市場營銷戰(zhàn)略決策教材

1、第四章 市場營銷戰(zhàn)略決策 z 市場營銷戰(zhàn)略的概念與類型 z 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程 z 三種根本的市場營銷戰(zhàn)略類型 第一節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的概念及類型 一、市場營銷戰(zhàn)略的概念 關(guān)于戰(zhàn)略的幾種定義： 1一個企業(yè)根本的長期目標和目的確實定，以 及為實現(xiàn)此目標所必須采取的行動和對資源的分 配 艾爾弗雷德錢 德勒 2“由目的、目標以及為實現(xiàn)這些目標而采取 的主要政策、方案組成的模式，該模式?jīng)Q定了公 司處于或應(yīng)該處于何種行業(yè)，以及公司屬于或應(yīng) 該屬于何種類型。 肯尼斯安德魯斯 3“它決定公司業(yè)務(wù)活動的框架并對協(xié)調(diào)活動提供 指導(dǎo)，以使公司能應(yīng)付并影響不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn) 略將公司偏愛的環(huán)境和它希望成為的組織類

2、型結(jié)合 起來。 伊丹敬 之 以上定義的表述都強調(diào)了： 長期目標制定戰(zhàn)略所追求的目的。 主要政策和主要方案戰(zhàn)略即企業(yè)所進行的一種 重大決策。這種決策決定了企業(yè)對實現(xiàn)目標的資源 的運用，也決定了企業(yè)的成功與失敗。 “目標模式和“企業(yè)業(yè)務(wù)活動的框架 戰(zhàn)略 一旦確定，就決定了企業(yè)內(nèi)部各方的行為，即行為 的一致性，而且，戰(zhàn)略一旦確定，就不能輕易改變。 “確定了企業(yè)屬于什么類型說明戰(zhàn)略決定了企 業(yè)的競爭個性。即說明了組織成員對在競爭的環(huán)境 中如何開展有效的競爭活動的共同理解。 z菲利普科特勒在?營銷管理?一書中指出，戰(zhàn) 略方案應(yīng)包括三個關(guān)鍵觀念： z1、要求把公司的業(yè)務(wù)管理作為一項投資組合 來管理。即企業(yè)

3、應(yīng)建立、保持、停止收獲、 撇脂或結(jié)束哪些企業(yè)實體機構(gòu)。企業(yè)如何把 它的資源重新分配到更有潛力的業(yè)務(wù)中去。 z2、精確地確定每項業(yè)務(wù)的未來利潤潛力。這 就要求企業(yè)要根據(jù)市場增長率和企業(yè)的經(jīng)營目 標及所處的內(nèi)外環(huán)境來確定，而不能只考慮企 業(yè)某項業(yè)務(wù)的目前業(yè)績和利潤。 3、第三個關(guān)鍵觀念戰(zhàn)略。即企業(yè)要對每一項業(yè)務(wù)建 立和開發(fā)一個“博弈方案，以實現(xiàn)企業(yè)的長期目 標。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己在行業(yè)中的地位和經(jīng) 營目標、市場時機、資源狀況和特有的技能等來 確定一個最有意義的戰(zhàn)略。如在橡膠輪胎行業(yè)不 同企業(yè)的戰(zhàn)略是： 固特異輪胎橡膠公司是本錢降低戰(zhàn)略； 米切林公司是創(chuàng)新戰(zhàn)略； 橋石公司追求市場占有率。 z 對于

4、市場營銷戰(zhàn)略，我們可以這樣定義：指導(dǎo)企業(yè)開 展市場營銷活動的總的方案和策略。它規(guī)定了企業(yè)開 展市場營銷活動的長期目標、企業(yè)開展的根本方向和 開展方式、企業(yè)對市場的選擇、產(chǎn)品開發(fā)的方向以及 企業(yè)為此對資源的使用和分配。 z二市場營銷戰(zhàn)略的類型： z1密集型成長戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略、市場開 發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略； z這是一種在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來開展時機 的開展戰(zhàn)略； z2一體化成長戰(zhàn)略：前向一體化戰(zhàn)略、后向 一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略； z通過收買或建立與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)的一種 開展戰(zhàn)略； z3多樣化成長戰(zhàn)略：集中多角化經(jīng)營戰(zhàn)略、 混合多角化經(jīng)營戰(zhàn)略和橫向多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。 z即增加與原業(yè)務(wù)無關(guān)

