績效優(yōu)先的人力資源管理

1、績效優(yōu)先的人力資源管理 一、背景 XX成功上市以后，原有的人力資源管理模式逐漸滯后于 企業(yè)發(fā)展速度，主要體現在： 1. 職業(yè)發(fā)展通道過于單一，或者說員工的價值認可體系 過于單一，高度集中的行政等級序列使得廣大的工程師、業(yè) 務員以及高技能技師等很難在專業(yè)方向上獲得較高的職位 和較豐厚的工作回報，惟一通路就是進入經理階層，這種情 況造成了企業(yè)中“千軍萬馬過獨木橋”的局面，也不可避免的 導致部分優(yōu)秀專業(yè)人才囿于發(fā)展空間而從企業(yè)流失。 2. 績效評價系統不完善，工作業(yè)績的好壞未與薪酬分配 掛鉤，績效評價與員工職業(yè)發(fā)展不能有效結合，企業(yè)整體績 效與員工個人發(fā)展距離較遠，導致企業(yè)的壓力不能有效傳遞 給員工

2、，員工也無從感受企業(yè)發(fā)展給自己帶來的好處。 3. 人與崗、崗與責的匹配程度不高， 少數崗位職能重疊， 管理關系不清晰、責任不明確、內部消耗較大、工作效率不 高；部分崗位薪資、福利與社會保險的確定未與公司整體效 益、個人績效和崗位價值掛鉤。 解決上述問題的核心在于建立推進企業(yè)價值與員工價 值有效溝通并有機統一的管理模式。在經濟全球化和崇拜創(chuàng) 新的時代，企業(yè)經營者必須重視人的價值，并努力創(chuàng)造條件 促成人的價值的實現和通過人的價值的體現來達到企業(yè)價 值的體現。因此，如何為各類人才提供多維職業(yè)發(fā)展通道， 突破“官本位”思想對企業(yè)人才隊伍建設的局限，充分實現企 業(yè)員工的價值，成為企業(yè)亟需解決的問題。 2

3、005年，xx適時進行戰(zhàn)略調整，領導班子進一步明確 了“通過不斷完善建設催人奮進的企業(yè)文化、 凝聚力強的員工 團隊以及持續(xù)地管理創(chuàng)新能力，推進xx快速發(fā)展，在做強的 基礎上堅持做大”的戰(zhàn)略方針，強化建設“以成敗論英雄，以 業(yè)績論人才”的文化理念以及“管理走職務、營銷走業(yè)績、技 術走職稱、工藝走等級”的員工職業(yè)發(fā)展思路。逐步形成了x x發(fā)展史上具有持續(xù)影響力的以“績效優(yōu)先”為核心的人力資 源管理模式。 二、內涵 所謂績效優(yōu)先的人力資源管理模式（以下簡稱：績效優(yōu) 先模式），即在現代人力資源資源管理理論的核心模塊 績 效管理理論的指引下，基于組織戰(zhàn)略目標，以職位、薪酬、 績效三位一體的人才激勵和約束

4、機制為核心內容，以鼓勵、 推動人的高績效產出為目標，構建推動組織整體效率、效益 提升的具有持續(xù)影響力的人力資源管理模式。 績效優(yōu)先模式具有三大特征： 1. 服從服務于組織戰(zhàn)略目標。 企業(yè)的一切管理活動以公 司戰(zhàn)略為指南，尤其人力資源體系構建要有效推動公司總體 戰(zhàn)略實施，通過關鍵績效指標的連帶效應，實現組織整體效 率、效益的提升。管理文化體系如果不適應或者背離組織戰(zhàn) 略，便會阻礙甚至傷害到企業(yè)的整體發(fā)展。在快速增長的戰(zhàn) 略驅動下，企業(yè)制度和流程體系建設一切以適應公司快速發(fā) 展、滿足高績效產出的戰(zhàn)略需求為出發(fā)點。 2. 倡導績效導向。 在組織內極力營造“以成敗論英雄， 以業(yè)績論人才”的文化氛圍，摒

5、棄平均主義、吃大鍋飯的思想， 讓全體員工感知到只有不斷提升自身的素質和工作能力，才 能適應企業(yè)發(fā)展需要并承擔更多的責任和目標；只有通過自 身持續(xù)不斷地高績效產出才能在公司獲得相應的待遇和空 間。 3. 以職位、薪酬、績效三位一體的激勵和約束機制為核 心內容。公司職位管理、薪酬體系、績效考核體系等有機統 一于人力資源管理系統，職位管理是“支點；核心是員工多元 價值認可體系；薪酬管理是“杠桿”,核心是價值的績效導向； 通過績效考核這只“手”，推行“績效優(yōu)先”的考核分配模式，使 員工價值需求與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標一致。 三、績效優(yōu)先模式的具體做法 、建立完善人才引進和培養(yǎng)體系一一先謀人，后謀事。 1.

