企業(yè)戰(zhàn)略管理制度與工作流程匯編必看.doc

1、.戰(zhàn)略管理制度和工作流程.目錄一、戰(zhàn)略發(fā)展部職能、組織結(jié)構(gòu)與管理制度1. 戰(zhàn)略發(fā)展部在戰(zhàn)略管理中的定位與職能2. 崗位職責(zé)和設(shè)置3. 管理制度二、戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程2. 集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程3. SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程4. SBU 年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程5. SBU 偏差分析指導(dǎo)流程6. SBU 核心競爭力管理指導(dǎo)流程7. SBU 并購整合監(jiān)督流程8. SBU 非收購重大投資管理流程9. SBU 咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程10. SBU 信息管理與工作協(xié)調(diào)指導(dǎo)流程三、相關(guān)文本與格式附件1. 相關(guān)文本清單2. 格式附件.一、戰(zhàn)略發(fā)展部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度1

2、. 戰(zhàn)略發(fā)展部的職能定位與工作范圍1.1戰(zhàn)略發(fā)展部的定位執(zhí)委會 1.1.1集團戰(zhàn)略管理與決策支持戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督1.1.2 SBU決支策持戰(zhàn)略發(fā)展部的職能1.2戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略規(guī)劃五職 1.2.2 SBU偏差分析項能核心競爭力管理1.2.3 SBU SBU1.2.11.2.4 SBU并購整合監(jiān)督咨詢診斷服務(wù)1.2.5 SBU.戰(zhàn)略發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)2.2.1組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分副總經(jīng)個崗位：總經(jīng)理，82.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理/副總經(jīng)理理，總經(jīng)理助理，行業(yè)分析師，戰(zhàn)略控制員，咨總經(jīng)理助理/戰(zhàn)略控制詢診斷師，并購整合師，信息管理員戰(zhàn)略控(戰(zhàn)略發(fā)展部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見左圖：2.1.2)

3、制員崗位職責(zé)：見2.2戰(zhàn)略規(guī)劃（行業(yè)分 項目組 析師） 咨詢診斷 項目組 （咨詢診 斷師） 并購整合 項目組 （并購整 合師） 信息管理（信息管 理員） .戰(zhàn)略發(fā)展部管理制度3.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部會議制度3.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部會議制度內(nèi)部會3.1.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部內(nèi)部會議包括：臨時會議、周例會、月度工作例會和年度總結(jié)會議臨時會議3.1.1.2內(nèi)部會議由主管戰(zhàn)略的執(zhí)行總裁或戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理召集，戰(zhàn)略發(fā)展部成員部分或全部周例會參加， 重要會議須作會議記錄，會后整理成會議月度工作例會要，由總經(jīng)理簽發(fā)并存檔紀3.1.1.3戰(zhàn)略發(fā)展部成員根據(jù)工作需要，可以提年度總結(jié)會議請總經(jīng)理召開某項專題緊急會議3.1

4、.2戰(zhàn)略發(fā)展部的對外會議制度對外會議重大項目戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)的集團/SBU3.1.2.1由執(zhí)調(diào)研結(jié)束后，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)會議落實，重大項目研討會和集團有關(guān)人員聽取項目調(diào)研匯委會組織SBU 報和論證。SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃研討會戰(zhàn)略發(fā)展部組每年一次由執(zhí)委會召集，3.1.2.2年度經(jīng)營分析例會SBU 織的 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃研討會，如在xxxx 總部召開，由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)會議組織，行政部負責(zé)會議接SBU 季度 /月度經(jīng)營分析例會待和食宿安排。戰(zhàn)略發(fā)展部組織，報請執(zhí)委會批準，每年召開一次有SBU如在山菜田總部召年度經(jīng)營分析例會，部負責(zé)會議組織，議接待和食宿安排。每季SBU3.1.2.43.1.2.3總經(jīng)理和對口

