銀行績效考核辦法

1、銀行績效考核辦法第一章總則第一條 為適應崗位職級體系和崗位績效工資制度，完善激勵約束機制，科學評價各機構、各類人員的業(yè)務貢獻和績效表現(xiàn)，進一步激發(fā)與提高廣大員工的工作能力，提升全行的經(jīng)營績效水平，特制定本辦法。第二條本辦法適用于*銀行所屬各類機構及全體員工（不含總行領導班子成員）。試用期人員不適用本辦法。第三條、本辦法所稱的績效考核，指機構、員工作為受約人，其上級機構（或上級授權的特定人員）作為發(fā)約人，按規(guī)定的程序和方法對受約人考核期內工作績效進行的定量考核、定性評價，其結果作為對受約人進行績效獎懲、職務調整、潛能開發(fā)和工作改進的依據(jù)。第四條、績效考核應遵循以下原則：（一） 重要性原則。以實現(xiàn)

2、全行戰(zhàn)略規(guī)劃、預算目標、重點任務為基礎，建立相應的考核指標體系，堅持少而精。（二） 客觀公正原則。結合實際，實事求是；充分溝通，調整完善。做到考核有據(jù)、獎罰有理，及時、準確、公正，避免非客觀因素影響。（三） 分類考評原則。根據(jù)職責(能)定位、工作性質及其與業(yè)務目標的關聯(lián)程度，劃分組織及人員類別，實行差異化績效管理，分類確定績效考評辦法和指標體系。（四） 激勵約束原則。實行結果考核與過程評價相統(tǒng)一、考核結果與獎懲相掛鉤，使激勵與約束相配套，責權利相統(tǒng)一。（五） 審慎性原則。考核與兌現(xiàn)相匹配，以年度考核結果為準進行績效工資分配。實施中實行累計分配方式，即根據(jù)不同崗位，分別按月、季、年考核期預分配，

3、年終進行總清算。第二章、考核體系第五條、基于不同績效考評對象，績效考核包括組織績效考核和個人績效考核兩個部分。組織績效考核側重于對團隊的業(yè)績量化考核，重點評價各分行、各部門執(zhí)行總行所下達的經(jīng)營管理計劃與落實總行工作任務的情況，立足團隊考核，注重整體效應。個人績效考核側重于對個人的考核，區(qū)分人員崗位類別，以個人崗位績效目標的完成情況反映任崗人的主要業(yè)績，并結合工作能力、工作表現(xiàn)的考評，實現(xiàn)對各崗位類別人員的全面績效評價。第六條、基于不同績效考核組織，按照機構層級，考核體系劃分為總行、分行和部門三個層面。第七條、總行層面績效考核包括：總行年度組織績效計劃分解與制定，分行行長經(jīng)營績效考核，總行職能部

4、門、直屬機構績效考核，中層管理人員問責制，行長特別獎勵?？傂心甓瓤冃е笜擞媱澐纸馀c制定。為進一步加大經(jīng)營管理傳導壓力，明確經(jīng)營導向和管理重點，總行面向總行職能部門和各分行，建立相對穩(wěn)定的關鍵業(yè)績指標庫，作為總行對機構實施各類績效考核的基礎性指標體系。每年年初，依據(jù)總行年度綜合經(jīng)營計劃和管理重點，完成總行層面的經(jīng)營指標和關鍵工作任務的分解，明確各機構的年度績效考核指標、指標目標值及計分方法，以機構負責人績效合約書的形式將經(jīng)營任務下達給各機構，作為對各機構及其負責人實行績效管理與考評的基礎。分行行長經(jīng)營績效考核。以各分行為考評對象，關鍵經(jīng)營指標（效益類、發(fā)展類、風險與內控管理類）和服務類、人員類管