6、嚴把人員招聘關。XX將優(yōu)秀人才定義為通過從高校引 進的具有全日制本科及以上學歷的畢業(yè)生，如本科生、碩 士研究生、博士研究生等；此外，還包括從社會引進的特 殊人才。高校招聘只針對目標院校的目標專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè) 生進行。社會招聘除了用嚴格的測試流程考察應聘者的綜 合素質之外，公司最看重對應聘者的背景調查，對于在以 往工作經歷中表現平平的應聘者，是沒有辦法被錄取的。 2. 堅持“高素質、高待遇”的人才引進原則。對引進的碩 士研究生提供無息購房貸款政策，貸款數額可供員工支付 首期房款，只要在公司達到一定的服務年限，貸款無需歸 還；對引進的博士研究生提供一套 100 平方米以上的帶基 本裝修的住房，只要在

7、公司達到一定的服務年限，住房產 權歸本人；如果引進的博士研究生不愿意接受公司提供的 住房，還可以通過公司提供的無息購房貸款政策自行購房。 3. 把在職培養(yǎng)作為激勵績優(yōu)員工的福利。XX通過與國內 知名高校建立碩士、博士聯合培養(yǎng)基地，給骨干員工提供 工程碩士、工程博士、工商管理碩士等繼續(xù)教育機會，采 取與高校聯合辦班的形式給生產一線骨干員工提供成人學 歷教育機會。確保團隊的整體素質適應公司發(fā)展步伐。近 年來,XX通過與華南理工大學、西南交通大學、北京化工 大學以及湖南大學等高校建立了研究生聯合培養(yǎng)基地，培 養(yǎng)的工程碩士、工商管理碩士等各類人才總計 40 余名，在 提升骨干員工自身素質、激勵員工工作

8、激情以及培養(yǎng)員工 忠誠度等方面發(fā)揮了積極的作用。此外，XX與湖南工業(yè)大 學聯合辦班，主要針對基層班組長等技工隊伍的學歷、素 質以及技能提升開辟了綠色通道，此舉使基層班組長受到 了極大的鼓舞，不僅大大增強了工作積極性和責任感，而 且讓基層班組長直接感受到公司對所有員工的關注。 、完善職業(yè)發(fā)展體系一一成就員工，成就企業(yè)。 1. 搭建職業(yè)跑道，鼓勵員工朝專業(yè)領域縱深發(fā)展。根據 企業(yè)發(fā)展需求和員工成長需要，本著“融身群體，成就你我” 的企業(yè)核心價值觀，建立具有多個職業(yè)發(fā)展等級的四大職業(yè) 發(fā)展通道，為員工提供職業(yè)發(fā)展方向及晉升跑道。XX設置“行 政管理、 工程技術、 營銷貿易、 能工巧匠”四條職業(yè)發(fā)展通

9、道 以及A、B、C、D、E”五個職位層級，鼓勵員工在專業(yè)領域 縱深發(fā)展，通過工作業(yè)績和專業(yè)能力的提升獲得相應的職業(yè) 等級。行政管理、工程技術、營銷貿易、能工巧匠四個序列 的職業(yè)發(fā)展通道是根據XX作為科技先導性企業(yè)以及員工工 作崗位性質的實際分布情況劃定，并致力為每位員工提供適 合自身發(fā)展需要的職業(yè)環(huán)境。行政管理序列是一般職能管理 者和中層以上管理者的發(fā)展通道，工程技術序列包括研究開 發(fā)、產品工藝以及質量控制等與產品技術密切相關的領域， 營銷貿易序列包括國際貿易、產品銷售、商務采購等商務領 域，能工巧匠序列是為一線操作人員提供的發(fā)展通道。 表一、成就員工的職業(yè)發(fā)展通道設置 層級 行政管理 系列

