公司人力資源管理中存在的問題與分析對策

1、公司人力資源管理中存在的問題與分析對策“人啲管理是企業(yè)管理中最核心、 最具有挑戰(zhàn)性的因素，企業(yè)文化建設離 不開人力資源管理。公司近年來以企業(yè) 文化建設為核心，倡導以人為本、厚德 載物的文化理念，大力營造和諧健康的 企業(yè)文化氛圍，并以此引領各項工作， 努力實現(xiàn)：員工認真工作，為企業(yè)發(fā)展 獻計獻策，推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展; 企業(yè)打造員工能夠發(fā)揮個人才智的平 臺，保障員工權(quán)益和付岀得到應有的回報，最終做到 企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。但是在具體實施 過程中，存在著一定的問題，特別是在 企業(yè)文化建設與人力資源管理之間，存 在較為突出的矛盾。一方面公司自上而 下大力倡導以人為本的企業(yè)文化，另一 方面企業(yè)人才流

2、失、專業(yè)人員缺乏的現(xiàn) 狀難以回避，亟需我們認真研究并加以 解決。下面，針對這一問題，結(jié)合個人 工作經(jīng)歷提出一些淺見，請各位領導和 同事批評指正。一、公司人力資源管理中存在的問 題與分析1、專業(yè)人員缺乏。7月31日召開的 公司基層黨政主要負責人會議上，張忠 惠總經(jīng)理在主題講話中專門提到專業(yè)人 員缺乏的問題，公司專業(yè)人員嚴重匱乏 的狀況由此可見一斑。一是公司新成立 項目部在定崗定員選拔專業(yè)人員時，難 度很大，關(guān)鍵崗位人員遲遲難以到位， 往往需要項目部領導利用個人以往工作 關(guān)系“招兵買馬=二是公司人力資源公 司專業(yè)人員儲備不足，新項目成立后專 業(yè)人員調(diào)配捉襟見肘，甚至一名預算員、 技術(shù)員和測量工，都

3、需要公司領導班子 成員親自過問；三是專業(yè)人員缺乏不僅 僅局限于技術(shù)、質(zhì)檢、測量和計經(jīng)等專 業(yè)，基層單位辦公室、黨群、物資、勞 資專業(yè)同樣存在人員缺乏問題，基層單 位時有管理人員隨意轉(zhuǎn)崗的現(xiàn)象。2、員工技能達不到崗位工作要求。 在日常交流中，發(fā)現(xiàn)不少基層單位領導 在員工日常管理中有一些共同的感慨和 體會，即有不少下屬員文秘雜繪網(wǎng)工不 能勝任本職工作，一個人的工作有時需 要兩個以上的人員來完成，同時不少員 工技能和能力比較單一，能搞內(nèi)務的對 外協(xié)調(diào)溝通差，業(yè)務能力尚可卻管理水 平不足，能寫的不能說，能說的寫不了。 復合型員工普遍缺乏，成為目前基層單 位工作中的一個難題。3、專業(yè)崗位人員收入與市場行

4、情有 一定差距。隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的發(fā)展完 善和專業(yè)人員的流動加劇，逐漸形成了 專業(yè)人員的市場價值，其高低取決于市 場的需求。而近年來國內(nèi)基礎設施建設 和房地產(chǎn)開發(fā)如火如荼，成熟的技術(shù)、 預算等專業(yè)人員在市場上謀得一份工作 沒有較大困難。公司受電建市場大環(huán)境、 上級政策和自身決策影響，在發(fā)展中存 在基層單位發(fā)展不均衡、相同崗位收入 不同的問題。有些基層單位專業(yè)人員收 入與市場行情有較大差距，一定程度上 影響了部分專業(yè)人員的心態(tài)。4、收入分配不能體現(xiàn)多勞多得?！鞍磩诜峙?、多勞多得，以業(yè)績論薪酬”是公 司一直倡導的收入分配模式，但在實際 執(zhí)行中有一定難度和問題。一是基層單 位存在冗員，兼顧公平往往成

5、為國企特 色的平均主義；二是公司實施定崗定薪, 崗位一旦確定，收入即基本確定。但如 何評價在崗人員是否稱職，缺乏相應的 考核標準和管理手本文來源：文秘114 http:/*段；三是公司對基層單位實行 工資總額審批制度，崗位績效工資最高 封頂，往往能罰不能獎，同時具體操作 也比較繁瑣，真正執(zhí)行績效考核的基層 單位極少；四是職務成為提高個人收入 的主要途徑。職務上升，崗位提高，收 入自然而然的增加。專業(yè)人員調(diào)動時， 能否提升職務成為專業(yè)人員個人考慮的 首要因素。5、新分配大中專學生整體素質(zhì)有下滑趨勢。近年來公司招聘的大中專學生 與上世紀八十、九十年代相比，整體素 質(zhì)有逐漸下滑的趨勢，分析原因，一是