5、部門參董事長、加的 SBU行政部負責(zé)會開，由戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略控制員參加度（或月度）召開的經(jīng)營分析例會。3.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理制度戰(zhàn)略發(fā)展部信息收集和數(shù)據(jù)庫的建立：3.2.1SBU 相關(guān)行業(yè) /項目研究資料.SBU 管理資料項目管理資料.的行業(yè)、項目管 3.2.1.1SBU 戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)對理和研究中信息的收集、匯總、整理、上報、備案和存檔3.2.1.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息數(shù)據(jù)庫管理的責(zé)任人是信息管理員，數(shù)據(jù)庫是一種自動可查閱可生成報表的電子信息系統(tǒng)和書面的文字檔案系統(tǒng)，其信息來源是戰(zhàn)略部收集、整理的全部文檔和資料。3.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部信息傳遞：戰(zhàn)略發(fā)展部所有人員都要傳遞信息給3.2.2.1執(zhí)

6、委會信息管理員同時為信息管理員，以輸入數(shù)據(jù)庫， 總經(jīng)理報告資料保管人員，應(yīng)建立文件資料庫和電子索引，以便資料快速查取，同時建立借閱登記制度各崗位信息管理員報告等書3.2.2.2戰(zhàn)略發(fā)展部員工的各類請示、由必須首先報戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理，面匯報材料，股東意見是否在其他部門間總經(jīng)理決定是否上報執(zhí)委會、數(shù)據(jù)庫 書發(fā)送的 SBU傳遞或本部門內(nèi)傳閱，戰(zhàn)略發(fā)展部向名義交股東意見書文件必須經(jīng)總經(jīng)理核準以 SBU流。3.2.3戰(zhàn)略發(fā)展部案例編寫和經(jīng)驗共享：整合并購 核心競爭力培育等 戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時準確地記錄工3.2.3.1以便于案例編寫和總結(jié)。批準總經(jīng)理核心競爭力培育等工作在一個周期結(jié)整合、并作和項目進展

7、過程，購、 彌補流程束后經(jīng)總經(jīng)理批準由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。案例編寫特殊案例編寫好的案例由戰(zhàn)略發(fā)展部統(tǒng)一修訂審3.2.3.2印制核、印制、存檔，分密級供內(nèi)部查閱。原則上，分級存檔人力資源部案例均應(yīng)送人力資源部一份。特殊的案例經(jīng)執(zhí)委會批準后可作為修3.2.3.3訂流程的依據(jù)。戰(zhàn)略發(fā)展部預(yù)算與費用管理制度3.3集團預(yù)算月編制下年度部11-12戰(zhàn)略發(fā)展部每年3.3.1審批 財務(wù)部預(yù)算戰(zhàn)略部.門費用預(yù)算，報財務(wù)部根據(jù)集團總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準后執(zhí)行3.3.2戰(zhàn)略發(fā)展部員工發(fā)生的所有費用均根據(jù)總經(jīng)部統(tǒng)一報報銷前經(jīng)部門登記，預(yù)算科目分類登記，確認簽字認可，并由程序總經(jīng)理（特殊情況報副總經(jīng)理）部門分類

8、財務(wù)部預(yù)審，財務(wù)部總經(jīng)理確認后方可報銷。登記各崗位報銷單.二、戰(zhàn)略發(fā)展部職能工作流程1. 研究管理指導(dǎo)流程由戰(zhàn)略發(fā)展部進行的相關(guān)研究的目的在于1.1戰(zhàn)/SBU 為集團戰(zhàn)略投資提供決策支持，為集團發(fā)展尋找機會略規(guī)劃提供支持和為SBU相關(guān)的項目或行業(yè) SBU1.2 研究的范圍包括：與的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項目或行業(yè)研究研究管理指導(dǎo)流程 1.3項目 /1.3.1 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機會判斷性行業(yè)研究程 執(zhí)委會提 1.3.1.1課題提出 / 來源：執(zhí)委會指派，SBUSBU 課題 出，部門自己提出提出的 SBU執(zhí)委會指派和1.3.1.2 計劃與審批：戰(zhàn)略部經(jīng)理審核、員編制研究計劃書研究計劃書研究員牽涉