10、工程技術系列 營銷貿易 系列 能工巧匠 系列 研發(fā) 工藝 質量 A 高層管理者 首席專豕 B 中層管理者 首席設計 師 首席工藝 師 首席質控 師 首席商務 經理 首席工藝 師 主任設計 師 主任工藝 師 主任質控 師 主任商務 經理 主任工藝 師 C 高級主管 高級設計 師 咼級工藝 師 咼級質控 師 高級商務 經理 高級技師 主任專員 D 專員 設計師 工藝師 質控師 商務經理 技師 助理專員 助理設計 師 助理工藝 師 助理質控 師 助理商務 經理 咼級技工 E 管理員 設計員 r工藝員 質控員 業(yè)務員 中級技工 （見習期） （見習期） （見習期） （見習期） （見習期） 初級技工 （預

11、備期） 2. 以產業(yè)規(guī)模和銷售業(yè)績?yōu)橐罁?，?guī)范職位設置。遵循 “效益優(yōu)先、發(fā)展并重、以崗定人”的基本原則，依據產業(yè)規(guī)模 和組織業(yè)務目標需要進行職位設置各業(yè)務單元行政管理 系列B層級以上職位設置嚴格按照銷售規(guī)模確定，實現了對 管理干部職數的有效控制。營銷貿易系列職位設置以業(yè)務人 員在職期間累計銷售貢獻值為主要依據。工程技術系列職位 設置以工程技術人員在職期間直接從事的產品領域產業(yè)規(guī)模 或利潤總額作為主要依據，另外，工程技術系列內研發(fā)、工 藝、質控三個子系列人員配置按照4 : 2 : 1的比例控制，亦 即4名研發(fā)人員，配套 2名工藝人員、1名質控人員。能工 巧匠系列高級技師及以下職位設置遵照人均勞

12、動生產率控 制。xx對職位設置的規(guī)范控制，徹底克服了企業(yè)中“人浮于事” 的現象，呈現了 “有人必有崗，有崗必有責，有責必考核，考 核有進退”的良性發(fā)展局面。詳見表 表二、基于產業(yè)規(guī)模和銷售業(yè)績的職位設置原則 職業(yè)通道 產業(yè)規(guī)?；蜾N售業(yè)績 職位設置原則 備注 行政管理 系列 0 3000力兀 設經營正、副職1 3人 針對x x下屬 業(yè)務單 元、子公 司 3000 10000 萬元 設經營正、副職不超過4 人 10000 30000 萬兀 設經營正、副職不超過5 人 30000萬兀 設經營正、副職不超過6 人 營銷貿易 系列 累計實現銷售收入2億元，其中新 產品或新市場銷售額 1億元以上 設置首席

13、專豕 累計實現銷售收入1.5億元以上， 其中新產品或新市場銷售額6000 萬元以上 設置首席商務經理 累計實現銷售收入9000萬元以上， 其中新產品或新市場銷售額3600 萬元以上 設置主任商務經理 累計實現銷售收入1500萬元以上， 其中新產品或新市場銷售額600萬 元以上 設置高級商務經理 工程技術 系列 產品領域產業(yè)規(guī)模達到3億元以上 或利潤總額達到4500萬元以上 設置首席專豕1名 研發(fā)、工 藝、質控 人員配 置比例： 4 : 2 : 1 產品領域產業(yè)規(guī)模達到 1億元以上 或利潤總額達到1500萬元以上 設置首席設計師1名 產品領域產業(yè)規(guī)模達到 3500萬元 以上或利潤總額達到 525

14、萬元以上 設置主任設計師1名 產品領域產業(yè)規(guī)模達到 1000萬元 以上或利潤總額達到 150萬元以上 設置高級設計師1名 能工巧匠 系列 高級技師及以下人員按照人均勞動生產率控制 3. 以業(yè)績和能力為核心構建職業(yè)發(fā)展等級任職資格體 系。明確職業(yè)發(fā)展跑道和職位設置規(guī)范以后，從兩個層面進 一步落實員工職業(yè)發(fā)展思路。操作層面，建立職業(yè)發(fā)展等級 任職資格體系，對同一跑道的員工統一評判規(guī)則，體現體系 的公平性；制度層面，制訂了職業(yè)發(fā)展等級評聘管理辦法 保證職業(yè)發(fā)展等級評聘系統的有效運行。職業(yè)發(fā)展等級的評 定工作每兩年集中開展一次，不同序列選擇的時間點有所不 同，員工可以在集中評定時獲得晉升更高職業(yè)發(fā)展等

