員工勝任力模型及標(biāo)準(zhǔn)(doc 13)

1、目 錄：一、 前言二、 術(shù)語(yǔ)和定義三、 特別說(shuō)明四、 應(yīng)用范圍五、 各崗位勝任力模型六、 各崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)一、前言新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理將面臨一系列的社會(huì)經(jīng)濟(jì)變化，公司的財(cái)富更加依賴于其員工所具備的勝任公司發(fā)展需要的能力，企業(yè)的不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成將來(lái)自于對(duì)員工勝任能力尤其是那些具有很高專業(yè)技術(shù)和能力的員工能力的管理。可以說(shuō)，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。一個(gè)企業(yè)可以利用勝任力來(lái)識(shí)別其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為是否可以帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)達(dá)到預(yù)定的發(fā)展目標(biāo)。勝任力對(duì)于預(yù)定目標(biāo)的影響是可以衡量的，企業(yè)可以利用勝任力的可衡量性來(lái)評(píng)價(jià)其領(lǐng)導(dǎo)者目前在勝任力方面存在的差距以及未來(lái)需要改進(jìn)的方向

2、和程度。勝任力一旦被確定，企業(yè)就可以通過(guò)培訓(xùn)等方式促使其領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，達(dá)到勝任力的要求。也許兩個(gè)企業(yè)可能在財(cái)務(wù)結(jié)果（同時(shí)也包括員工成長(zhǎng)以及客戶發(fā)展結(jié)果）上非常相似，但是他們獲取這些結(jié)果的方法則完全依賴于根據(jù)其戰(zhàn)略和企業(yè)文化設(shè)定的勝任力。隨著企業(yè)管理水平的提高，勝任力模型中的每個(gè)勝任力都將隨之改變。勝任力的變化程度，將隨著人們?cè)诓煌哪挲g、階段、職涯層級(jí)、以及環(huán)境等而有所不同。員工個(gè)體所具有的勝任特征有很多，但企業(yè)所需要的不一定是員工所有的勝任特征，企業(yè)需要根據(jù)崗位的要求以及組織的環(huán)境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征，并以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行挑選與培養(yǎng)。針對(duì)阿龍公

3、司，聚成公司專家組依據(jù)前期的調(diào)研結(jié)果，通過(guò)運(yùn)用勝任特征模型分析法提煉出了能夠?qū)T工的工作有較強(qiáng)預(yù)測(cè)性的勝任特征，即員工最佳勝任特征能力，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀與未來(lái)發(fā)展目標(biāo)制定了阿龍公司員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)。二、術(shù)語(yǔ)和定義 “勝任力”是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我認(rèn)知、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體的特征。l 動(dòng)機(jī)決定外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的想法或念頭；l 特質(zhì)某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險(xiǎn)）；l 自我認(rèn)知對(duì)自己身份的知覺(jué)和評(píng)價(jià)（如認(rèn)為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威）；l 知識(shí)

4、某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識(shí)）；l 技能掌握和運(yùn)用專門技術(shù)的能力（如英語(yǔ)讀寫能力、計(jì)算機(jī)操作能力）；l 社會(huì)角色個(gè)體對(duì)于社會(huì)規(guī)范的認(rèn)知與理解（如想成為工作團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)）。 “勝任力模型”是指構(gòu)成每一項(xiàng)工作所必須具備的勝任力總和。一個(gè)完整的勝任力模型，通常包含了一個(gè)或多個(gè)群組，而每個(gè)群組底下又包含了若干個(gè)勝任力特征，且每個(gè)勝任力特征都有著一個(gè)描述性定義及35級(jí)行為描述或在工作中可以展現(xiàn)出這個(gè)才能的特定行為。 構(gòu)成勝任力的特征有三個(gè)重要特性：l 與工作績(jī)效有密切的關(guān)系，甚至可以預(yù)測(cè)員工的未來(lái)工作績(jī)效；l 與任務(wù)情景相聯(lián)系，具有動(dòng)態(tài)性；l 能夠區(qū)分業(yè)績(jī)優(yōu)秀者和業(yè)績(jī)一般者。三、特別

5、說(shuō)明不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等的差異，對(duì)人才素質(zhì)的要求是不同的。在同一個(gè)企業(yè)里，不同的職務(wù)、不同的崗位對(duì)人才素質(zhì)也有不同的要求。針對(duì)阿龍公司具體情況，聚成專家組將其所有崗位需具備的勝任能力分為如下三方面： 全員核心勝任能力：是公司價(jià)值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的反映，是針對(duì)組織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無(wú)論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位均適用。 序列通用勝任能力：是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識(shí)、技巧及能力。在多個(gè)角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 序列專業(yè)勝任能力：在某個(gè)特定角色或工作中