9、外牽涉外委研究的直接報部門總經(jīng)理批準，研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門部門自己提出的研執(zhí)行總裁批準；總，計劃不究課題，由研究委研究的報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準外委研究執(zhí)行總裁總經(jīng)理/1.3.1.3項目的研究組織實施：對簡單行業(yè) /對較大評估， 采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；項目的研究，采用項目組承擔(dān)的方式，研行業(yè)/研究員實施外部咨詢究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門 /作為項目經(jīng)理的組成項目組實施研究；機構(gòu)等，組織和協(xié)研究員的主要職責(zé)是：進行項目計劃，報告評審調(diào)資源，監(jiān)督項目進程和質(zhì)量，匯總、評估和提交報告報告提交由研究員單獨承擔(dān)的報告與結(jié)果輸出：1.3.1.4經(jīng)部門審核簡單研究，

10、由研究員負責(zé)編制報告，相關(guān)部門； 由項目組承擔(dān)的/SBU/ 后提交執(zhí)委會輸出 SBU不足以支持決策 由研究員組織項目組人員共同編較重要的研究，討論評審，投委會秘書處要時向總裁辦公會議做演示報備案告。根據(jù)評估決策情況，一般有四個輸出方向：評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委制報告，提交部門會提交報告，必經(jīng)執(zhí)（ 1究資料移交價值，但尚不足以（2下階段做進一步深入研究目具備投資價值，但不適宜納（3委會秘書處繼續(xù)研入戰(zhàn)略投資范疇，究研究中止，） 4（研究證明項目不具備投資價值，）研究已充分證明項目具備投資價值，SBU 委會批準進入投資立項階段，研）研究證明項目具備投資支持決策，決定進入）研究證明項決定轉(zhuǎn)交投研究資料部門存

11、檔.服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進入研究程序1.3.21.3.1.1 /性研究來源：同1.3.2.11.3.2.2計劃與審批：課題提 執(zhí)委會對已完成機會判斷SBU 課題 的行業(yè)，由研究員編制研究計劃書報部門總對已由投委會完成深經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準；業(yè)，由研究員編制戰(zhàn)略部戰(zhàn)略評估研究計入研究的行劃書 報部門總經(jīng)理審批；對已由投委會1.3.1.3組織實施：同1.3.2.3研究計劃書研究員由研究員根據(jù)投委秘書處完成深入研究的行業(yè)，必要時作會秘書處的研究資料作戰(zhàn)略評估研究，立調(diào)查執(zhí)行總裁總經(jīng)理戰(zhàn)略評估對已完成機會判斷性報告與結(jié)果輸出：適當(dāng)?shù)莫?.3.2.4由研究員組織項目組人員共同編制研究的行業(yè)，部門討論評

12、審，報告，辦公會議做演示報告。提交報告，三個投資進入研究的結(jié)果根據(jù)評估決策情況，研究員 實施評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交戰(zhàn)略并向總裁有報告評審輸出方向：）研究已充分證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，經(jīng)執(zhí)委會批準進入投資立項階段，與（ 1SBU對接 報告提交尚不（ 2支持決策，）研究證明項目具備戰(zhàn)略投資價值，但決定進入下階段做進一步深入研足以究 輸出 SBU不足以支持決策）研究證明項目不具備戰(zhàn)略投資價值，研究（3門討論評執(zhí)委會投資部中止，研究資料部門備案由研對已由投委會秘書處完成深入研究的行業(yè)，備案究員根據(jù)評估結(jié)果編制評估報告報部并向總裁辦評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，審，課題 SBU公會議做演示報告。結(jié)果輸出

13、：決策，與投資部及（4 戰(zhàn)略部SBU）若執(zhí)委會做出肯定業(yè)務(wù)對接）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止，評估（5研究員 研究計劃書報告存檔外部提出總經(jīng)理 執(zhí)行總裁研究員 實施1.3.3服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序報告評審1.3.1.1來源：同課題提出1.3.3.1 /報告提交 提出的 SBU1.3.3.2計劃與審批：執(zhí)委會指派和核、執(zhí)行總裁批準；研究課題，由研究員編制研究計劃書報部門輸出 SBU 部門自己提出的研總經(jīng)理審究課題，由研究員編制研究計劃書部門總經(jīng)投資部備案理批準評估，組織實施：對簡單項目的研究/1.3.3.3對較大項目的采用研究員個人單獨承擔(dān)的方式；.研究 / 評估，采用項目組承擔(dān)的方