15、級或轉 換職業(yè)發(fā)展通道序列的機會。特殊情況下，經公司人才專業(yè) 評價委員會同意，可根據需要臨時組織評聘。獲聘人員職位 層級和薪資福利待遇按照公司薪酬福利管理規(guī)定相應調整。 職業(yè)發(fā)展等級評定后并非一勞永逸，根據規(guī)定，公司在每年 年底組織考核。對當年年度考核不稱職者， 取消其聘任等級， 調整工作崗位。下表反映了營銷貿易通道任職資格標準體系 中關于業(yè)績的要求： 表三、基于業(yè)績的營銷貿易通道任職資格標準體系 助理 商務 經理 績效考核 前兩年年度績效考核評價至少在良好以上。 當年銷售業(yè)績 要求 1、銷售目標完成率達 80%及以上。 2、當年回款目標完成率達80%以上。 3、能獨立開展單個項目商務合同的談

16、判、簽訂具體商務合同；獨立承擔公司銷售 目標在200萬兀及以上。 歷史銷售業(yè)績 任業(yè)務員期間累計完成銷售額200萬兀以上。 商務 經理 績效考核 前兩年年度績效考核評價至少在良好以上。 當年銷售業(yè)績 要求 能獨立開展單個項目的商務合冋的談判、簽訂具體商務合冋；當年獨立承擔公司 銷售目標500萬兀以上； 當年銷售目標完成率達 90及以上。 當年回款目標完成率達90沏上。 歷史銷售業(yè)績 任助理商務經理期間累計完成銷售額500萬元以上 高級 商務 經理 績效考核 前二年年度績效考核評價至少在良好及以上2次，其中優(yōu)秀以上1次。 當年銷售業(yè)績 要求 能獨立組織單個項目商務合同的談判、并指導具體合同的執(zhí)行

17、， 當年承擔銷售目 標在1500萬元及以上。 當年銷售目標完成率達 95%及以上。 當年回款目標完成率達 95%及以上。 歷史銷售業(yè)績 任商務經理期間累計完成銷售額1500萬兀以上，其中：任商務經理期間累計完成新 產品或新市場銷售額 600萬元以上； 人才培養(yǎng) 指導3人以上的營銷團隊，培養(yǎng)了1名以上商務經理； 主任 商務 經理 績效考核 前二年年度績效考核評價至少在良好及以上2次，其中優(yōu)秀以上1次。 當年銷售業(yè)績 要求 能組織重大項目商務合冋的談判、并指導具體合冋的執(zhí)行，當年承擔銷售目標 5000萬元及以上。 當年銷售目標完成率達 98%及以上。 當年回款目標完成率達 98%及以上。 歷史銷售

18、業(yè)績 任高級商務經理期間累計完成銷售額9000萬元以上，其中：任高級商務經理期間累 計完成新產品或新市場銷售額3600萬元以上； 人才培養(yǎng) 能指導3人以上的高級銷售團隊，培養(yǎng)了2名以上高級商務經理； 首席 商務 經理 績效考核 前二年年度績效考核評價至少在良好及以上2次，其中優(yōu)秀以上1次。 歷史銷售業(yè)績 任主任商務經理期間累計完成銷售額1.5億以上，其中：任主任商務經理期間累計 完成新產品或新市場銷售額6000萬元以上； 人才培養(yǎng) 指導5人以上的高級銷售團隊，培養(yǎng)了3名以上高級商務經理； 績效考核 前二年年度績效考核評價至少在良好及以上 2次，其中優(yōu)秀以上1次。 首席 專家 歷史銷售業(yè)績 任首

19、席商務經理期間策劃公司級重大項目或公司級戰(zhàn)略項目所形成的銷售累計額 達2億元以上。 人才培養(yǎng) 指導10人以上的高級銷售團隊，培養(yǎng)了 3名以上主任商務經理。 、完善員工價值分配體系 -以崗定薪，按績取酬。 1. 建立復合薪酬模式。 XX實行職位寬帶薪酬，職位的職 責與任職資格要求決定職位薪點，職位薪點與薪酬系數決定 職位薪資，結合技能等級薪酬模式、績效薪酬模式的特點， 制定“以崗定薪、按績取酬”的復合薪酬模式。XX制訂一系列 配套的工作回報政策，將薪酬、福利等與職位層級或職業(yè)發(fā) 展等級緊密掛鉤，根據企業(yè)發(fā)展需要有所側重，并為每個職 業(yè)發(fā)展等級提供合適的培養(yǎng)與成長機會，形成良性競爭機 制XX推行由