6、所需的特殊的、獨(dú)特的技能。四、應(yīng)用范圍“勝任力模型”在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、招聘任用、報(bào)酬晉升、考核評(píng)估、培訓(xùn)發(fā)展以及人員激勵(lì)等方面提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，并將發(fā)揮重要作用，如下圖所示：1、勝任能力模型在工作分析中應(yīng)用傳統(tǒng)的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析，則研究工作績(jī)效優(yōu)異的員工，突出與優(yōu)異表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為，結(jié)合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責(zé)內(nèi)容，它具有更強(qiáng)的工作績(jī)效預(yù)測(cè)性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。2、勝任能力模型在招聘與任用中應(yīng)用傳統(tǒng)的人員選拔一般比

7、較重視考察人員的知識(shí)、技能等外顯特征，而沒(méi)有針對(duì)難以測(cè)量的核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)來(lái)挑選員工。但如果挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變?cè)搯T工的深層特征卻又不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)可以解決的問(wèn)題，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)重大的失誤與損失。相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來(lái)的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測(cè)優(yōu)秀績(jī)效方面的重要性遠(yuǎn)比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級(jí)分?jǐn)?shù)等顯得更為重要。根據(jù)不同層級(jí)崗位要求的勝任能力

8、，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)化面試題庫(kù)，設(shè)置有效的問(wèn)題。在面試過(guò)程中通過(guò)考察應(yīng)聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關(guān)鍵行為，從而提高招聘的成功率。同時(shí)，勝任能力評(píng)估結(jié)果還可用于對(duì)現(xiàn)有人員的調(diào)整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達(dá)到人崗匹配的目的。3、勝任能力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用勝任特征模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo)，以它為基礎(chǔ)而確立的績(jī)效考核指標(biāo)，是經(jīng)過(guò)科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系，正是體現(xiàn)了績(jī)效考核的精髓，真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時(shí)得到回報(bào)，提高員工的工作積極性。對(duì)于工作績(jī)效不夠理想的員工，根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過(guò)培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績(jī)效，達(dá)

9、到企業(yè)對(duì)員工的期望。傳統(tǒng)的績(jī)效管理僅包括業(yè)績(jī)的考核，可能還會(huì)有部分對(duì)工作態(tài)度的考察，但一個(gè)完整的績(jī)效管理在業(yè)績(jī)考核外，還應(yīng)該包括勝任能力考核，包括態(tài)度、知識(shí)、專業(yè)技能等等。通過(guò)對(duì)員工能力的考核，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展所需的核心專長(zhǎng)與技能，從而保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。一旦勝任力是根據(jù)企業(yè)的結(jié)果導(dǎo)向選擇的，那么按照勝任力的要求評(píng)價(jià)員工的績(jī)效并據(jù)此進(jìn)行激勵(lì)和開(kāi)發(fā)就能引導(dǎo)企業(yè)向既定的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。4、勝任特征模型在培訓(xùn)與發(fā)展中的應(yīng)用培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工彌補(bǔ)不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。根據(jù)各專業(yè)序列勝任能力模型建立后，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)員工的實(shí)際能力

10、與勝任力模型的要求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)每一個(gè)個(gè)體的能力優(yōu)勢(shì)和弱項(xiàng)，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對(duì)性地制定能力培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，有的放矢突出培訓(xùn)的重點(diǎn)，杜絕不合理的培訓(xùn)開(kāi)支，提高了培訓(xùn)的效用，以各種培養(yǎng)手段提高個(gè)體乃至組織整體的專業(yè)能力。通過(guò)專業(yè)序列勝任能力體系，改變公司目前的單一行政道路的現(xiàn)象。建立一個(gè)序列內(nèi)的專業(yè)發(fā)展階梯，并且明確每一發(fā)展階段對(duì)勝任能力的要求，只要達(dá)到了能力要求，就能夠進(jìn)入相應(yīng)的職位階梯。同時(shí)建立不同專業(yè)序列之間的發(fā)展通道問(wèn)題，從而有效的吸引、保留、激勵(lì)員工。為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。5、勝任特征模型在薪酬管理中的應(yīng)用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績(jī)效三方面。崗位的市場(chǎng)價(jià)值和內(nèi)部?jī)r(jià)