14、式，研究員作為項目經(jīng)理聯(lián)合SBU/其它部門 / 外部咨詢機構(gòu)等，組成項目組實施研究1.3.3.4報告與結(jié)果輸出： 由研究員根據(jù)研究/評估結(jié)果編制評估報告報部門討論評審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)委會提交報告，并向總裁辦公會議做演示報告。結(jié)果輸出：（1）若執(zhí)委會做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對接（2）若執(zhí)委會做出否定決策，研究中止， 評估報告存檔1.3.4服務(wù)于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研 執(zhí)委會來源：由集團執(zhí)委會指派，課題提出/1.3.4.1SBU 課題非 負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員提部門總經(jīng)理下達，SBU 提出出，非戰(zhàn)略部研究計劃由研究員編制1.3.4.2計劃與審批：1.3.4.3組織實施：

15、究員作為項目經(jīng)理，外部提出究， SBU/專門機構(gòu)研究；集團非咨詢書報部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準研究員研究計劃書 由負責(zé)集團宏觀環(huán)境研究，委托外部集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研所在行業(yè)研執(zhí)行總裁總經(jīng)理為項目經(jīng)投資部組織落實非研究員實施投資部由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃報告與結(jié)果輸出：主要由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員作SBU理，按研究計劃書由研究1.3.4.4報告評審SBU非由研究員組的研究員組織的集團宏觀環(huán)境研究，門討論評報告提交委會提交報告，必要時向總織項目組人員共同編制報告，提交部審，評審?fù)ㄟ^后向執(zhí)裁辦公會議做演示報告；由投資部落實非SBU承輸出 SBU 擔(dān)的行業(yè)研究，由投資部編制報告，與戰(zhàn)略發(fā)展究結(jié)果的輸投資部支

16、持集團戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行部聯(lián)合評審，通過后提交執(zhí)委會。研出：備案（ 1）業(yè)研究，研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委SBU課題參考戰(zhàn)略部會，作為集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的1.3.5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序研究計劃書 研究員 1.3.5.1課題提出 / 來源：由部門總經(jīng)理下達，負責(zé)跟蹤對口SBU的戰(zhàn)略控制員提出總經(jīng)理 1.3.5.2計劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制研究計劃書報部門總經(jīng)理審批戰(zhàn)控員會實施 1.3.5.3組織實施：由對口SBU的戰(zhàn)略管理員指相 SBU 同導(dǎo) SBU相關(guān)部門實施研究報告評審 關(guān)部門 1.3.5.4報告與結(jié)果輸出：由戰(zhàn)略控制員會同SBU相關(guān)部門編

17、制報告，經(jīng)戰(zhàn)略發(fā)展部審核后提報告提交輸出 SBU .戰(zhàn)略部 備案.交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：（ 1）研究報告提供 SBU，作為 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的參考（ 2）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組， 作為制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考1.3.6服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團/SBU 能力分析程課 SBU序戰(zhàn)略部來源：由部門總經(jīng)理下達，/1.3.6.1課題提出SBU負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員，負責(zé)跟蹤對口戰(zhàn)控員研究計劃書研究 / 的戰(zhàn)略控制員提出由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的研計劃與審批：1.3.6.2的戰(zhàn)略控制員編制研負責(zé)跟蹤對口SBU究員 /總經(jīng)理究計劃書報部門總經(jīng)理審批集團能力分析由負責(zé)集團戰(zhàn)1.3.6.3組織實施：實施 /研究戰(zhàn)

18、控員略規(guī)劃的研究員作為項目經(jīng)理會同咨詢診斷師，組成項目小組實必要時邀請外部咨詢專家參加， 報告評審能力分析由對口戰(zhàn)略控制員會同咨SBU施研究；報告提交 實施詢診斷師指導(dǎo) SBU由負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃報告與結(jié)果輸出： 1.3.6.4的研究員編制報告，經(jīng)部門審核后提交執(zhí)委會；輸出 SBU經(jīng)戰(zhàn)略發(fā) SBU戰(zhàn)略部編制報告，戰(zhàn)略控制員會同戰(zhàn)略部備案 展部審核后提交執(zhí)委會。研究結(jié)果的輸出：）研究報告提供集團戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制 1（定集團戰(zhàn)略規(guī)劃的參考戰(zhàn)略規(guī)劃的 SBU，作為（ 2）研究報告提供SBU參考各種類型研究的內(nèi)容和報告格式：見 1.4.集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團董事局提出的發(fā)2.