20、法定福利、企業(yè)福利和自主福利組成的整體福 利計劃，員工的各種福利性補貼均直接與其職業(yè)發(fā)展等級掛 鉤。由于員工的職業(yè)發(fā)展等級是由反映員工能力與責任的任 職資格客觀標準決定的，而且員工還可以根據興趣特長在行 政管理序列之外選擇專業(yè)縱深的職業(yè)發(fā)展通道并獲得類同 的工作回報，XX形成了多元的員工價值認可系統。 2. 建立員工程序性漲薪機制。公司在產業(yè)發(fā)展和效益提 高的前提下，遵循“企業(yè)與員工共享成功果實”的基本原則， 保證員工工資水平每年都有合理增長。這種程序性漲薪以員 工年度考核結果為依據，對于當年度考核排序在部門人員總 數的前 90% 以內的員工，享受工資增長一級資格；前10% 的，享受增長二級資

21、格；而對于當年度考核排序在部門人員 總數的后 10% 以內的員工，不享受程序性漲薪資格。 3. 完善建立財務預算考核、重點工作目標考核、員工行 為規(guī)范考核三位一體的績效考核分配模式。 財務預算考核對 公司經營指標的完成情況進行持續(xù)跟蹤，占考核權重的 60 ，引導公司各業(yè)務單元、各職能部門高度關注企業(yè)整體 效益情況，實現經營壓力的有效分解；重點工作目標考核重 點關注日常經營活動中重點工作的推進、關注年度工作目標 考核責任狀確定的重大專項工作的進展，占考核權重的 25 ，確保企業(yè)經營管理行為符合既定的戰(zhàn)略目標和方向， 確保各項工作按計劃開展；員工行為規(guī)范考核的主要內容包 括：安全生產管理執(zhí)行情況、

22、規(guī)章制度執(zhí)行情況、企業(yè)文化 建設工作開展情況等，占考核權重的 15 ，促進企業(yè)安全、 健康發(fā)展。企業(yè)通過構建財務預算考核、重點工作目標考核 以及關鍵行為考核三位一體的績效考核分配模式，促使全體 員工共同關注企業(yè)經營業(yè)績、重點工作目標的完成，并注重 員工行為規(guī)范的監(jiān)督，形成了績效導向的企業(yè)文化的主要形 態(tài)。 四、績效優(yōu)先模式的三大重要意義 1. 突破了“官本位”思想?？冃?yōu)先的人力資源管理模式 為營銷貿易、工程技術、能工巧匠系列員工提供了廣闊的價 值實現通道。徹底改變只有走行政管理路線、進入經理階層 才能體現自我價值的傳統模式。而現行的管理模式，所有員 工都能在企業(yè)提供的職業(yè)平臺上找到適合自己的

23、跑道，并且 實現價值最大化，比如技術人員可以根據自己的職業(yè)興趣取 向、個性心理特征以及能力特長等選擇自己合適的職業(yè)跑 道。這種管理模式有效的引導并規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展，有 利于人力資源的開發(fā)，是人本管理的具體體現。 2. 實現了員工價值的多元化認可。不同職業(yè)發(fā)展通道序 列同一職業(yè)發(fā)展等級的員工的工作回報具有可比性，其工作 價值會得到較為客觀多元的認可，而不是只有管理干部才能 得到較高工作回報，也不是單一的從薪酬上體現員工的工作 價值。企業(yè)目標和員工需求的一致程度可以通過職業(yè)發(fā)展體 系的價值系統進行調整，使之始終保持一個有利于企業(yè)和員 工共同發(fā)展的正確方向。隨著職業(yè)發(fā)展等級的晉升，員工的 價值得到了開發(fā)，體現價值的薪酬福利等待遇也相應將得到 提升，為企業(yè)創(chuàng)造價值的積極性和可能性都將相應提高。能 工巧匠序列如此，其他序列同樣如此，員工在多元的價值開 發(fā)與認可的循環(huán)中與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，有利于人才隊 伍的穩(wěn)定和建設，是人力資本可持續(xù)增值的保證。 3. 奠定了戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎?，F代人力資源管 理的核心目標是實現企業(yè)人力資源的人崗匹配，并且是基于 戰(zhàn)略導向的。人崗匹配的基礎就是清楚的描述崗位勝任能力 標準，而招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源模塊均