5、理指標，考核得分為各項指標基本分與加(扣)分之和。計劃財務部等部門具體負責承辦各分行績效考評的方案研究、組織實施、日常協(xié)調、專業(yè)指導等日常工作，每年年初出臺年度分行行長經(jīng)營績效考評辦法，考評得分直接決定分行的績效等級，同時也作為分行管理層個人績效考評的組成部分。人力資源部依據(jù)分行行長年度經(jīng)營績效考評得分，每年評估各分行的機構等級，并對應調整分行管理層下一年度的崗位等級及工資等級。總行職能部門、直屬機構績效考核。以總行各職能部門為考評對象，除共同承擔全行經(jīng)營類指標外，設關鍵任務指標及服務類、人員類管理指標。部門考評排名實行強制分布，并以此決定部門考評等級及年度績效工資總額，并用于核定部門員工考評

6、等級的比例分布。中層管理人員問責制。以總行部門正（副）總經(jīng)理、分行管理層成員為對象，以年度績效合約書中約定的關鍵業(yè)績指標和任務指標的序時完成進度為主要問責依據(jù)，每半年開展一次，問責形式主要包括口頭問責警告、書面問責警告和黃牌警告。行長特別獎勵。作為總行績效管理體系的有效補充部分，以年度個人績效考評結果為基礎，面向考評等級為優(yōu)秀或某一業(yè)務領域具有特殊貢獻的員工。每年年初制發(fā)評選通知，在總、分行兩個層級開展“年度最佳員工”和“年度特殊貢獻員工”的評選活動。獎勵金額不超過獲獎者月崗位工資的3倍，獎勵總額原則上不超過年度工資總額的3%。對評選出的員工進行全行通報表彰，納入核心人才隊伍或后備干部庫，在破

7、格晉升、任用、保有、培訓、個人職業(yè)發(fā)展輔導等各方面給予特別關注。第八條、分行層面績效考核包括：分行年度組織績效計劃分解與制定，分行部門及支行組織績效考核。分行年度績效指標分解與制定。以分行部門和所轄支行為對象，依據(jù)分行年度綜合經(jīng)營計劃和管理重點，由分行財務部門每年年初，對本行的關鍵經(jīng)營指標和關鍵工作任務進行橫向與縱向分解，以機構負責人績效合約書的形式明確各單位的年度績效目標，作為分行實施年度績效管理與考評的基礎。分行部門及支行組織績效考評。以分行部門及支行為管理對象。對部門的組織績效進行綜合考評，強調風險管控、經(jīng)營發(fā)展與綜合管理，結果直接影響部門績效工資總額和部門員工的績效考評等級分布；對分行

8、所轄支行進行組織績效考核，強調質量、效益與服務，結果直接影響支行績效工資總額和支行員工的績效考評等級分布。第九條、部門層面。總行根據(jù)人員崗位類別，分別給出管理類、銷售類、專業(yè)類和運行類人員的績效考評指導意見，為各機構部門的內部員工績效考核提供指導與借鑒。管理類人員。以組織績效考核為主，輔以管理人員行為能力考核。經(jīng)營管理人員績效考核以任期考核和年度考核相結合，專業(yè)管理人員以年度考核為主。正職管理者可通過個人績效合約形式與組織績效直接掛鉤，其他副職應分擔正職績效合約，并接受正職對其分管工作業(yè)績的評價。銷售類人員。以客戶經(jīng)理為管理對象，以直接量化考核為主，可選擇實施傭金制或銷售業(yè)績積分制管理，重點考

9、評客戶經(jīng)理的個人銷售業(yè)績和客戶滿意度情況?？冃е笜嗽O置偏重個人業(yè)績，同時與組織績效掛鉤。 專業(yè)類人員。面向專業(yè)類崗位人員，以崗位職責要求為基礎，依據(jù)專業(yè)特點，重點實施工作業(yè)績考核，根據(jù)被考評者的行為能力與綜合表現(xiàn)，確定其績效考評結果。運行類人員。面向柜員、業(yè)務處理和文員序列人員，以個人的業(yè)務量、工作質量和服務質量為主，輔以行為能力考核。 第三章、績效合約第十條、績效合約是指各級機構主要負責人或其授權代表作為發(fā)約人，下級管理者或員工作為受約人，以書面形式對受約人考核期應完成的績效目標所訂立的協(xié)議，包括受約人、發(fā)約人的名稱、姓名、職務、合同有效時間、簽訂時間、關鍵績效指標及權重、目標值等內容（詳見