5、的新業(yè)務(wù)的一種開展戰(zhàn)略。 第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程 一、企業(yè)任務(wù)的闡述 每個企業(yè)的存在都有其獨特的理由，而這一獨特性 就應(yīng)當(dāng)反映在其任務(wù)陳述中。任務(wù)它闡述反映了 企業(yè)對未來開展方向的決策，為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 提供了標準。因此，它是動態(tài)的，企業(yè)可以依據(jù) 它隨時對企業(yè)有利或不利的開展方向。 制定任 務(wù)陳述 進行外 部分析 進行內(nèi) 部分析 制定長 期目標 評價和 選擇戰(zhàn) 略方案 制定年度 目標、配 置資源 業(yè)績的 評價和 度量 反饋 戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價 綜合的戰(zhàn)略管理模型 z科特勒認為，一個企業(yè)的任務(wù)由五個關(guān)鍵因素 組成?營銷管理?p97 z 組織的歷史 z任務(wù)是企業(yè)確定自己在未來戰(zhàn)略期間

6、的新的目 的，而這個新的目的應(yīng)建立在過去的根底上。 z 管理當(dāng)局與所有者的偏好 z 環(huán)境因素 z環(huán)境因素構(gòu)成了企業(yè)的主要的時機和威脅 z 企業(yè)的資源 z它與第五個因素形成了企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢 z 企業(yè)的獨有能力 z美國戰(zhàn)略管理學(xué)家弗雷德戴維在?戰(zhàn)略管理?一書 中認為，各企業(yè)的任務(wù)陳述在長度、內(nèi)容、形式 和具體性等方面可以不同，但有效的任務(wù)陳述應(yīng) 具有九種特征或包括九種要素： 用戶customers：企業(yè)的用戶是誰？ 產(chǎn)品或效勞products or services：企業(yè)的主要產(chǎn)品或效勞工程 是什么？ 市場markets)：企業(yè)在哪些地域競爭？ 技術(shù)technology)：企業(yè)采用什么技術(shù)？這種

7、技術(shù)是否最新？ 對生存、增長和盈利的關(guān)切concern for survival , growth, and profitability)：企業(yè)是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況? 觀念philosophy)：企業(yè)的根本信念、價值觀、和道德傾向是什么？ 自我認知self-concept)：企業(yè)最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢 是什么？ 對公眾形象的關(guān)切(concern for public image):企業(yè)是或?qū)ι鐣⑸?區(qū)和環(huán)境負責(zé)？ 對雇員的關(guān)心concern for employees)：企業(yè)是否視雇員為珍貴的 資產(chǎn)？ ?戰(zhàn)略管理?110任務(wù)陳述范例) z弗雷德戴維認為，任務(wù)陳述的主

8、要價值來自 于它對企業(yè)最終目標的具體化： z它向管理者指明了超越個人、局部和暫時需求 的整體和持久的開展方向。它促使不同層級、 不同代的人們建立共同的期望感。它兼顧和統(tǒng) 一了不同時期、不同個人及不同利益集團的價 值觀。它使公司的價值觀得以具體化，從而使 其得到社會公眾的認同。最后它還肯定并強調(diào) 了公司將努力采取負責(zé)任的行動，這也是維持 企業(yè)的生存、持續(xù)增長和盈利的根本要求。 二、企業(yè)外部環(huán)境的分析 外部環(huán)境分析實際上就是時機與威脅的分析，通過 外部環(huán)境分析，尋找企業(yè)開展的有利時機，發(fā)現(xiàn) 存在的競爭威脅。 1、影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素 經(jīng)濟、社會、文化、人口、政治、法律、技術(shù)和競 爭等 2、外

