淺析海爾公司供應(yīng)鏈管理以海爾物流運作為例

1、安徽廣播電視大學(xué)畢 業(yè) 論 文論文名稱 淺析海爾公司供應(yīng)鏈管理 -以海爾物流運作為例學(xué)生姓名：學(xué) 號：專 業(yè)：班 級：指導(dǎo)老師： 2012年3月15日淺析海爾公司供應(yīng)鏈管理 -以海爾物流供應(yīng)鏈運作為例摘要：供應(yīng)鏈管理是一種有效的管理方法，而物流管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分。物流是為實現(xiàn)商品價值，使物質(zhì)實體從生產(chǎn)者到達消費者之間的物理性活動。供應(yīng)鏈管理體系下的物流管理是一種統(tǒng)一規(guī)劃下的物流系統(tǒng)，它具有供應(yīng)鏈的管理特征，表現(xiàn)出集成化優(yōu)勢，進一步帶來了物流系統(tǒng)的敏捷性，更加有效地提高了企業(yè)的運作效率，使企業(yè)創(chuàng)造更大收益成為可能。而如何有效地加強物流供應(yīng)鏈管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代物流在降低物資消耗、提高勞

2、動生產(chǎn)率方面的作用，眾多企業(yè)紛紛尋求適合自身的物流運作模式。而海爾物流在此期間一枝獨秀，成為中國物流業(yè)界關(guān)注的亮點。文章通過對海爾物流的分析，指出了其在運作過程中的優(yōu)勢和缺陷，從而得到海爾物流對我國企業(yè)在物流運作模式選擇方面的啟示。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理、第三方物流企業(yè)、家電行業(yè)、海爾前言：20世紀80年代，隨著物流一體化由企業(yè)內(nèi)部物流活動的整合轉(zhuǎn)向跨越企業(yè)邊界的不同企業(yè)間協(xié)作，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）的概念應(yīng)運而生。能夠真正認識并率先提出供應(yīng)鏈管理概念的也是一些具有豐富物流管理經(jīng)驗和先進物流管理水平的世界級頂尖企業(yè)。這些企業(yè)在研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的過程

3、中發(fā)現(xiàn)，面臨日益激烈的市場競爭，僅靠一個企業(yè)和一種產(chǎn)品的力量已不足以占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)必須與原料供應(yīng)商、產(chǎn)品分銷商和第三方物流服務(wù)者等結(jié)成持久、緊密的聯(lián)盟，共同建設(shè)高效率、低成本的供應(yīng)鏈，才可以從容面對市場競爭并取得最終勝利。第三方物流企業(yè)是指獨立于供方與需方以外的專業(yè)物流企業(yè),它通過與客戶的合作為其提供專業(yè)化的物流服務(wù)。近年來,隨著我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展,第三方物流業(yè)也得到了迅猛發(fā)展,特別是入世后,我國物流市場的對外開放程度不斷深入,使得國外物流巨頭紛紛加快市場進入和擴張步伐,通過多種方式搶灘物流市場的戰(zhàn)略高地。外資的進入對國內(nèi)的第三方物流企業(yè)來說,既是壓力又是動力。由于成長背景不同,國內(nèi)各物流

4、企業(yè)的專長與實力有很大差別,少數(shù)物流企業(yè)的佼佼者通過一系列的重組、并購等方式迅速壯大起來,并根據(jù)自己的市場戰(zhàn)略定位逐步建立了相對成熟的運作模式,形成了自己的核心能力和服務(wù)產(chǎn)品,成長為特定領(lǐng)域的主流企業(yè)。但是,由于我國的第三方物流業(yè)畢竟還處在傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)換過程中,大多數(shù)的物流企業(yè)仍然是規(guī)模小,管理差,服務(wù)水平低,自身戰(zhàn)略定位不明確,對運作模式的建設(shè)不夠重視;結(jié)果導(dǎo)致各物流企業(yè)提供的物流服務(wù)同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重,企業(yè)之間盲目競爭,物流市場秩序混亂。由于物流服務(wù)過程的復(fù)雜性、服務(wù)對象的多樣性、服務(wù)領(lǐng)域的廣泛性以及服務(wù)技術(shù)的高端性,使得各物流企業(yè)必須要有明確的目標市場,有適合的服務(wù)對象和服務(wù)內(nèi)容,

