汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程，其中包含了上述五種符號。 我們可以用這個例子進(jìn)一步討論流程圖的運(yùn)用問題：1、在有些情況下，尤其是服務(wù)運(yùn)作流程中，需要區(qū)分哪些步驟是在顧客在 場的情況下完成的。即一個服務(wù)流程可以分成兩個部分， 一部分是顧客親身參與 的“前臺”服務(wù)流程，另一部分則是與顧客分離的“后臺”操作過程。圖3表示汽車修理流程中的一個子流程一一顧客填寫汽車修理單的流程圖，該圖就清楚地標(biāo)明了這兩種不同的步驟。在制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品制作流程中，有時也可能需要區(qū) 分一個產(chǎn)品在兩個不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完成情況，這些都可以用圖3所示的方法來表示。填寫修理申請單顧客付款取車將待修汽車放等待

7、/汽車毛技工修在檢修臺上檢修/F病診斷F理汽車V匯集全部修理資料，送到收款是否合格是管理部門路試否技工是否合格路試是圖2汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程(資料來源：R.W. Schmenner者，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社，2001)歡迎詢問顧客確認(rèn)汽d查看汽車顧客姓名住址車牌號里程表了解汽車 毛病和修 理要求否對查汽車其它 建議頁客對修11r顧客是否是其它顧客是是結(jié)束父談，建議f 有其它父J與顧客再見、通工具？ /提供交通工具理萬案是否滿意?部冋題檢查完畢?否L“前臺”“后臺”有關(guān)數(shù)據(jù)輸在汽車上貼將有關(guān)文件送入計算機(jī)上修理編號到檢修臺圖3 “前臺”、“后臺”流程的區(qū)分一一填寫汽車修理

8、單流程圖（資料來源：R.W. Schmenner著，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社，2001）2、在NOTE01中的圖1所示的面包制作流程圖中，我們把該流程中的物流和信息流都表示在了同一張圖中。當(dāng)一個流程的運(yùn)作步驟比較復(fù)雜、 信息流也比 較復(fù)雜時，還可以分別繪制兩種不同的流程圖：業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。圖2實(shí)際上就是汽車修理的業(yè)務(wù)流程圖，其信息流程圖如圖4所示。3、流程圖可以有不同的詳略程度。在一個繪制好的流程圖中，如果想進(jìn)一 步考察流程流動的細(xì)節(jié)，則可以在此基礎(chǔ)上建立更詳細(xì)的流程圖。 這種“圖中圖” 的結(jié)構(gòu)通常比把全部流程細(xì)節(jié)都繪制在同一張圖中更一目了然。4、在NOTE01所示的面包

9、制作流程圖中，我們給出了一個流程的生產(chǎn)能力、 各項(xiàng)任務(wù)的完成時間等數(shù)據(jù)。在更詳細(xì)的流程圖中，還可以表示各個環(huán)節(jié)所需的 人員數(shù)目、質(zhì)量水平以及所發(fā)生的成本（人力、物料、設(shè)備成本以及對應(yīng)的質(zhì)量 成本等）等數(shù)據(jù)。 通過這些數(shù)據(jù)，可以很容易地發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題。流程圖實(shí)際上不僅是流程設(shè)計和流程分析的工具。 在生產(chǎn)運(yùn)作管理中，很多地方都會用到這樣的圖表工具。在現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)常談?wù)摰臒衢T話題一一BPRBusi ness Process Ree ngi neering業(yè)務(wù)流程重構(gòu)）中，流程圖也是一個典型的工 具。在教材*第六章的“工作研究”部分，還可以看到兩種圖表工具，讀者可從 中自己體會其異同和作用。圖4汽

10、車修理的信息流程圖（資料來源：R.W. Schme nner著，劉麗文譯，服務(wù)運(yùn)作管理，清華大學(xué)出版社,2001)流程分析和改進(jìn)的其它工具在流程分析中，通過上述的流程圖等工具可以使我們回答 “現(xiàn)在何處”（現(xiàn) 狀）以及“應(yīng)在何處”（目標(biāo)）的問題。接下來，為了回答“如何到達(dá)該處”的 問題，首先必須搞清楚造成現(xiàn)狀的原因。如果這個問題明白了，就比較容易得出 如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的結(jié)論。為此，我們需要進(jìn)一步用到一些方法和工具。 在企業(yè)的流 程改進(jìn)實(shí)踐中，有很多具體的方法可以應(yīng)用。其中一些典型的方法和工具如下。1、五個為什么（5WHY：我們可以回顧一下本章第三節(jié)所述的流程設(shè)計方法。在進(jìn)行一個新的流程設(shè)計時，實(shí)際上