19、1集團董事局 集團愿景經(jīng)過科學(xué)和充分的分析論證程序而提出展愿景，SBU規(guī)劃草案的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實施規(guī)劃的規(guī)劃包含集團未來三至五年的全面工文本文件。非 SBU規(guī)劃草案 作，是指導(dǎo)集團經(jīng)營行為和方向的基本依據(jù)。投資部 ，10日前，戰(zhàn)略發(fā)展部收集各 SBU2.2 每年 8 月 戰(zhàn)略部分析資料 戰(zhàn)略規(guī)劃草案由（非SBU非 SBU的戰(zhàn)略規(guī)劃草案結(jié)合行業(yè)日前完成），投資管理部牽頭在8月 10執(zhí)委會 戰(zhàn)略目標(biāo)草案 財務(wù)部和其他相關(guān)分析資料，組織投資管理部、集團愿景、目 戰(zhàn)略部 標(biāo)指引書 單位研究提出集團戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報交執(zhí)委會。非、集團、 SBU 新的投執(zhí)委會據(jù)此并綜合考慮集團的投資結(jié)構(gòu)、執(zhí)委

20、會 戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU 草案調(diào)整集團的愿 /31日前明確資方向等因素在 8 月研討景、使命和發(fā)展目標(biāo)， 以集團愿景、 目標(biāo)指引戰(zhàn)略部 、對集團、 SBU書方式下達戰(zhàn)略發(fā)展部。戰(zhàn)略規(guī)非 SBUSBU 劃草案研討意 戰(zhàn)略發(fā)展部依照執(zhí)委會下達的文件修正戰(zhàn)2.3 見 SBU 非，在略目標(biāo)并編制正式的集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案SBU 10日前報集團執(zhí)委會。 9 月 股東意見書 在月底，執(zhí)委會組織，月10 日起至 112.4自 9 投資部 評審意見 總裁辦公會（例會）或?qū)ｎ}會議上，對集團戰(zhàn)略SBU非戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行討論。、非 SBUSBU規(guī)劃草案和戰(zhàn)略部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、 經(jīng)營計劃投資部涉及戰(zhàn)略規(guī)劃研討的總裁辦公會應(yīng)通知

21、相關(guān)的財務(wù)部 執(zhí)委會集團戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參SBU、非SBU年度經(jīng)營預(yù)案、計劃預(yù)案 加。經(jīng)過討論， 達成各方都能接受的一致意見，集團董事局 SBU由戰(zhàn)略發(fā)展部整理成書面文件及時發(fā)至各批準 戰(zhàn)略部。、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU（股東意見書）分發(fā)、備案 文件同時送財務(wù)部供其組織編制財務(wù)預(yù)算參照。（由投 SBUSBU15122.5 每年月日前，各、非 SBU資管理部組織）向戰(zhàn)略發(fā)展部提交正式的.戰(zhàn)略規(guī)劃、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 文本和下年度的 SBU年度經(jīng)營計劃 、非 SBU年度經(jīng)營計劃 。戰(zhàn)略發(fā)展部會同投資管理部、 財務(wù)部在 12 月 20 日前編制出正式的 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案 和下