5、彼此之間既有分工協(xié)作又有相互競爭,才能共同形成理性、健康的物流市場。隨著國外物流巨頭的進入和國內(nèi)少數(shù)大型物流企業(yè)的崛起,我國物流市場的競爭必然是日趨激烈,因此,對于絕大多數(shù)物流企業(yè)來說,明確市場定位并逐漸建立起自己獨特的物流運作模式,從而獲得穩(wěn)定的客戶群體,才能在日趨激烈的市場競爭中生存和發(fā)展。前言：3一、我國家電物流的主要運作模式5(一)自營物流5(二)家電企業(yè)剝離物流業(yè)務(wù)，組建專業(yè)物流公司5(三)家電企業(yè)與物流服務(wù)商共同組建家電物流平臺5(四)全面外包物流業(yè)務(wù)5二、海爾的物流供應(yīng)鏈管理運作模式6(一)海爾對整個集團物流業(yè)務(wù)進行了重新組合6(二)在物流運作中海爾實施了供應(yīng)鏈管理6(三)物流產(chǎn)

6、業(yè)化7三、海爾物流運供應(yīng)鏈運作模式的利弊分析7(一)海爾物流成功實施帶來的效益7(二)海爾物流的缺陷9四、改進海爾物流運作的建議9(一)轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平9（二）改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調(diào)配管理制度9（三）根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為10（四）大力發(fā)展新型配送服務(wù)10（五）加強對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)10四、海爾物流供應(yīng)鏈管理對我國家電行業(yè)的啟示10（一）物流再造要充分考慮自身條件10（二）物流改革首先應(yīng)當進行業(yè)務(wù)流程再造10（三）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)11（四）以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會資源11參 考 文 獻12一、我國家電物流的主要運作模式(一)自營物流自營物流主要源于生產(chǎn)經(jīng)

7、營的縱向一體化。生產(chǎn)企業(yè)自備倉庫、車隊等物流設(shè)施，內(nèi)部設(shè)立綜合管理部門統(tǒng)一企業(yè)物流運作。在自我運輸服務(wù)需求滿足的情況下，生產(chǎn)企業(yè)會把閑置的物流資源用于其他生產(chǎn)企業(yè)或者消費者服務(wù)機構(gòu)。企業(yè)自營物流，可以運用自身掌握的資料有效協(xié)調(diào)物流活動的各個環(huán)節(jié)，能以較快的速度解決物流活動管理過程中出現(xiàn)的問題，獲得供應(yīng)商、銷售商以及最終顧客的第一手信息，以便隨時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。但是，對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，物流部門只是企業(yè)的一個后勤部門，物流活動也并非為企業(yè)所擅長3。同時，企業(yè)為了自營物流，就必須投入大量的資金用于倉存設(shè)備、運輸設(shè)備以及相關(guān)的人力資本，增加了企業(yè)投資負擔(dān)，這必然會減少企業(yè)對其他重要環(huán)節(jié)的投入，

8、削弱企業(yè)的市場競爭能力和抵御市場風(fēng)險的能力。(二)家電企業(yè)剝離物流業(yè)務(wù)，組建專業(yè)物流公司公司作為家電企業(yè)集團的一個獨立的事業(yè)部，成為其他產(chǎn)品事業(yè)部的第三方物流公司，同時也作為專業(yè)物流公司對外開展業(yè)務(wù)，本企業(yè)可以使用這個物流公司，也可以選擇其他的物流公司。同時，這個專業(yè)物流公司對集團的直接作用還體現(xiàn)在：由于該公司參與競爭，使其他物流供應(yīng)商不得不降低價格和改善服務(wù)，使集團能夠?qū)崿F(xiàn)當初創(chuàng)建公司的第一個目標降低集團的物流成本。公司也可以尋找其他客戶，共享物流操作的低成本優(yōu)勢；一旦遇到物流運作需要耗費巨大流動資金的情況，集團內(nèi)部的結(jié)算中心可以提供融資幫助。不過這種物流運作模式應(yīng)該注意的是，從一開始，家電

