關(guān)于我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的若干思考

1、_關(guān)于我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的若干思考 內(nèi)容提要:隨著國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營體制的不斷變革,如何為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù),并根據(jù)客戶類別,將銀行業(yè)務(wù)分設(shè)成一系列能以最快速度反應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的業(yè)務(wù)流程,目前已成為監(jiān)管部門與國內(nèi)商業(yè)銀行達(dá)成的一致共識(shí)。本文在借鑒西方主流商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的基本做法的基礎(chǔ)上,對流程銀行與部門銀行兩種模式進(jìn)行優(yōu)劣分析,認(rèn)為我國商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行十分必要且具有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),并提出了一系列建議。 關(guān)鍵詞:組織結(jié)構(gòu) 流程銀行 建議 上世紀(jì)80年代,歐美國家的商業(yè)銀行在充分借鑒工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)管理創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上,率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革。改

2、革的結(jié)果是建立了面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程,確立扁平化、集中化、垂直化、專業(yè)化的組織體系,實(shí)現(xiàn)了前、中、后臺(tái)分離,建立類似工業(yè)企業(yè)的一體化流水線作業(yè)的流程化管理模式。今天,國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著資本約束、利率市場化、金融脫媒、客戶需求變化以及市場開放下的激烈競爭等等金融環(huán)境的劇變,這些變化將深刻地影響著國內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展命運(yùn),而傳統(tǒng)的經(jīng)營管理模式已不能承載和化解這些變化。中國銀行業(yè)的業(yè)務(wù)流程及合理機(jī)制應(yīng)建立在流程銀行,而非部門銀行的基礎(chǔ)上。正基于此,探討我國商業(yè)銀行的流程銀行建設(shè)已勢在必行。 一、西方商業(yè)銀行關(guān)于流程銀行建設(shè)的基本做法 流程銀行再造最早由美國保羅阿倫提出,他在援引麻省理

3、工學(xué)院教授哈默流程再造定義的基礎(chǔ)上,給出了一個(gè)對銀行流程再造的界定:即銀行為了取得在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面顯著性的改變,以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)。所謂“根本性的再思考”和“徹底性的再設(shè)計(jì)”指的是在信息技術(shù)的支持下,對銀行的業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營方式進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造;拋棄過去經(jīng)營中存在的陳規(guī)陋習(xí).用全新的思維方式創(chuàng)造發(fā)明新的業(yè)務(wù)經(jīng)營方式,使銀行建立起一個(gè)以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程,以求銀行經(jīng)營成本、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度和應(yīng)變能力等方面有質(zhì)的突破。將原來“按部就班”的銀行文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蛻糁辽稀钡奈幕?讓員工從信奉“順從”轉(zhuǎn)化為崇尚“投入”,積極發(fā)揮員工的自主能動(dòng)性,將銀

4、行經(jīng)營管理帶入一個(gè)新境界。 從西方主流商業(yè)銀行的實(shí)踐看,流程銀行再造主要表現(xiàn)為激進(jìn)式與漸進(jìn)式兩種模式。激進(jìn)式再造的特點(diǎn)是范圍廣,幅度大,速度快,以美國為代表。這種再造旨在通過對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的反思和徹底變革,來尋求一種新的融合了精細(xì)生產(chǎn)、適時(shí)制造和柔性服務(wù)等管理方式的新的經(jīng)營機(jī)制,獲取銀行的更大盈利。漸進(jìn)式再造則是以一種相對溫和的方式來尋求銀行服務(wù)的提高和盈利水平的上升,從某種程度上講,其再造的范圍更多地限于成本管理再造。從思路上看,它更多地通過現(xiàn)有狀況下尋求一種合理化的途徑來實(shí)施再造,在銀行所引起的震動(dòng)小,成效相對也較小。 以花旗銀行為例,業(yè)務(wù)流程再造后花旗銀行組織架構(gòu)精簡為十個(gè)部門,分別為批

5、發(fā)銀行部、零售銀行部、新興市場部三個(gè)業(yè)務(wù)部門和七個(gè)輔助部分。在管理上花旗銀行實(shí)行矩陣式結(jié)構(gòu)管理模式,管理部門一條線,業(yè)務(wù)部門為另一條線。在零售業(yè)務(wù)流程再造中,花旗銀行花了三年的時(shí)間重新設(shè)計(jì)程序,利用人工智能標(biāo)準(zhǔn)化傳統(tǒng)的信用交易。只要輸入客戶信息,電腦就會(huì)自動(dòng)給出該客戶的信用評分,顯示出客戶的貸款標(biāo)準(zhǔn)和報(bào)酬率。以前需要業(yè)務(wù)員、審核員、復(fù)核員等至少三人的一項(xiàng)個(gè)人貸款業(yè)務(wù),現(xiàn)在只需要一個(gè)業(yè)務(wù)員借助于標(biāo)準(zhǔn)化的電腦程序就能完成,銀行為此節(jié)約了三分之二的人力資源,客戶辦理一項(xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)間也大為縮短。 二、“流程銀行”與“部門銀行”模式優(yōu)劣分析 “流程銀行”強(qiáng)調(diào)按照橫向設(shè)置流程,按照流程設(shè)置部門。銀行各部門是