10、附件1）。第十一條、關鍵績效指標是對發(fā)約人績效合約指標的分解，涵蓋受約人考核期重點工作和崗位主要職責，依據(jù)績效指標與業(yè)務經(jīng)營的關聯(lián)程度和可量化程度，將組織績效指標分為關鍵經(jīng)營指標和關鍵任務指標兩類。關鍵經(jīng)營指標由總行計劃財務部依據(jù)綜合經(jīng)營計劃進行分解，指標設置主要包括效益類、發(fā)展類、風險管理類及內控管理類等。關鍵經(jīng)營指標計劃由指標名稱、考核權重、指標的目標等級等項目組成，其中:經(jīng)營指標均按保本目標t1、基本目標t2、理想目標t3三檔設置目標值，原則上，保本目標數(shù)值為基本目標值的70%，理想目標值為基本目標值的130%。半年的經(jīng)營指標按照時間過半、任務過半的要求確定，對于序時進度有特殊要求的經(jīng)營

11、指標可單獨明確序時經(jīng)營指標目標值。關鍵任務指標主要面向綜合管理部門，用于衡量考核期內應當完成的關鍵工作任務，每年年初由總行統(tǒng)一明確全行范圍的關鍵工作任務清單及其行動計劃。主要包括重點工作任務類、服務類、人員類。任務指標主要由指標名稱、考核權重、指標的目標等級等項目組成，任務指標的考核通過目標分解、細化行動計劃、明確任務完成進度等機制，對難以量化的關鍵任務和重點工作的完成情況進行評價。任務指標按照指標實際特點決定是否設置三檔目標值。第十二條、關鍵績效指標權重指被考核指標在整體指標中的相對重要程度，反映受約人對該指標的影響力、控制力和所擔負的責任。受約人對考核指標的直接影響和控制力強，擔負的責任大

12、，權重相對較高；受約人對考核指標的直接影響和控制力弱，權重相對較低。第十三條、關鍵績效指標、權重、目標值，每年核定一次，一經(jīng)確定，不得隨意調整。如遇不可抗力因素或政策調整等特殊情況確需調整的，由受約人提出書面申請，按程序報批。未獲批準的，仍以原指標、權重和目標值為準。第十四條、考核指標目標建議值，一般不低于前三年考核指標實際完成值的平均值，但處于行業(yè)周期性下降階段或與同行業(yè)其他企業(yè)相比仍處于領先水平的除外。第十五條、績效合約一般應在每年2月底前簽訂。考核期內崗位調整的，已簽訂績效合約由新任人員繼續(xù)執(zhí)行；新任崗位未簽訂績效合約的，應補簽績效合約；崗位分工調整的，應重新簽訂績效合約。第四章、績效考

13、核方法第十六條、對關鍵經(jīng)營指標更多采用定量考核；對關鍵任務指標更多采用定性評價。第十七條、定量考核適用于易量化評價的指標，包括效益、成本、質量等結果性指標，績效分值按下列公式計算：單項指標績效分值（指標完成值指標目標值）100（適用于定量考核指標中目標值為正數(shù)的增長性指標）單項指標績效分值100（1指標完成值指標目標值）100（適用于定量考核指標中的控制性指標和目標值為負的增長性指標）第十八條、定性評價適用于不易量化的指標，包括重點工作任務、服務（客戶、員工）滿意度、工作能力、團隊工作等，依據(jù)績效合同約定和受約人實際表現(xiàn)，由分管領導、同級、下級和本人，按7級評分標準測評得出。（一） 評分等級、

14、標準和評價分具體對應關系如下：評分等級1級2級3級4級5級6級7級評分標準不合格需要重大改進需要改進合格良好優(yōu)秀杰出評價分6069分7079分8089分9099分100109分110119分120130分（二） 定性考核指標績效分值計算公式：單項指標績效分值指標評價分評價者權重/（評價內容條數(shù)評價人數(shù)）第十九條、 綜合績效分值按下列公式確定：綜合績效分值（單項指標績效分值指標權重）經(jīng)營管理難度系數(shù)初期，暫不考慮經(jīng)營管理難度系數(shù)。待全行經(jīng)營穩(wěn)定后，經(jīng)營管理難度系數(shù)根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品數(shù)量、市場競爭程度、員工總數(shù)等因素加權測算，分類確定，動態(tài)調整。第二十條、 單項指標和綜合績效分值均130分封頂，超