9、集團就必須強調(diào)公司是完全市場化的第三方物流供應(yīng)商，而非集團內(nèi)部的物流部門或物流供應(yīng)商。而公司的業(yè)務(wù)不能靠集團通過指令的方式劃撥過來的。(三)家電企業(yè)與物流服務(wù)商共同組建家電物流平臺家電生產(chǎn)企業(yè)與物流服務(wù)商之間構(gòu)建家電物流平臺，物流服務(wù)商作為大股東，在經(jīng)營管理方面起決定性的作用，它不僅擁有專業(yè)化人才，社會化物流的經(jīng)驗也較豐富4。而家電企業(yè)的加盟，使內(nèi)部資源得到有效地利用，使得該物流平臺家電物流方面駕輕就熟。通過對物流資源重組的辦法，讓物流社會化。同時對家電企業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈進行一體化改造，將物流業(yè)務(wù)從兩家企業(yè)的主體業(yè)務(wù)中剝離出去，最大限度地降低物流成本，并使家電企業(yè)能夠集中精力和利用充足的資金進行

10、技術(shù)開發(fā)和市場開發(fā)，以提升企業(yè)的核心競爭力。(四)全面外包物流業(yè)務(wù)一般外國家電企業(yè)在中國多采用這樣的方式。國外家電企業(yè)進入中國以后，總是要嘗試自建過物流體系，但是巨大的成本會使國外企業(yè)覺得不太劃算，同時在業(yè)務(wù)操作上比較麻煩，最后終歸又慢慢分包出去了，交由第三方專業(yè)的物流企業(yè)去做 。將公司物流業(yè)務(wù)全部交給第三方物流企業(yè)去做，家電企業(yè)只負責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，從而充分利用第三方物流企業(yè)擁有的專業(yè)市場知識、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)，擁有的規(guī)模經(jīng)濟和靈活性，適應(yīng)企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的各種需求5。為了避免將物流業(yè)務(wù)交給一家第三方物流公司做有可能使企業(yè)受到牽制，國外家電企業(yè)可以選擇將其物流業(yè)務(wù)分別外包給了多家物流公司，并讓他們之間

11、相互競爭，優(yōu)勝劣汰，而企業(yè)只需負責(zé)全面統(tǒng)籌，就能達到很好的效果。二、海爾的物流供應(yīng)鏈管理運作模式創(chuàng)立于1984年的海爾集團，25年前還是個瀕臨倒閉的小廠。為了生存和發(fā)展，在25年的時間里創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)到海外的卓著業(yè)績。經(jīng)歷了25年的風(fēng)風(fēng)雨雨，海爾已經(jīng)成長為中國家電第一品牌，奔向世界的名牌。1998年，海爾在美國設(shè)廠遇到的第一個問題就是必須和美國市場聯(lián)網(wǎng)，信息化和物流的瓶頸困惑使海爾意識到從海爾的國際化到國際化的海爾，首先要做的事情是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，而支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的正是現(xiàn)代物流。于是，海爾下決心建立現(xiàn)代物流體系，這對當時的中國企業(yè)來說無疑是一項前所未有的創(chuàng)舉。

12、海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏也因此被譽為“中國物流覺醒第一人”6 。(一)海爾對整個集團物流業(yè)務(wù)進行了重新組合海爾物流率先提出了三個JIT的管理，即JIT采購、JIT原材料配送、JIT成品分撥物流。首先，是采購JIT。采購是物流活動中最重要的一環(huán)，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規(guī)?；?jīng)營，全球化采購。集團通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標，實施客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)了集團內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計劃、共同開發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過網(wǎng)上查詢計劃與庫存，及時補貨，實現(xiàn)JIT采購 。其次，是送料JIT。企業(yè)內(nèi)部的配送管理實施JIT管理，增加批次減

