產(chǎn)品研發(fā)流程中的知識管理

1、產(chǎn)品研發(fā)流程中的知識管理研發(fā)過程是一個持續(xù)的過程，經(jīng)常會遇到以往的知識需要重復(fù)利用等情況。試想一下，如果一個工程師設(shè)計的圖紙牽涉到各個環(huán)節(jié)，而等到實施的時候發(fā)現(xiàn)問題他卻出國深造去了，其他工程師對圖紙又有不同的理解，整個研發(fā)完全被打亂了 以上舉的例子并不少見，看來知識管理對于研發(fā)的重要性是不言而喻。而且整個研發(fā)過程中都必不可少，因為有些知識的重用和更新是無法事先預(yù)知的。那么，在知識管理的驅(qū)動模式下，依據(jù)機制主義的精神，發(fā)展出流程導(dǎo)向知識管理方法論： 流程導(dǎo)向知識管理方法論 在機制主義的觀念下，以虛擬社群實現(xiàn)企業(yè)知識策略的方法，改從流程的角度切入，藉由建立項目管理機制來解決企業(yè)流程管理的問題，并以

2、知識管理的機制實踐第一層及第二層的知識管理目標，最后才依據(jù)企業(yè)的特性及需求，以及虛擬社群的方式建立學(xué)習(xí)型組織。 機制主義認為，企業(yè)想推動知識管理必須以一套有效率的管理機制為基礎(chǔ)，才能成功，而此機制是由標準化的作業(yè)流程、項目管理機制、知識管理機制、以及系統(tǒng)功能等四個部分組成。 就知識管理第一個層級的實踐而言，必須先厘清知識工作者的工作項目，以及彼此間必須交換之數(shù)據(jù)項，才能建立資料電子化的規(guī)則，并透過電子化方式傳遞工作所需之資料；此部分必須藉由流程分析的技術(shù)，厘清整個作業(yè)流程，建立知識工作者間的互動模式，然后確立資料產(chǎn)生與收集的時點和管道；如此再藉由項目管理機制來監(jiān)督人員執(zhí)行知識作業(yè)的情形，達到知

3、識管理的效果。 就知識管理第二個層級的實踐而言，必須找出流程中關(guān)鍵的知識活動與作業(yè)，以及作業(yè)中必須累積的工作經(jīng)驗或成果，然后再藉用第一個層級建立的機制，將這些寶貴的知識資產(chǎn)予以收集、整理、并分享。此部份也要借重流程分析的技術(shù)與系統(tǒng)功能，再視情況配合建立知識管理的組織（例如知識長或知識管理部門）。 而在知識管理第三個層級的實踐才會運用到學(xué)習(xí)型組織及虛擬社群的觀念與方法。傳統(tǒng)的觀念認為，企業(yè)要導(dǎo)入知識管理系統(tǒng)，必須改變企業(yè)文化，并將員工轉(zhuǎn)型成知識工作者，這不論是對公司管理階層或一般員工而言，都必須有堅強的意志力才能辦得到，也是造成一般企業(yè)推動知識管理失敗最大的因素。 流程導(dǎo)向知識管理方法論，藉由將

4、知識活動與日常作業(yè)流程深度結(jié)合，透過項目管理機制來驅(qū)動，再以系統(tǒng)功能來提高作業(yè)效率，減輕公司管理階層及知識工作者的負擔(dān)。只要每個人都貢獻一點力量，機制與系統(tǒng)自然會協(xié)助高階主管落實推動知識管理的意志。而且目前已發(fā)展出比較固定的導(dǎo)入范圍及方式，無須花太多時間在形成公司的知識管理策略上，可以有效降低企業(yè)推動知識管理的失敗風(fēng)險。 流程導(dǎo)向知識管理方法論發(fā)展路徑 從知識管理系統(tǒng)應(yīng)用的范圍來看，應(yīng)該先從研發(fā)部門著手，再依序擴散到業(yè)務(wù)等其它部門。以研發(fā)及業(yè)務(wù)部門為優(yōu)先，主要是考量到這兩種部門人員工作的特性。在arthurandersen的方法論中，透過虛擬社群推動知識管理，知識工作者必須具備以下四項特質(zhì)：