15、過130分的按130分計算。第二十一條、為科學確定績效考核結果，實行管理人員副職的年度綜合績效平均分值與其正職的年度綜合績效分值掛鉤。 第五章、績效考核程序第二十二條、組織關鍵績效目標計劃的確定。在每年年初，通過對總行業(yè)務經(jīng)營綜合指標的橫向與縱向分解，確定各分行、各部門的年度關鍵經(jīng)營指標；通過對總行重點工作任務的分解，結合組織職能以及內外部客戶的需求，確定各分行、各部門的關鍵任務指標；各分行結合業(yè)務發(fā)展實際，對分行的綜合經(jīng)營指標及關鍵性工作任務進行橫向與縱向分解，設定分行部門及各支行的年度關鍵績效考核目標。具體流程見附件2。第二十三條、個人關鍵績效目標計劃的確定。依據(jù)機構年度績效考核目標，在上

16、下級之間逐級簽署各機構負責人的個人年度績效合約書；各直線管理者可依據(jù)所轄員工的職責特點，在進行充分績效溝通的基礎上，自行決定采取績效合約書確定所轄員工的年度績效目標。具體流程見附件3。第二十四條、關鍵績效指標的調整。各機構的組織績效目標及其負責人個人績效合約中設定的關鍵績效指標原則上不做調整。允許調整的情況有：總、分行對該項經(jīng)營指標的要求發(fā)生變化的；內部業(yè)務政策發(fā)生重大變化，對業(yè)務發(fā)展造成重大影響的；外部金融、經(jīng)濟政策、區(qū)域市場資源及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的；經(jīng)行長辦公會審議認為需要調整指標的其他情況。如出現(xiàn)指標調整，需報所在行主管行領導及行長同意后，提交本級績效與考核領導機構審議通過方可生效。

17、對于調低經(jīng)營目標的情況，該項指標的年終考評得分不得超過100分。關鍵績效考核目標值調整申請及審批表見附件4。第二十五條、年度績效考核按以下步驟實施：信息匯總。在考核期結束后，各相關部門按照考核方案的具體要求向考核牽頭部門提供考核相關基礎數(shù)據(jù)和其他實施績效考核所必須的信息。工作述職。各機構負責人就本組織考核期內的工作完成情況進行年度工作述職。實施機構工作滿意度與個人行為能力的打分考核。依據(jù)有關考核規(guī)定，總行人力資源部牽頭組織測評人完成對總行各機構工作滿意度及管理人員個人行為能力的打分；分行人力資源部門牽頭組織測評人完成對分行各機構工作滿意度及管理人員個人行為能力的打分，并匯總有關評價得分。關鍵經(jīng)

18、營指標考核?？傂杏媱澵攧詹堪凑湛己艘?guī)定，統(tǒng)計各機構及管理人員的各項關鍵經(jīng)營指標完成情況，計算對應的關鍵經(jīng)營指標考評得分;分行財務部門統(tǒng)計并計算分行各機構及管理人員的各項關鍵經(jīng)營指標考評得分。關鍵任務指標考核。人力資源部門牽頭負責各機構、部門關鍵任務指標的完成情況，計算考評分值?？荚u匯總。各級人力資源部門匯總各部分考評得分，計算各機構及各級管理人員的績效考評得分。審定等級。人力資源部門將各機構負責人的個人績效得分及各機構的組織績效得分，依據(jù)類別劃分進行匯總排序，報送績效考核委員會、績效考核領導小組審定，確定各自的考評等級。反饋結果。人力資源部門將具體考評結果反饋給相關單位和個人，作為各單位改進工