13、少批量，以庫存速度提升庫存水平。配送事業(yè)部承擔(dān)降低庫存成本并對制造系統(tǒng)進行物流保障的重要作用，實現(xiàn)JIT送料，一方面使工廠現(xiàn)場整潔明亮，另一方面使庫存水平大幅度地降低，庫存面積減少了三分之一，庫存資金減少了一半。第三，是配送JIT。通過對集團各企業(yè)內(nèi)部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構(gòu)建儲運事業(yè)部，統(tǒng)一協(xié)調(diào)及控制運輸業(yè)務(wù)，整合社會倉儲、運輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)配送體系，為零距離銷售提供物流配送的保障。這樣，以海爾集團為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過實施物流管理，在縮短提前期，降低庫存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用6。海爾集

14、團JIT的流程速度消滅了庫存空間，使倉庫成為一條流動的河流，傳統(tǒng)意義上的倉庫變成了配送中心，實現(xiàn)了“以時間消滅空間”通過對集團28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購資源、原材料配送資源、成品配送資源的整合，獲取了更優(yōu)的外部資源 。(二)在物流運作中海爾實施了供應(yīng)鏈管理現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個最大的特點：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。富有海爾特色的一流三網(wǎng)充分體現(xiàn)了這兩個特點，為海爾實現(xiàn)現(xiàn)代化的物流管理奠定了軟的技術(shù)基礎(chǔ) ?！耙涣鳌笔侵敢杂唵涡畔⒘鳛橹行?。它體現(xiàn)了信息化，企業(yè)內(nèi)部所有的信息都必須圍繞著訂單流動。以訂單信息流為中心提高企業(yè)的市場響應(yīng)速度，快速獲取訂單與滿足訂單：“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、

15、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò) 。這三個網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持，體現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化?！叭W(wǎng)”同步運動，將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源有機聯(lián)接為一體。海爾集團使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個集團內(nèi)部實施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個面對供應(yīng)商的BBP采購平臺，實現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標，網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計算機管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達到零營運

16、資本的目的7。(三)物流產(chǎn)業(yè)化所謂物流產(chǎn)業(yè)化，是指要物流產(chǎn)業(yè)形成社會普遍承認的規(guī)模程度，通行法則和在全社會范圍內(nèi)達到通變，以徹頭徹尾地從質(zhì)的規(guī)定性上達到提倡的目標?！爱a(chǎn)業(yè)化”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成社會承認的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國民經(jīng)濟中以某一標準劃分的重要組成部分。海爾通過對本企業(yè)原有物流功能的破壞性重組，整合了企業(yè)原有的資源、拓展了物流規(guī)?；?jīng)營、構(gòu)筑了現(xiàn)代的物流體系，增強了物流的核心競爭了，形成社會普遍承認的規(guī)模程度，擁有了優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)商資源，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，運用了世界上最先進的信息技術(shù)與物流技術(shù)，使海爾物流具備了聯(lián)合采購、第三方物流與第

17、四方物流的能力。三、海爾物流運供應(yīng)鏈運作模式的利弊分析1999年海爾成立了物流推進本部，將原來分散在28個產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統(tǒng)一整合。海爾集團的7大生產(chǎn)基地，42個物流區(qū)域配送中心全部聯(lián)網(wǎng)在海爾物流的網(wǎng)絡(luò)流通平臺上運作，300多萬平方米倉儲資源，300多家運輸公司，整個網(wǎng)絡(luò)通過世界最先進的SAP/R3 ERP系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)進行聯(lián)網(wǎng)，全過程透明的、系統(tǒng)化的追蹤。以上強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢構(gòu)成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務(wù)的核心能力,創(chuàng)造出了充分體現(xiàn)現(xiàn)代物流特征的“一流三網(wǎng)”和“同步模式”?！叭W(wǎng)”同步運行，為訂單信息流的增值提供支持。這是海爾具