6、 大中專院校擴招，入學門檻低，同等學 歷情況下，整體素質(zhì)下降；二是公司為 適應市場人才快速流動現(xiàn)狀和不同崗位 需求，有目的的招聘中低學歷的學生； 三是大中專學生就業(yè)難是目前突出的社 會問題，國有企業(yè)肩負較多的社會職能, 穩(wěn)定員工隊伍，解決員工子女就業(yè)也是 公司必須面對的現(xiàn)實問題。同時企業(yè)生 存發(fā)展中需要協(xié)調(diào)處理好一定的社會和 行業(yè)關(guān)系。因此，部分專業(yè)不對口的學 生分配到公司，崗位難以安排，個人也 需要重新學習，對公司引進大中專學生 的初衷帶來一定程度的影響。6、專業(yè)人員流失嚴重。受建筑市場 環(huán)境、企業(yè)自身環(huán)境和員工個人因素的 影響，近年來公司專業(yè)人員流失比較嚴 重，涉及行政、生產(chǎn)、計經(jīng)、技術(shù)、

7、質(zhì) 量、測量等多個專業(yè)，按照專業(yè)分析， 技術(shù)和預算人員最為突出。按照工作年 限和身份分析，工作5年以內(nèi)，人事代 理制的大中專學生流失最為普遍。按照 所在單位分析，一級項目部和原冠名隊 問題突出。7、待崗期間專業(yè)人員管理存在盲 區(qū)。分析近年來大中專學生和專業(yè)人員 流失的原因，有個人主觀因素，但與管 理使用不當也有很大關(guān)系。公司一級項 目部問題尤為突出。目前在項目收尾期 間，員工待崗分流現(xiàn)象普遍存 在，而 項目部為臨時性機構(gòu)，項目結(jié)束，機構(gòu) 即解散，對所屬人員無法承擔后續(xù)管理 責任，而人力資源公司從權(quán)限、職能和 經(jīng)濟上，又無法與項目部實現(xiàn)及時銜接、 跟蹤管理，形成管理盲區(qū)，造成重點專 業(yè)人員長期待

8、崗，加劇流失。8、冠名隊技術(shù)人員管理不到位。冠 名隊是公司2004年后推行的施工隊管理 模式，為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，也鍛煉 了一批人才。但實施中，對技術(shù)骨干的管理存在 不足。一是技術(shù)骨干兼職多而雜，專業(yè) 工作精力受到影響；二是與其它基層單 位比，冠名隊技術(shù)員缺乏企業(yè)歸屬感； 三是公司在冠名隊技術(shù)人員的管理上有 疏漏，造成冠名隊一旦有大的變動或是 沒有項目，技術(shù)員很容易流失。隨著公 司對冠名隊體制的調(diào)整，這個問題目前 應當有所好轉(zhuǎn)。二、當前條件下在人力資源管理中 米取的對策和措施以上問題涵蓋了員工招聘、職業(yè)規(guī) 劃、技能培訓、崗位技能測評、定崗定 薪、績效考核、員工內(nèi)部調(diào)配、人事、 行政管理制度修

9、訂和員工離職、辭職管 理等多個方面。綜合分析，解決的對策 主要有：第一，嚴把專業(yè)崗位入口關(guān)，實施 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。專業(yè)崗位入口關(guān)是人力資源管理的 重點，一是招聘大中專學生時，努力把 握好就讀專業(yè)與個人綜合素質(zhì)的關(guān)系， 為將來的職業(yè)規(guī)劃打好基礎；二是對新分配大 中專學生，根據(jù)其專業(yè)、個人意愿、綜 合素質(zhì)，安排好見習期崗位，通過實習 期考察，確定其專業(yè)崗位；三是專業(yè)崗 位管理權(quán)、使用權(quán)分離。在公司各專業(yè) 范圍內(nèi)，由公司專業(yè)部門配合人力公司, 對專業(yè)人員實施準入管理，基層單位只 有在專業(yè)人員范圍內(nèi)選人的權(quán)力，杜絕 員工隨意轉(zhuǎn)崗和基層單位隨意調(diào)配，加 強崗位專業(yè)管理；四是根據(jù)員工個人綜 合能力，由人

10、力資源公司和基層單位幫 助員工進行基本的職業(yè)規(guī)劃，使員工明 確個人工作中的薄弱環(huán)節(jié)和發(fā)展方向。第二，加強員工工作能力測評和考 核檔案管理，強化崗位學習教育，規(guī)范 員工管理任用。、員工工作過程中的考核測評是人力 資源管理中的核心。員工工作態(tài)度是否 端正，是否稱職，崗位應當升還是降， 是否具備兼崗能力，學習能力強弱與否 都可通過考核得出基本結(jié)論，并能針對 考核中發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)確定員工在職培 訓教育方向。同時，也是確定專業(yè)骨干 和人才，進行重點管理的關(guān)鍵途徑。因 此，必須高度重視員工工作過程考評。一是由人力資源公司統(tǒng)管，公司機 關(guān)和各基層單位配合實施，對公司各級 專業(yè)技術(shù)人員、管理人員，定期進行工