5、不怕麻煩 立即行動 自主自律 有責(zé)任感 一般而言，研發(fā)人員自視較高，業(yè)務(wù)人員有業(yè)績壓力，比較容易具備這四項人格特質(zhì)。其次知識工作者還必須具有以下三項技能： 文字表現(xiàn)力豐富 有卓越的問題解決能力 能發(fā)揮富創(chuàng)造性的提案能力 企業(yè)的研發(fā)人員平均學(xué)歷比較高，加上工作上的需要，在這三項技能上的學(xué)習(xí)經(jīng)驗比較豐富；業(yè)務(wù)人員則是來自于工作的挑戰(zhàn)及壓力比較大，因而比較有動機提升這三項技能。 此外知識性活動像是教育訓(xùn)練等，如果是人員主動參與會比較有效。由于研發(fā)人員必須不斷在產(chǎn)品技術(shù)上追求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)人員面臨市場變化的壓力，學(xué)習(xí)動機比較強烈，所以在推動知識管理時，以研發(fā)為主體，往業(yè)務(wù)部門或客服部門推展，再視需要擴散到

6、其它部門。 全管理解決方案下知識管理機制的設(shè)計與導(dǎo)入 這里所提出的知識管理機制的觀念與方法，是屬于流程導(dǎo)向（processapproach）的方法論，也是研發(fā)全管理解決方案的一環(huán)，因而整個機制的規(guī)劃與建置，是由流程厘清開始切入，并與全管理解決方案的導(dǎo)入步驟結(jié)合。依據(jù)我們在曾經(jīng)提出的導(dǎo)入步驟，就知識管理機制而言，前面三個階段，即“確認項目范圍”、“研發(fā)流程現(xiàn)況厘清”、以及“策略厘清”是一起進行的，然而到了第四階段“研發(fā)現(xiàn)況分析”時，會針對知識管理的問題，以機制主義的觀念及方法為基礎(chǔ)，加以分析。由于知識管理制度的建置，須以項目管理機制為基礎(chǔ)，因而分析時會與“項目成敗因素分析”一起進行。 在完成知識

7、管理現(xiàn)況分析與項目成敗因素分析，以及展開項目工作計劃之后，在第五階段我們會針對三個階層的知識管理設(shè)計適合企業(yè)的作業(yè)流程、管理機制、與系統(tǒng)功能。 研發(fā)過程中知識管理的難點 研發(fā)人員工作時需要很多信息 一個公司研發(fā)人員在進行設(shè)計時，需要許多參考資料，這些資料來自內(nèi)部和外部，其中包含上游廠商的技術(shù)信息、簽約廠商提供的技術(shù)信息、過去項目的成果、公司目前庫存零件項目及數(shù)量、零件成本等信息。這些信息有的來自于外部，有的來自于公司其它部門，有些則是其它研發(fā)同仁的工作成果。不但資料格式種類很多，而且并未統(tǒng)一搜集并保管，導(dǎo)致研發(fā)人員必須自行收集所需之信息，重復(fù)消耗人力資源，嚴重影響產(chǎn)品開發(fā)的速度及品質(zhì)，而新進人

8、員由于不清楚有那些資料可以用，影響更大。 與研發(fā)作業(yè)有關(guān)的規(guī)范 公司的產(chǎn)品開發(fā)包含好幾個階段及步驟。舉一個pc廠商的例子好了：從擬定產(chǎn)品規(guī)格及開發(fā)計劃、線路設(shè)計、組件配置、機構(gòu)設(shè)計、輸出入系統(tǒng)、樣本制作、數(shù)千項測試工作、以及試產(chǎn)作業(yè)等；因而對每一項工作都有既有的知識，包含標準作業(yè)程序、標準工時、作業(yè)規(guī)范、輸入及輸出文件、負責(zé)單位及人員。這些知識是否以統(tǒng)一的格式表達，集中管理將導(dǎo)致相關(guān)人員是不是知道有那些信息可以使用。 工作產(chǎn)出 公司產(chǎn)品開發(fā)的各項作業(yè)是同時進行的，但是成果文件與資料要等研發(fā)作業(yè)完成后，才會交到資料中心。在之前是由人員個別保管，并未主動對外提供。研發(fā)部門會同時進行好幾個產(chǎn)品開發(fā)項