18、備足夠大的企業(yè)規(guī)模才能做到的，別的家電企業(yè)是很難復(fù)制其模式的 。(一)海爾物流成功實施帶來的效益(1)通過重塑業(yè)務(wù)流程提高了客戶訂單。訂單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒有訂單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子 。但如果沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了訂單也會失去。海爾現(xiàn)代物流的起點是訂單。企業(yè)把訂單作為企業(yè)運行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按訂單組織采購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的需求，同步互動。因此，從整體上，優(yōu)化了企業(yè)的供應(yīng)鏈，提高了企業(yè)的響應(yīng)能力，

19、加快了工作節(jié)奏和工作效率，極大地滿足了客戶的個性化要求，從而，又使海爾贏得了越來越多的、源源不斷的客戶訂單。(2)實現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存。海爾改變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流動的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫,面積1.92萬平方米，設(shè)置

20、了1.8萬個貨位，滿足了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫空無一人 。海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。(3)打破以前的封閉體系。面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占領(lǐng)市場份額，就必須以最快的速度滿足終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上訂單管理平臺。全部采購訂單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查

21、詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達到總支付額的20，支付準確率和及時率達100，并節(jié)約近1000萬元的差旅費。三是建立網(wǎng)上招標競價平臺。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務(wù)體系，大大縮短了

22、海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴大了海爾產(chǎn)品的市場份額。 (4)贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措 。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴大國際供應(yīng)商的比重。世界500強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。

23、海爾與已經(jīng)進入和準備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達16000輛。海爾認為，21世紀的競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。一只手抓住用戶的需求，一只手抓住可以滿足用戶需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競爭力。(二)海爾物流的缺陷

24、(1)物流沒有社會化。對于物流基礎(chǔ)設(shè)施，海爾巨資建設(shè)了青島立體倉庫，但對于遍布全國的租賃倉庫，海爾卻不能投資進行貨架、托盤、叉車、倉庫改造，面對物流信息系統(tǒng)(ALIS)、衛(wèi)星在途定位系統(tǒng)(GPS)、電子地圖(GIS)、電子數(shù)據(jù)標準化(EDI)，海爾難以進行大規(guī)模投資，因為海爾的戰(zhàn)略目標在于成為世界知名的家電生產(chǎn)商，而不是物流企業(yè)。 (2)配送和車輛調(diào)度管理不盡合理。海爾采取“青島工廠(或各地生產(chǎn)基地)各地區(qū)域配送中心銷售商(或海爾形象店)”。為了便于調(diào)度管理，海爾將“工廠配送中心”干線運輸業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下7。區(qū)域配送中心向銷售商采取

25、配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進青島本部進行，這就使得當?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費用中。 (3)對于IT產(chǎn)品強為所難。2001年3月，海爾取消各地的電腦分公司，改為大區(qū)制；將電腦事業(yè)部的資金流和物流收回，分別并入工貿(mào)公司和集團的物流本部，由集團統(tǒng)一控制；海爾3C負責(zé)商流和銷售，并拿出5%的利潤給上述兩個部門，以獲得相應(yīng)的資金流和物流的支持。其實3月整改后，相當一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一

26、平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。IT物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特點被家電的固有渠道所扭曲。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了海爾電腦的價格政策。(4)海爾物流沒有和集團完全獨立。在面向社會提供物流服務(wù)的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領(lǐng)域的企業(yè)會考慮到商業(yè)競爭關(guān)系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會化的第三方物流企業(yè)，但從海爾物流的實際運作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業(yè)成為國際一流的家電企業(yè)提供

27、保障的。在第三方物流領(lǐng)域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務(wù)。四、改進海爾物流運作的建議(一)轉(zhuǎn)化經(jīng)營觀念、提高服務(wù)水平盡管海爾在“三個轉(zhuǎn)移”的思路中提出了“從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移”的產(chǎn)業(yè)方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業(yè)，因此，海爾不能像有些國外的跨國公司那樣，把生產(chǎn)和分銷全部外包出去。但是在目前第三方物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量 。（二）改變傳統(tǒng)的運輸和車輛調(diào)配管理制度排除了使用自己的車輛和簽約大隊的約束，合理且有效的使用社會零散車輛，這樣