9、部環(huán)境的分析過程 企業(yè)應(yīng)通過利用各種來源來收集各影響因素的信息 各種期刊、雜志、報紙、供給商、分銷商、銷 售人員、消費者、競爭者，網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫 第二節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的制定過程 z 信息收集進來之后，企業(yè)應(yīng)對所收集的信息進行吸收 與評價。一般的做法是組織可多達20人參加的管理人 員會議，以集體認定這些信息的重要程度。如可以用 “1表示信息所反映的最重要的時機或威脅，用“10 表示最不重要的時機或威脅。這樣就可以得到一個 以重要程度排序的關(guān)鍵影響因素表。 z 在信息的收集與分析過程中，可以看出，信息技術(shù)對 企業(yè)的外部環(huán)境分析的重要性。特別是企業(yè)對internet 這一信息高速公路的運用，對于企業(yè)的成

10、功就顯得特 別重要。 3、競爭分析 波特提出了五種力量模型的競爭分析方法。根據(jù)波特的 理論，決定產(chǎn)業(yè)競爭性質(zhì)的是由以下五種力量決定的： 第一，企業(yè)間的競爭 第二，潛在新競爭者的進入 第三，潛在替代產(chǎn)品的開發(fā) 第四，供給商議價力量bargaining power) 第五，購置者議價力量 潛在進入者 新進入者的威脅 供方 供方 侃價 實力 買方 買方 侃價 實力 替代品 替代品的威脅 產(chǎn)業(yè)競爭對手 現(xiàn)有企業(yè) 間的競爭 y新的競爭者的進入將提高產(chǎn)業(yè)的供給能力，分享市 場，提高行業(yè)的競爭程度。進入威脅的大小取決于 行業(yè)所表現(xiàn)出來的進入壁壘程度和原有守衛(wèi)者的還 擊程度。 y主要的進入壁壘有： y 規(guī)模經(jīng)

11、濟 y規(guī)模經(jīng)濟的存在迫使進入者或者一開始就以大規(guī)模 生產(chǎn)并承擔(dān)遭受原有企業(yè)強烈抵抗的風(fēng)險，或者以 小規(guī)模生產(chǎn)而接受產(chǎn)品本錢方面的劣勢。規(guī)模經(jīng)濟 幾乎可以表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。 第一，新競爭者的進入威脅 y 產(chǎn)品歧異： y即現(xiàn)有的企業(yè)由于過去的廣告、顧客效勞、產(chǎn)品特 色或由于第一個進入該產(chǎn)業(yè)而獲得商標信譽及顧客 忠誠上的優(yōu)勢。它迫使新進入者消耗大量獎金消除 原有的顧客忠誠。從而成為進入壁壘。 y 資本需求 y不僅生產(chǎn)設(shè)施、研究開發(fā)、前期廣告需要大量資本 投入，而且建立顧客信用、建立庫存等也需要大量 的資本投入，這些就足于構(gòu)成進入壁壘，它意味著 較大的投入風(fēng)險，也構(gòu)成了現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的競

12、爭優(yōu)勢。 第一，新競爭者的進入威脅 y 轉(zhuǎn)換本錢 y轉(zhuǎn)換本錢不但包括新進入者進入一個新的產(chǎn)業(yè)所需 求的生產(chǎn)技術(shù)及相應(yīng)的人員培訓(xùn)等方面的費用支出， 還包括由于進入新的產(chǎn)業(yè)而使其原有的使用者要接 受這種轉(zhuǎn)換的本錢支出。 y 獲得分銷渠道 y要某種程度上產(chǎn)品的理想的銷售渠道已為原有的企 業(yè)所占有，新的進入者必須通過壓價、分擔(dān)廣告費 用等方法才能使分銷商能接受其產(chǎn)品。 y 政府的政策 y政府可以通過許可證的要求或限制獲取原材料等方 式來對新進入者進行控制。 第一，新競爭者的進入威脅 第二，替代產(chǎn)品的壓力 y 可以說，企業(yè)與所有生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)之間都 存在著競爭，這種替代程度越高，所存在的競爭 的壓力