19、作的參考。各機構依據(jù)本部門制定的考核辦法，計算所轄員工的績效考核得分，確定員工的考核等級。每年度的考核工作計劃由人力資源部另行下文。第六章、績效考核結果應用第二十六條、績效考核結果用于績效工資的分配與調整。其中：評分等級1級2級3級4級5級6級7級綜合績效分值60分以下6075分7685分8695分96105分106115分116130分一類部門對應績效系數(shù)0-0.890.911.111.221.351.5二類部門對應績效系數(shù)0-0.790.80.911.111.221.35三類部門對應績效系數(shù)0-0.720.720.80.911.11.2其中，對綜合績效分值達到115分以上的人員，可以參與評

20、選行長特別獎勵。第二十七條、績效考核結果與其他獎勵和選拔任用掛鉤。其中： （一） 對績效特別突出的，除兌現(xiàn)績效獎金外，還可給予通報表彰、授予榮譽稱號等獎勵。符合任用條件的，優(yōu)先予以提拔重用。（二） 對在產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、資源節(jié)約、市場開發(fā)等方面做出重大貢獻的人員，按有關規(guī)定給予特別獎勵。（三） 對綜合績效分值低于80分（不含80分）的，發(fā)約人應對其進行誡勉談話，分析原因，制訂針對性培訓計劃，幫助其提高工作能力；對綜合績效分值低于60分（不含60分）且無不可抗力因素的，應給予通報批評，對部門管理人員可按規(guī)定程序免除其職務。第二十八條、對違反國家法律法規(guī)和集團公司有關規(guī)定，導致重大決策失誤、較大

21、以上安全責任事故、重大經(jīng)營案件、重大管理漏洞、重大違紀事件，給全行經(jīng)營造成重大不良影響或財產(chǎn)損失的，經(jīng)績效與考核委員會討論提出處理意見，提請本行黨政聯(lián)席會議研究，并按有關規(guī)定給予行政、黨紀處分。第七章、考核組織第二十九條、總行成立績效與考核委員會，分行成立相應的績效考核領導小組，負責制定、修改與解釋績效考核政策及辦法，審議績效合同，監(jiān)督協(xié)調績效考核全過程，審批考核結果及獎懲方案，為績效考核的有效運行提供必要的資源支持。 第三十條、總行績效與考核委員會下設績效考核辦公室，作為其日常工作機構，負責績效考核工作的組織與實施工作?？冃Э己宿k公室設在總行人力資源部。第三十一條、總、分行的人力資源與計劃財

22、務部門牽頭負責績效考核各項實施辦法的有效運行，確保各項規(guī)定與要求得以貫徹落實。第三十二條、人力資源部門的主要職責：會同財務部門，牽頭制定、修訂、解釋績效管理體系的整體制度文件。組織推動績效管理體系的有效運行，確保各層面、各部門的績效管理工作按照績效計劃、績效輔導、績效評估、績效反饋和績效改進等環(huán)節(jié)規(guī)范運作。負責定性考核方案的制定與實施；負責匯總考核期內所有人員的績效考核結果，及時發(fā)放員工績效工資。組織、實施績效考評結果的溝通、反饋工作，將績效考評結果應用到人力資源管理的相關領域。負責全員績效檔案的建立與保管。第三十三條、財務部門的主要職責：協(xié)同人力資源部門，參與制定與修改績效管理體系的制度文件

23、。負責建立、分解、調整各組織及其負責人的經(jīng)營指標，制定定量考核方案。負責匯總、審核各組織的經(jīng)營指標，形成各組織及各管理者的經(jīng)營指標考評得分。負責各級機構經(jīng)營績效檔案的建立與保管。第三十四條、相關專業(yè)牽頭管理部門的主要職責：負責本專業(yè)經(jīng)營指標的分解、數(shù)據(jù)匯總、反饋等工作，提供有關任務指標的考評辦法與結果，組織實施本專業(yè)的先進評選等工作。第三十五條、各級直線管理者的職責：依據(jù)績效管理實施方案的整體要求，具體制定本單位的員工績效管理考評辦法;重點落實員工績效輔導和績效溝通職責，幫助員工持續(xù)提升績效水平和個人能力;負責組織實施轄內員工的績效考核，并核定員工績效工資;針對員工績效考核結果，提出人員聘用建議。第八章、后續(xù)管理第三十六條、為及時掌握績效合同完成情況，加強工作指導，幫助解決績效合