22、年度集團年度經(jīng)營計劃預(yù)案報集團執(zhí)委會。集團執(zhí)委會在 12 月 30 日前報集團董事局審批。 預(yù)案一經(jīng)批準即為正式的規(guī)劃和計劃。2.6每年 12 月 31 日由集團董事局主席或總裁簽。發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃.戰(zhàn)略規(guī)劃編制指導(dǎo)流程3. SBU3.1 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序發(fā)展 SB 戰(zhàn)略管理部 月份戰(zhàn)略發(fā)展部通過戰(zhàn)略控制員每年23.1.1對口部門一起落實服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有與SBU內(nèi)外研究提出制訂或滾動月初向SBU關(guān)研究工作；每年 6修訂戰(zhàn)略規(guī)劃的股東意見書。 研究報告 戰(zhàn)略 SBU3.1.2 SBU由董事長牽頭，負責(zé)編制SBU戰(zhàn)略部 股東意見書 日前提交給戰(zhàn)略發(fā)展部。規(guī)劃草案，8月 10董事會在編制過程中

23、，戰(zhàn)略發(fā)展部的戰(zhàn)略控制3.1.3成立戰(zhàn)略規(guī) 指導(dǎo)、參與、員，與SBU戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，劃領(lǐng)導(dǎo)小組 必要時以聯(lián)席會監(jiān)督 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的起草過程，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督 規(guī)劃 解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中難于確議形式，協(xié)調(diào)、 戰(zhàn)略控制員編制 定的重點戰(zhàn)略問題。規(guī)劃草案戰(zhàn)略部3.2 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、審批流程見集團規(guī)SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、 修訂和形成文本的3.2.1 SBU 劃流程圖 2.5、2.4 程序見日前向戰(zhàn)略發(fā)展部提交的153.2.2 SBU 在 12 月上年戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營SBU SBU戰(zhàn)略規(guī)劃文本和下年度行研報告 董事會正式審議批準的文計劃必須是經(jīng)SBU 內(nèi)部分析

24、報告 董事會審議意見與股東意見書意見件。SBU偏差分析報告 不一致時， 集團執(zhí)委會應(yīng)及時召集專門會議與SBU年度經(jīng)營分析報告戰(zhàn)略規(guī)劃效果評估程序3.3 SBU核心競爭力評價報告董事會協(xié)商解決分歧。并購評估報告 SBU5月份對 3.3.1戰(zhàn)略發(fā)展部組織 SBU在每年整合效果評估報告有：果評估戰(zhàn)略規(guī)劃）上年度 SBU1（研究報告 SBU（）（ 3內(nèi)部分析報告SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果進行評估戰(zhàn)略部戰(zhàn)略規(guī)劃效3.3.2SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評執(zhí)委會估報告 SBU.評估的依據(jù)主要 2 ）所在行業(yè).（ 4） SBU偏差分析報告（ 5） SBU核心競爭力評價報告（ 6） SBU年度經(jīng)營分析報告（ 7） SBU并購評估

25、報告（ 8）整合效果評估報告3.3.3評估的內(nèi)容包括：（ 1）戰(zhàn)略目標(biāo)偏差（ 2）主要戰(zhàn)略的適宜性檢討 （包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競爭力發(fā)展戰(zhàn)略，并購整合戰(zhàn)略，國際化/國際營銷戰(zhàn)略，合作/ 聯(lián)盟戰(zhàn)略等）（3） SBU競爭地位評價3.3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評估報告 ，經(jīng)部門審核后一份提交執(zhí)委會作為對SBU評價及相關(guān)決策略規(guī)劃編參考，一分遞交制參考SBU作為SBU下階段戰(zhàn)3.4 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見.年度經(jīng)營計劃編制指導(dǎo)流程4. SBU集團戰(zhàn)略規(guī)4.1戰(zhàn)略發(fā)展部和投資管理部負責(zé)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 依據(jù)是集團戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各的實施監(jiān)督，劃，年度經(jīng)營計劃和非SBU年度經(jīng)營計劃 SB戰(zhàn)略年度經(jīng)營計年度經(jīng)營計劃