13、就越大。因此，分析替代產(chǎn)品壓力的關(guān)鍵 是尋找那些能實現(xiàn)本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品同種功能的其它產(chǎn) 品。替代品設(shè)置了產(chǎn)業(yè)中企業(yè)可謀取利潤的定價 上限，從而限制一個產(chǎn)業(yè)的潛在收益。替代品所 提供的價格性能選擇時機越有吸引力，產(chǎn)業(yè)利 潤的“上蓋壓得就越緊。 第三，買方侃價的實力 y買方總是通過壓低價格、要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或要求更多的 效勞工程，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利。買方侃價 的實力表現(xiàn)： y 相對于賣方的銷售量而言，購置是大批量和集中進行的。 y 買方從產(chǎn)業(yè)中購置的產(chǎn)品占其本錢或購置數(shù)額的相當(dāng)大的 一局部。 y 從產(chǎn)業(yè)中購置標準的或非歧異性產(chǎn)品。 y 買方轉(zhuǎn)換本錢低。 y 買方贏利低。 y 買方采取后向

14、整合的現(xiàn)實威脅。 y 買方掌握充分的信息。 第四，供方侃價實力 y供給方可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量的威脅來 向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力。它可以使一個企業(yè)無法使價 格跟上本錢的增長而失去利潤。供方侃價實力表現(xiàn)在： y 供方的集中化程度比買方產(chǎn)業(yè)高。 y 供方在向某產(chǎn)業(yè)銷售中不必與替代產(chǎn)品競爭。 y 該產(chǎn)業(yè)并非供方集團的主要客戶。 y 供方產(chǎn)品是買方業(yè)務(wù)的主要投入品。 y 供方產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或已建立起轉(zhuǎn)換本錢。 y 供方集團表現(xiàn)出前向整合的現(xiàn)實威脅。 第五，現(xiàn)有競爭對手間爭奪的劇烈程度 現(xiàn)有競爭通常以價格、廣告、提高對顧客的效勞水平等來爭奪市 場。一個企業(yè)的競爭行為往往會對其它競爭對手

15、產(chǎn)生影響， 從而引起對手的報復(fù)或?qū)Ω?。行業(yè)的競爭劇烈程度取決于： 眾多的或勢均力敵的競爭對手。 產(chǎn)業(yè)增長緩慢。 高固定本錢或高庫存本錢。 缺乏產(chǎn)品歧異或轉(zhuǎn)換本錢高。 高額戰(zhàn)略利益。 退出壁壘大。 競爭態(tài)勢矩陣competitive profile matrix(cpm) 競爭態(tài)勢矩陣是用來確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的 戰(zhàn)略地位的分析矩陣。 關(guān)鍵因素權(quán)重 被分析的公司競爭者 競爭者 評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù)評分加權(quán)分數(shù) 市場份額 價格競爭力 財務(wù)狀況 產(chǎn)品質(zhì)量 用戶忠誠度 02 02 04 01 01 3 1 2 4 3 06 02 08 04 03 2 4 1 3 3 04 08 04

16、 03 03 2 1 4 3 3 04 02 16 03 03 注：評分值的涵義：1弱；2次弱；3次強；4強。 總 計 10 2322 28 外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣external factor evaluation (efe) matrix 通過外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，通過外部因素分析后，確定影響企業(yè)的關(guān)鍵因素， 這些因素包括時機和威脅。并對每個因素確定這些因素包括時機和威脅。并對每個因素確定 權(quán)重，再對各個關(guān)鍵因素進行評分。評分值可權(quán)重，再對各個關(guān)鍵因素進行評分。評分值可 以：好；較好；一般；差。以：好；較好；一般；差。 然后計算加權(quán)分數(shù)。然后計算加權(quán)分數(shù)。 第一