11、作考評和崗位能力測評，建立管理檔案。 具體可對每一位員工的工作，由其上級、 下級、平級同事進行打分和講評，并可 以延伸至員工責任心、業(yè)績和其它綜合 能力評價。最終使每一個員工在企業(yè)工 作期間，無論在任何時間、任何崗位， 都有一份工作能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)考 評分析類的檔案材料。為干部選拔，重 要崗位人員任用和員工職業(yè)規(guī)劃提供基 礎資料和數(shù)據(jù)；二是結(jié)合生產(chǎn)實際，開 展崗位學習教育，提高在職教育成效。 對自愿轉(zhuǎn)崗和有多掌握崗位技能需求的 員工及時培訓，培養(yǎng)一專多能型員工， 拓展員工從業(yè)崗位；對業(yè)務能力不適應 崗位需求的及時進行培訓，或者修正職 業(yè)規(guī)劃進行轉(zhuǎn)崗前培訓；有對業(yè)務相近 的崗位人員針對性的進

12、行多業(yè)務輪訓， 培養(yǎng)一專多能型員工；三是規(guī)范員工管 理和任用。員工專業(yè)管理實施準入制度 管理，人力資源公司對公司各專業(yè)人員 進行登記備案。未登記備案專業(yè)員工轉(zhuǎn) 崗、兼崗要經(jīng)過公司該專業(yè)部門考試和 同意方能轉(zhuǎn)崗、兼崗?；鶎訂挝恢挥性?專業(yè)人員庫中選則的權(quán)力，不得隨意調(diào) 配員工崗位，并杜絕員工隨意轉(zhuǎn)崗現(xiàn)象, 加強崗位專業(yè)管理。公司近年來逐步將 基層單位干部任免權(quán)下放，加大了基層 權(quán)力，但也有一些不足。應對擬提拔管 理人員的業(yè)務工作時間、任職經(jīng)歷予以 明確要求，適當增加時間限制，需要特 殊破格提拔的由公司審批。以增強干部 任免的嚴肅性，防止干部任免的隨意性 和過多過濫的情況。第三，加強過程管理和考核

13、激勵， 適度靈活管理模式。一是對各級管理機構(gòu)特別是一線項 目部，嚴格執(zhí)行定崗定員、競爭上崗制 度。其中，定員是關(guān)鍵。在定崗定級時 就嚴格把關(guān)，用崗位等級區(qū)別工作能力, 拉開收入差距；二是加強工作能力測評, 強化過程考核。努力做到崗位能升能降, 職務能上能下，把業(yè)務素質(zhì)優(yōu)良、責任 心強的員工安置在重點工作崗位上；三 是重點崗位的骨干收入與市場適度接 軌，減小該崗位收入與市場價值的差距。 目前公司專業(yè)人員缺乏，基層骨干基本 都提職或由基層領導考慮提高了收入。 但也有業(yè)務能力強、所處崗位關(guān)鍵，兩 個以上骨干存在競爭的情況，由于提職 名額有限，所以必須考慮保證其收入與 市場同類型崗位差距不能差異過大，

14、以 減少人才流失隱患；四是嚴格控制工資 總額，靈活基層單位內(nèi)部績效工資使用。 績效工資的正確使用，是獎勤罰懶，調(diào) 動職工工作積極性的重要手段之一，特 別是在目前建筑市場競爭激烈，項目利 潤率下滑的情況下，部分項目部各類獎 勵減少，用好、用活績效工資尤其重要。 建議公司在嚴格控制工資總額的前提 下，在績效工資的份額和使用方式上積 極探索如何靈活管理和使用。使基層單 位在一定程度上能夠抑制平均主義和鞭 打快牛的現(xiàn)象，使多勞者多得；五是加 強項目待崗期間專業(yè)人員的管理工作。 項目部員工在工程收尾期分批放假待崗 的情況無法避免。關(guān)鍵是對重要業(yè)務的 骨干人員采取專門措施，縮短重點崗位 人員待崗休息時間，增加待崗期間收入, 有條件應及時調(diào)動到其它項目，盡可能 杜絕待崗。第四，順應人才流動的市場環(huán)境， 理順員工出口關(guān)。人才流動是社會環(huán)境、市場環(huán)境下 的大趨勢，如同水利工程，一味堵、擋, 解決不了問題，關(guān)鍵是如何加強引導疏 通。一是在企業(yè)內(nèi)部實施人才考評選拔 機制，及時發(fā)現(xiàn)人才，并加以重用，以 待遇留人、事業(yè)留人、感情留人，減少 骨干員工外流；二是在調(diào)離企業(yè)對員工 個人發(fā)展明顯有利的情況下，應做好禮 送員工工作，不人為設置障礙，使員工 在離開時對企業(yè)懷有感激和留戀之情， 同時加強與員工離企后的聯(lián)系，使其成 為企業(yè)外部市場環(huán)境的信息員和觀察 哨；