9、目，然而其它部門并不了解個別研發(fā)人員工作情形，例如設(shè)計是否變更，本身使用的資料是否要跟著修改等，導(dǎo)致工作協(xié)調(diào)性差，無法發(fā)揮同步工程的效果，嚴重影響工作效率及品質(zhì)。 研發(fā)重要經(jīng)驗的累積 在眾多產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)中，公司的研發(fā)人員會遇到許多問題，這些問題解決的方法及巧思都是寶貴的知識資產(chǎn)。如果沒有系統(tǒng)工具協(xié)助人員將這些知識記錄儲存，并提供給其它人員參考，這將導(dǎo)致公司喪失寶貴的知識資產(chǎn)。 人員教育訓(xùn)練 公司持續(xù)有新的研發(fā)人員加入團隊，然而目前大多企業(yè)除了師徒制外，并未提供其它的訓(xùn)練管道，導(dǎo)致新人的學(xué)習(xí)成果差，適應(yīng)環(huán)境的時間增長；此外研發(fā)人員之間也缺乏互相學(xué)習(xí)的管道。 問題發(fā)現(xiàn)與討論 公司的研發(fā)人員在工作時

10、會遭遇到許多問題，像是產(chǎn)品測試時出現(xiàn)的瑕疵、設(shè)計變更等。當問題發(fā)生時，是否擁有適當?shù)臋C制可供彼此討論解決方法，或是發(fā)表意見。此外部門間工作協(xié)調(diào)時，有沒有足夠的溝通渠道，可以隨時了解特定工作項目的執(zhí)行情形及進度。如果仍然停留在靠電話追縱，很消耗人員時間。 其它項目管理上的問題 除了知識管理外，流程和項目管理上的問題也相當重要。首先在流程與項目進度方面，部門之間應(yīng)該知道彼此的工作責(zé)任和關(guān)系，而且各項作業(yè)的標準作業(yè)流程應(yīng)該用一致的方式表達。否則會導(dǎo)致項目工作展開的方式與各部門的作業(yè)流程不同，不但增加溝通的障礙（因為部門主管報告的工作進度，與項目經(jīng)理的想象不同），也造成進度控管的困難。此外由于輔助單位

11、支持的作業(yè)程序不明確，無法掌控其提供之服務(wù)何時可以完成，對項目工作的進行造成很大的影響。 其次在資源管理方面，各部門投入每個項目的人力資源及排程，必須有一致的規(guī)劃。一旦共享資源部門未將其人力資源分配在各項目的情形公開，將導(dǎo)致項目經(jīng)理無法確實掌握項目人力資源的狀況，增加工作進度協(xié)調(diào)及時程控制的困難。 在通訊管理方面，由于在項目規(guī)劃時并不清楚各部門會投入多少人力在研發(fā)項目中，許多公司不會制定各項目的組織圖及成員表，也未律定聯(lián)絡(luò)窗口及管道，有事情時只靠項目成員間彼此打電話或?qū)戨娮余]件聯(lián)絡(luò)。在多個項目同時進行的情況下，加上有些項目因性質(zhì)的不同導(dǎo)致執(zhí)行的程序與方式差異很大，導(dǎo)致研發(fā)人員并不清楚他所參與的每一個項目，有那些其它的成員，為避免遺漏，有事時就所有人都通知，造成幾個主要的研發(fā)部門主管及人員一天到晚收到一堆不相關(guān)的電子郵件，或是聯(lián)絡(luò)時找錯對象，增加工作上的誤會，嚴重損及工作效率及