17、，列出在內(nèi)局部析中確定的關(guān)鍵因素。一般第一，列出在內(nèi)局部析中確定的關(guān)鍵因素。一般 包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到到20個因素。個因素。 第二，給每個因素以權(quán)重。第二，給每個因素以權(quán)重。 第三，為各因素評分。如：第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點；代表重要弱點；2 代表次要弱點；代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；代表次要優(yōu)勢；4代表重要代表重要 優(yōu)勢。優(yōu)勢。 第四，求加權(quán)分數(shù)。第四，求加權(quán)分數(shù)。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 .08 .06 .11 .14 .09 .10 .12 .07 .13 .10 機會 即將加入 證券市場健康運行 可支配收每年增長30% 用戶環(huán)保意識的增強 反走

18、私取得成效 威脅 外國政府的反傾銷指控 中東地區(qū)的政治局勢不穩(wěn)定 歐共體開征新關(guān)稅 競爭對手結(jié)成新的聯(lián)盟 原材料成本上升 評分 3 4 4 3 3 1 2 2 1 2 加權(quán)分數(shù) .24 .24 .44 .42 .27 .10 .22 .14 .13 .20 2.4 efe 企業(yè)內(nèi)局部析 y企業(yè)內(nèi)局部析就是通過對企業(yè)內(nèi)部各個方面的分析， 確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 y1內(nèi)局部析的內(nèi)容 y內(nèi)局部析就是要通過對企業(yè)內(nèi)部包括各部門之間的 關(guān)系，及對管理、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)作業(yè)、研究與 開發(fā)、信息收集等企業(yè)各業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域的根本功能 與活動進行分析，以確定企業(yè)內(nèi)部突出的優(yōu)勢與劣 勢。 y企業(yè)可以組織一個由來自企

19、業(yè)不同部門的人員組成 的專門小組來確認影響企業(yè)未來的最為重要的優(yōu)勢 與劣勢。 對下表問題的答復(fù)，如果是no，意味著在這方面有潛在的劣 勢。如果答復(fù)是yes，那么意味著該領(lǐng)域存在著潛在的優(yōu)勢。 管理方面： 公司是否確立了戰(zhàn)略管理思想？ 公司的近期和遠期目標是否可度量并得到了很好的宣傳？ 所有層次的管理者是否都在有效地進行方案？ 管理者是否很好地進行了授權(quán)？ 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)？ 工作說明和標準是否明確？ 雇員的士氣是否高昂？ 雇員的調(diào)動率和缺勤率是否較低？ 企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效？ 2、內(nèi)局部析檢查問題表 y市場營銷方面： y企業(yè)的市場細分是否有效？ y同競爭者相比，企業(yè)是否有好的市場

20、定位？ y企業(yè)的市場份額是否在提高？ y當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠？是否經(jīng)濟？ y企業(yè)是否擁有有效的銷售隊伍？ y企業(yè)是否進行市場調(diào)查？ y產(chǎn)品質(zhì)量和用戶效勞是否良好？ y產(chǎn)品和效勞定價是否恰當(dāng)？ y企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳戰(zhàn)略？ y營銷方案及預(yù)算是否有效？ y企業(yè)的營銷管理是否具有豐富的經(jīng)驗和受過足夠的 培訓(xùn)？ 2、內(nèi)局部析檢查問題表 2、內(nèi)局部析檢查問題表 y在財務(wù)會計方面： y財務(wù)比率分析說明企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢與弱點是什么？ y是否可以籌集到所需要的短期資金？ y是否可以通過借債和或發(fā)行股票而籌集到所需要 的長期資金？ y是否有足夠的流動資金？ y企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效？