11、需要回答以下6個問題：要做什么（What）?應(yīng)該什么時候做（When）?應(yīng)該由誰做（Who） ?應(yīng)該在什么地方做（Where）?需要做多長時間（How long） ?如何做（How） ?而在進(jìn)行流程分析和改進(jìn)時，則需要就上述這些問題問“為什么“（Why）:為什么要做為什么在這個時間和這個地點(diǎn)做？為什么應(yīng)該由此人來做為什么需要這么長時間？為什么用這種方法做如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個流程是比較另人滿意 的；如果找不出充分的理由回答上述問題， 則說明一個流程的現(xiàn)有運(yùn)行方式存在 問題。因此通過不斷地追問這些問題， 可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因。我們把這種方法稱為“5WHY”，但

12、是并不意味著只能問五個“為什么”，而是表示 一種窮追問題原因的方法。這種方法實(shí)際上在企業(yè)管理的實(shí)踐中運(yùn)用得很多，例如在進(jìn)行工作研究（見第六章的“工作研究”部分）和質(zhì)量改進(jìn)活動中。2、心NVA分析如果仔細(xì)考察構(gòu)成一個流程的各項(xiàng)工作任務(wù)，它們可以大致分為三類：增值活動（Value Added, VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的 活動。例如，面包制作過程中的烘烤；汽車修理廠的毛病診斷。非增值活動（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是為了 完成增值活動，這些活動是必須的，它是將流程各項(xiàng)增值活動有機(jī)連接起來的“連 接劑”。例如，在制品從一個工序向另一個工序的移

13、動；汽車修理過程中填寫的 配件申請單。浪費(fèi)（Waste）:本身既不增值、也不會有助于增值的活動。例如，等待搬 運(yùn)，重復(fù)性的檢查。不言而喻，在流程分析和改進(jìn)中，“浪費(fèi)”是要去除的對象；非增值活動雖 然是必要的，但是由于它本身不增值，所以應(yīng)該越少越好，此外，它是最容易產(chǎn) 生錯誤、延遲等使成本大量發(fā)生的地方，因此非增值活動是流程分析中需要重點(diǎn) 改進(jìn)的對象；增值活動本身不是要去除的對象，但是它也有可能被改進(jìn)，例如， 進(jìn)一步縮短工作時間；進(jìn)一步提高質(zhì)量等。這種方法可以用來幫助找出改進(jìn)的重點(diǎn)。對流程所做的這種分析還可以用圖 5所示的VA/NVA圖來表示，它可以清楚地表示出增值活動在一個流程的全部 活動中所

14、占的比重，從而在此基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的改進(jìn)目標(biāo)，例如， “在3個 月內(nèi)將“浪費(fèi)”去除70%”，“將增值活動所占的時間比重提高到 70%”等；改 進(jìn)后的結(jié)果也仍然可以用這種方法進(jìn)行評價。VA1467NVA2358時間圖 5 VA NVA 圖3、因果圖和相關(guān)圖如果流程中所存在問題的原因不是一目了然的， 就需要通過一些工具找出這 些原因。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖 （散布圖 ）就是很有用的工具。因果圖 和相關(guān)圖是被稱為 “QC 七種工具”中的兩種 （其具體含義和用法見教材 *第十四 章“質(zhì)量管理”），在質(zhì)量管理中運(yùn)用得很普遍。 但是，作為尋找問題根源的方法， 它們實(shí)際上可以運(yùn)用于企業(yè)管理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運(yùn)作流程的分 析。通過這些工具的運(yùn)用找出問題的真正原因在流程改進(jìn)中是非常重要的， 正所 謂“對癥”才可以“下藥” 。4、“四巧”（ECRS技術(shù)“四巧”技術(shù)起源于工作研究方法，其具體內(nèi)容見本書第六章“工作研究” 部分（表 6.10）。在流程分析中，如果運(yùn)用上述的 5WHY 、 VA/NVA 分析以及因 果圖、相關(guān)圖等方法找到了流程中問題所在， 接下來的任務(wù)就是要設(shè)法改進(jìn)。 而 四巧