26、戰(zhàn)略規(guī)劃 和其中 SBUSB執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)的實施監(jiān)督由戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)，非 SBU審批 年度經(jīng)營計劃由投資管理部負劃和非SBU責(zé)。股東意見書 董事會 SBU，戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)助4.2SBU 根據(jù) SBUSBU年度經(jīng)營計劃 。月底前完成 在每年11批準 年度經(jīng)營計劃報戰(zhàn)略發(fā)展部組織審SBU4.3年 SBU核。審核通過后，戰(zhàn)略發(fā)展部將批準的執(zhí)行度經(jīng)營計劃用股東意見書的方式提供給 董事會批準后下達執(zhí)行。SBUSBU董事會，由4.4 SBU年度經(jīng)營計劃格式：見.戰(zhàn)略規(guī)劃編制進度匯總表時間戰(zhàn)略部工作內(nèi)容戰(zhàn)略部 目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略部投資部投委會執(zhí)委會董事會SBU月初 6戰(zhàn)向 SBU發(fā)出編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案 的股略

27、收縮 SBU東意見書 偏差授權(quán) SBU 執(zhí)委會認為必要戰(zhàn)略 SBU向投資管理部提出編制非規(guī)劃草案的建議分析 戰(zhàn)略部6-7 月 SBUSBU 編制戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略部 戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和退略部 并購任務(wù)通知書出建議會商 戰(zhàn)略規(guī)劃 各經(jīng)營單位投資部編制非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃草案偏差分析 投資部 財務(wù)部 SBU并購議案成立并購項各部門人力資源部 目組行政部 戰(zhàn)略部會商意見 審批SBU 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部核心競爭戰(zhàn)略部并購SBU SBU議案力鑒定表股東意見書批萬 500 審批準批準執(zhí)行總裁萬 500- 1000 評審實施監(jiān)督 戰(zhàn)略部協(xié)助相關(guān)部門執(zhí)行部門參與部門戰(zhàn)略發(fā)展部行政部發(fā)文SBU戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部SBU戰(zhàn)略發(fā)

28、展部投資管理部戰(zhàn)略發(fā)展部（必要SBU 非時）SBU 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃草案收集 8 月 SBU 日前SBU 戰(zhàn)略規(guī)劃草案投資管理部戰(zhàn)略發(fā)展部收集非 SBU 戰(zhàn)略發(fā)展部月 820 日前編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報執(zhí)委會SBU 非投資管理部財務(wù)部 8 月 31 日前明確集團愿景、使命、 發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部執(zhí)委會編制 集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案戰(zhàn)略發(fā)展部SBU 、投資管理部、9 月 10 日前財務(wù)部9 月 10 日研究、論證集團戰(zhàn)略規(guī)劃草案、SBU總裁辦公會戰(zhàn)略發(fā)展部、 投資管 -11 月 30 日戰(zhàn)略規(guī)劃草案 、非 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃或?qū)ｎ}會議理部、財務(wù)部、SBU、草案，開始編制SBU年度經(jīng)營計劃非 SBU12 月 1

29、5 日上報修訂過的SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 ，審議 SBU 戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)部 SBU 年度經(jīng)營計劃前戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理部非上報修訂過的非SBU戰(zhàn)略規(guī)劃 ，審SBU、戰(zhàn)略發(fā)展部SBU 核年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略發(fā)展部編制集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和集團SBU月 1220 日、相關(guān)非 SBU投資管理部前年度經(jīng)營計劃財務(wù)部戰(zhàn)略發(fā)展部執(zhí)委會日31 董事局審批 集團戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案和月 12 投資管理部前集團年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略發(fā)展部、投資管執(zhí)委會SBU簽發(fā)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和非戰(zhàn)理部、 財務(wù)部，年度經(jīng)營計劃SBU略規(guī)劃和非年度經(jīng)和SBU下發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃SBU 營計劃的股東意見書.5. SBU 偏差分析指導(dǎo)流程經(jīng)營偏差分析和糾正程序5.1 SBU偏