6、按照前、中、后臺(tái)嚴(yán)格分離設(shè)置。批發(fā)和零售銀行部作為銀行前臺(tái)部門,風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)和運(yùn)營部構(gòu)成銀行中、后臺(tái)。人力資源、資訊科技和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是保障前、中、后臺(tái)有效運(yùn)作的支持保證部門。從導(dǎo)向上看,所有部門的職責(zé)定位,都是圍繞產(chǎn)品和客戶來運(yùn)轉(zhuǎn)。客戶辦理業(yè)務(wù)并沒有直接面對某個(gè)部門的概念,而是通過特定的渠道進(jìn)入流程,每一筆業(yè)務(wù)的完成都要經(jīng)過獨(dú)立的前、中、后臺(tái)處理,每一個(gè)部門都是通過流程為客戶服務(wù)的。其主要優(yōu)勢在于:一是完全實(shí)現(xiàn)前臺(tái)營銷拓展與中后臺(tái)操作處理相分離,便于風(fēng)險(xiǎn)的流程控制。二是全新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),便于管理與運(yùn)作。三是實(shí)現(xiàn)總行條線化管理模式,便于管理會(huì)計(jì)的核算。“流程銀行”的總行既是政策中心,又是營

7、銷中心、信貸決策中心、風(fēng)險(xiǎn)管理中心,包括分行在內(nèi)的各分支機(jī)構(gòu)都是總行的銷售與服務(wù)渠道,各條線的管理鏈條都集中在總行。分支機(jī)構(gòu)作為銷售與服務(wù)渠道,只是總行前臺(tái)銷售部門的延伸。 相對于“流程銀行”而言,“部門銀行”模式的形成與我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有關(guān),在向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中,其在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)控制、員工激勵(lì)等方面的劣勢就顯現(xiàn)出來。 一是金字塔式的“部門銀行”組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息的嚴(yán)重缺失。我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結(jié)構(gòu)為典型的“金字塔”式結(jié)構(gòu),即總行、一級(jí)分行、二級(jí)分行、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間的科層關(guān)系,機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)完全按行政區(qū)劃設(shè)置,形成了“四級(jí)管理,一級(jí)經(jīng)營”的畸形經(jīng)營管理體系。不是按業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)部

8、門,而是按現(xiàn)有的部門設(shè)計(jì)流程。在實(shí)踐中存在業(yè)務(wù)流程管理層次多、決策滯后、風(fēng)險(xiǎn)集中等問題,難以滿足客戶不斷變化的金融需求.市場競爭能力差。 二是部門間的職能分工沒有面向客戶,流程僅為組織而定。我國商業(yè)銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程是為適應(yīng)既有的組織結(jié)構(gòu)和滿足管理的需要設(shè)置的,籠統(tǒng)地按活動(dòng)的相同性或相似性,將從事相同或相似活動(dòng)的人合在一起,形成職能型群體,每一個(gè)職能性群體所從事的工作,對于一個(gè)完整的流程來說,只是其中的一個(gè)部分,在這樣的組織中,從客戶的需要來看,完整的業(yè)務(wù)流程常常被割離開來。職能型的流程設(shè)計(jì)使不同部門擁有不同的資源和權(quán)力,部門之間不關(guān)心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行,而是熱衷于權(quán)力和資源的再分配,從而導(dǎo)致銀行

9、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的不斷膨脹,內(nèi)部交易成本上升,業(yè)務(wù)流程更加不流暢。 三是對客戶未能細(xì)化,產(chǎn)品缺乏針對性。商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程僵化單一,沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程,而是根據(jù)業(yè)務(wù)金額的大小劃分管理權(quán)限,往往造成越是優(yōu)質(zhì)客戶、越是大客戶的審批環(huán)節(jié)越多,業(yè)務(wù)流程越復(fù)雜。額度較大的貸款還要層層上報(bào),層層審核,一定程度上存在著低效客戶驅(qū)逐高效客戶的現(xiàn)象,優(yōu)質(zhì)客戶在銀行并未享受到特別的待遇。 四是對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行粗放式管理,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大。我國商業(yè)銀行成立風(fēng)險(xiǎn)管理部門對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行集中管理,但在風(fēng)險(xiǎn)控制中沒有一個(gè)科學(xué)的量化指標(biāo)體系來檢測,風(fēng)險(xiǎn)大小由部門工作人員經(jīng)驗(yàn)判斷,對風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、衡量、控制缺乏統(tǒng)一的制度指導(dǎo);銀行缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理部門與經(jīng)營部門之間的協(xié)調(diào),經(jīng)常出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理 其他參考文獻(xiàn)：1.趙慧芝.加強(qiáng)高?？蒲薪?jīng)費(fèi)管理的幾點(diǎn)思考j.現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2010(12).2.付林,李冬葉.高校科研經(jīng)費(fèi)的使用監(jiān)管機(jī)制j.黑龍江高教研究,2009(11).3.江軼.高?？?/p>