11、值評(píng)估決定了崗位所處的工資浮動(dòng)范圍，績(jī)效決定了個(gè)人績(jī)效工資的多少。能力高者在擔(dān)任了不同級(jí)別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區(qū)間范圍相應(yīng)就不同；在同一崗位上任職的不同人員的個(gè)人基本工資落在區(qū)間內(nèi)的哪個(gè)點(diǎn)上，也會(huì)與其能力差異關(guān)聯(lián)。通過(guò)建立與專業(yè)發(fā)展序列相對(duì)應(yīng)的基于能力的薪酬管理體系，并輔助以績(jī)效管理，從而有效的激勵(lì)優(yōu)秀員工。6、勝任特征模型在員工激勵(lì)中的應(yīng)用通過(guò)建立勝任特征模型能夠幫助企業(yè)全面掌握員工的需求，有針對(duì)性地采取員工激勵(lì)措施。從管理者的角度來(lái)說(shuō)，勝任模型能夠?yàn)楣芾碚咛峁┕芾聿⒓?lì)員工努力工作的依據(jù)；從企業(yè)激勵(lì)管理者的角度來(lái)說(shuō)，依據(jù)勝任模型可以找到激勵(lì)管理層員工的有效途徑與方法，提升企業(yè)的

12、整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。五、各崗位勝任力模型1、全員核心勝任能力2、序列通用勝任能力l 人力資源部（包含行政人員）l 工程部工程人員研發(fā)人員l 生產(chǎn)部l 市場(chǎng)部（包含業(yè)務(wù)人員、銷售人員）l 財(cái)務(wù)部l 品質(zhì)部l 采購(gòu)部l 倉(cāng)管部注：內(nèi)部客戶指公司其他部門員工，即企業(yè)內(nèi)部各部門、員工之間互為內(nèi)部客戶。3、序列專業(yè)勝任能力l 總經(jīng)理l 部門主管六、各崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)在勝任力模型系統(tǒng)中，每一勝任力特征均分為3-5個(gè)等級(jí)（本項(xiàng)目界定為4個(gè)等級(jí)），各等級(jí)的行為描述如下表所示，根據(jù)聚成公司專家組的調(diào)查、分析、研討，認(rèn)為阿龍公司目前除個(gè)別崗位人員的勝任力接近標(biāo)準(zhǔn)，多數(shù)人員的勝任力狀況與企業(yè)發(fā)展要求不符，有待進(jìn)一步提高。第

13、一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)責(zé)任感：指?jìng)€(gè)人對(duì)自己、他人、集體、國(guó)家所負(fù)責(zé)任的認(rèn)識(shí)、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺(jué)態(tài)度而產(chǎn)生的情緒體驗(yàn)。工作的完成情況以上班時(shí)間為界，對(duì)未完成的工作拖拉，找借口。對(duì)待工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，盡量在規(guī)定時(shí)間內(nèi)保質(zhì)保量的完成。合理安排并規(guī)劃自己的工作，對(duì)于未完成的任務(wù)勇于承擔(dān)責(zé)任，并主動(dòng)解決，落實(shí)。對(duì)于計(jì)劃或要求內(nèi)的工作少有未完成現(xiàn)象。以公司為家，事業(yè)心較重，對(duì)于自己、部門的工作，甚至公司未來(lái)的發(fā)展方向等問(wèn)題主動(dòng)思考，并以此為己任，感到自己身負(fù)責(zé)任重大。積極性：指?jìng)€(gè)人對(duì)待工作或任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出的一種意愿態(tài)度或程度。工作等待領(lǐng)導(dǎo)安排，時(shí)常出現(xiàn)消極怠工的情緒化表

14、現(xiàn)。工作認(rèn)真，態(tài)度中肯，較少將個(gè)人情緒帶入工作中，對(duì)于份內(nèi)之事按要求完成，對(duì)于其他事宜采取袖手旁觀的態(tài)度。對(duì)于工作充滿激情，精力充沛，份內(nèi)工作完成之余，主動(dòng)承擔(dān)其他任務(wù)，并盡職盡責(zé)、毫無(wú)怨言。對(duì)于工作不惜投入較多的時(shí)間，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，提前預(yù)計(jì)到事件發(fā)生的可能性，并有計(jì)劃地采取行動(dòng)提高工作績(jī)效。自我克制：能夠在工作環(huán)境中約束自己的言行，無(wú)需他人監(jiān)督也能高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格完成工作。對(duì)于制定的計(jì)劃，通常因?yàn)橹饔^原因不能完成。在工作場(chǎng)合中，能夠遵守公司的規(guī)章秩序，但偶爾會(huì)出現(xiàn)情緒化表現(xiàn)。對(duì)自己要求較高，并努力達(dá)到公司及個(gè)人設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，注意個(gè)人的言行舉止，盡力避免將情緒帶入工作中?？刂谱约呵榫w的能力較強(qiáng)，在