30、差分析指標(biāo)體系的確立程序5.1.1戰(zhàn)略規(guī)劃 SBUSBU根據(jù) 5.1.1.1戰(zhàn)略發(fā)展部與偏差分SBU和 SBU年度經(jīng)營計劃共同確立 指標(biāo)體系 偏差析指標(biāo)體系中的每一項監(jiān)測指標(biāo)， SBU年度經(jīng)營計劃的指標(biāo)包括定量財務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵分析指標(biāo)體系總裁辦公會議 偏差分析指標(biāo)因素指標(biāo)（權(quán)重比例不同）， SBU關(guān)鍵因素。確定 /審定重點是年度經(jīng)營計劃中的月底前在討偏差分析指標(biāo)應(yīng)在每年115.1.1.2論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或?qū)ｍ棔h中完成確定或年度審定。5.1.2偏差分析指標(biāo)的收集程序SBU偏差分析指標(biāo) 定期舉行的經(jīng)營SBU5.1.2.1戰(zhàn)略發(fā)展部參加每季度SBU例會，收集各項指標(biāo)的信息，要求各戰(zhàn)略控制員確認

31、至少召開一次經(jīng)營分析例會。財務(wù)部戰(zhàn)略部財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論 指定專人負責(zé)按季度收集各項指5.1.2.2SBU與戰(zhàn)略發(fā)展部對口戰(zhàn)略控制員該指標(biāo)經(jīng)SBU標(biāo)，財務(wù)報 SBU表日之前報戰(zhàn)略發(fā)展部。雙方簽字后， 在次月 10SBU5.1.2.3財務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論 。應(yīng)對其半年和SBU6每年月和12集團財務(wù)部每月向戰(zhàn)略發(fā)展部提供月， 5.1.2.4SBU年度經(jīng)營和財務(wù)情況做全面詳細的專題報告。.偏差分析和糾正程序。 5.1.3經(jīng)營偏差的動態(tài)監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部負責(zé)SBU5.1.3.1出 SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，控，對從半年、年度偏 SBUSBU季度偏差分析報告、季度偏差 SBU ，上報執(zhí)委會。差分析報告分析報

32、告 每季度經(jīng)營結(jié)果相對于經(jīng)營計劃如出現(xiàn)5.1.3.2執(zhí)委會 半年、年度 SBU 以內(nèi)（待成熟后，利潤指標(biāo)改為綜合經(jīng) 10%利潤 偏差分析報告 由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以的偏差，營指標(biāo)）20%執(zhí)委會 報執(zhí)委會審閱。研究解決方案 對于重大經(jīng)營偏差、整合偏差以及造成5.1.3.4戰(zhàn)略發(fā)展部向執(zhí)委會專題報告并解決偏的損失，執(zhí)委會專題報告經(jīng)大重并將有關(guān)材料送 SBU差，建議董事會作出處罰， 營、整合 有關(guān)材料 人力資源部 偏差 人力資源部備案，作為考核依據(jù)。備案.5.2 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU5.2.1以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議， SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議都必須包括實施方案5

33、.2.1.1 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、 資產(chǎn)或子公司， 提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.1.2SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.1.3戰(zhàn)略發(fā)展部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議。5.2.1.4投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議，交戰(zhàn)略發(fā)展部。5.2.2政部和戰(zhàn)略發(fā)展部受理SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議后，組織

34、投資部、財務(wù)部、人力資源部、行SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以股東意見書的形式提交給SBU董事會。5.2.3 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略發(fā)展部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略發(fā)展部跟蹤監(jiān)督。.6. SBU 核心競爭力管理指導(dǎo)流程核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶6.1核心競爭力規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織創(chuàng)造價值，能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，核心競爭力培育年度經(jīng)營措施計劃及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核6.2 SBU并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略心競爭力，核心競爭力培育計劃SBU規(guī)劃的基本組成部分，在年度貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。 SBU必須明確加強核心經(jīng)營計劃制定和實施過程中，執(zhí)委會具備核心 競爭力 競爭力的具體措施。認定 戰(zhàn)略部SBU核心能 SBU6.3 戰(zhàn)略發(fā)展部組織人員每半年對不具備控制新增核心競爭力共同編制SBU力鑒定評估，與SBU退出 /投資 ，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認定，并鑒定表核心競爭力 SBU 對已具備的核在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。監(jiān)測指標(biāo) 共同商討提出核心SBU心競爭力，戰(zhàn)略發(fā)展部與填報 戰(zhàn)略部核心競競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的SBU作為按季度填報，格式由 SBU爭力的監(jiān)測指標(biāo)