28、不僅可以改善配送中心的輻射范圍，縮短配送半徑，同時可以盡可能的降低配送成本。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心， 這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。（三）根據(jù)產(chǎn)品的不同特性組織物流行為以IT產(chǎn)品為例，根據(jù)產(chǎn)品體積小、重量輕、價值高、物流周轉(zhuǎn)頻率高、批量小、多品種、速度快、個性化的特性，海爾不應(yīng)放入統(tǒng)一的家電成品配送渠道，而是將該類產(chǎn)品物流外包給專業(yè)第三方物流企業(yè)8。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運達時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務(wù)的滿意度，只有這樣才能利用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大

29、和提高市場競爭力提供支持。（四）大力發(fā)展新型配送服務(wù)發(fā)展流通加工型配送服務(wù)，通過流通加工環(huán)節(jié)進行集中下料、合理套裁，實現(xiàn)優(yōu)材優(yōu)用、小材大用，提高原材料利用率9。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。（五）加強對物流技術(shù)人才和管理人才的培養(yǎng)物流在我國起步較晚，物流人才極度欠缺，雖然海爾物流在我國整個家電行業(yè)做得比較出色，但是對于一些物流技術(shù)人才和管理人才的需求仍然極為迫切，尤其是在海爾物流革命進行的過程中，海爾被迫不得不咨詢國外一些專業(yè)的物流機構(gòu)和物流管理方面的專家，以指導(dǎo)海爾物流的成功改革，所以對于海爾來

30、說，必須通過培訓(xùn)及考察等手段，培育一批具有專業(yè)物流知識的人才，為海爾物流以后的發(fā)展出謀劃策10。四、海爾物流供應(yīng)鏈管理對我國家電行業(yè)的啟示（一）物流再造要充分考慮自身條件海爾經(jīng)過25年的不斷發(fā)展，整個集團已經(jīng)擁有了較大的規(guī)模。為了今后的持續(xù)發(fā)展，需要最大化地運用規(guī)模這個資源。同時海爾有良好的管理基礎(chǔ)。海爾的OEC管理，即日清管理，要求對每件事、每個人、每天進行全方位的管理,這種OEC管理方式在海爾集團內(nèi)部實施了多年，已經(jīng)取得了很好的效果，成為海爾發(fā)展的重要基石。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。市場鏈實際上就是把外部市場競爭機制內(nèi)部化，實施市場鏈之后，大大激發(fā)了員工的活力和創(chuàng)造精神，特別是為海

31、爾物流改革打下了基礎(chǔ)11。（二）物流改革首先應(yīng)當進行業(yè)務(wù)流程再造海爾的經(jīng)驗證明，業(yè)務(wù)流程再造是一場“創(chuàng)造性”的破壞，就是將原有的成功的經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動12。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達到預(yù)期的效果。（三）重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)當前國內(nèi)企業(yè)的信息系統(tǒng)管理模式和科技含量與國際相比還有很大差距。我國的物流信息系統(tǒng)

32、整體發(fā)展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內(nèi)40%-50%的企業(yè)和物流公司的訂單聯(lián)絡(luò)還是 ，很少有網(wǎng)絡(luò)13。信息不通，所造成的貨運成本浪費在國內(nèi)是非常嚴重的問題。迂回運輸、重復(fù)作業(yè)、空載行駛的物流資源浪費現(xiàn)象屢見不鮮，市場上缺乏一個統(tǒng)一有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺和信息交換機制，物流信息經(jīng)常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復(fù)，而達不到信息資源的共享，達不到更廣泛和有效的交流14。因此，無論是自己做物流還是交給達三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。（四）以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會資源為了保證物流改革的科學(xué)性和合理性，海爾邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助其確定企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸?shù)囊恍┢髽I(yè)，還