21、y企業(yè)的股息分配政策是否合理？ y與投資者和股東是否有良好的關(guān)系？ y財務(wù)管理者不否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓(xùn)？ y在生產(chǎn)組織方面： y原材料、零件和部件的供給是否可靠？合理？ y設(shè)施、設(shè)備、機器和辦公室是否處于良好狀態(tài)？ y庫存控制政策與程序是否有效？ y質(zhì)量控制政策與程序是否有效？ y設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求？ y企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力？ 2、內(nèi)局部析檢查問題表 y在研究與開發(fā)方面： x公司是否擁有充足的研究與開發(fā)設(shè)施？ x利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟？ x研究與開發(fā)資源是否得到有效配置？ x是否有足夠的管理信息和計算機系統(tǒng)？ x研究開發(fā)部門與企業(yè)其他部門間的溝通是否

22、有效？ x當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力？ 2、內(nèi)局部析檢查問題表 y在計算機信息系統(tǒng)方面： y公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策？ y企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位？ y信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否認期更新？ y各功能領(lǐng)域的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息？ y是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令？ y企業(yè)的戰(zhàn)略家們是否競爭公司的信息系統(tǒng)？ y信息系統(tǒng)是否便于使用？ y信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶 來的競爭優(yōu)勢？ y是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓(xùn)？ y公司的信息系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷 改進？ 2、內(nèi)局部析檢查問題表 3、內(nèi)部因素評價矩陣、內(nèi)部因素評價矩

23、陣internal factor evaluation (ife) matrix 對以上各個因素分析的根底上建立內(nèi)部因?qū)σ陨细鱾€因素分析的根底上建立內(nèi)部因 素評價矩陣。素評價矩陣。 第一，列出在內(nèi)局部析中確定的關(guān)鍵因素。第一，列出在內(nèi)局部析中確定的關(guān)鍵因素。 一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的一般包括優(yōu)勢和劣勢兩方面的10到到20個個 因素。因素。 第二，給每個因素以權(quán)重。第二，給每個因素以權(quán)重。 第三，為各因素評分。如：第三，為各因素評分。如：1代表重要弱點；代表重要弱點； 2代表次要弱點；代表次要弱點；3代表次要優(yōu)勢；代表次要優(yōu)勢；4代表代表 重要優(yōu)勢。重要優(yōu)勢。 第四，求加權(quán)分數(shù)。第四，求加權(quán)分

24、數(shù)。 關(guān)鍵內(nèi)部因素 優(yōu)勢 流動比率增長至2.52 盈利率上升以6.94 員工士氣高昂 擁有新的計算機信息系統(tǒng) 市場份額提高到24% 劣勢 法律訴訟尚未了結(jié) 工廠設(shè)備利用率下降到74% 缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 研究開發(fā)支出增加了31% 對經(jīng)銷商的激勵不夠有效 權(quán)重 .06 .16 .18 .08 .12 .05 .15 .06 .08 .06 評分 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 加權(quán)分數(shù) .24 .64 .72 .24 .36 .10 .30 .06 .08 .06 2.80 ife 戰(zhàn)略分析與選擇 1確定企業(yè)的長期目標long-term objectives 長期目標是企業(yè)通過實施特定

25、戰(zhàn)略而希望到達的結(jié)果。 而戰(zhàn)略就是為到達長期目標而采取的行動。長期目標與 戰(zhàn)略的時間跨度應(yīng)當(dāng)一致。 好的長期目標的特征包括：數(shù)量化、可度量、有挑戰(zhàn)性、 分層次、可接受性及能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各單位之間的關(guān)系 2戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析實際上就是應(yīng)用各種戰(zhàn)略分析的技術(shù)與方法 把企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的時機與威脅 進行匹配，以確定能實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的 戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略方案的過程。 常用的戰(zhàn)略分析技術(shù)有： swot矩陣、space矩陣、bcg矩陣、ie矩陣等。 戰(zhàn)略分析與選擇 矩陣strengths-weaknesses- threats-opportunities,優(yōu)勢劣勢威脅時 機，利用這個匹配工具

26、，可以幫助管理者制 定如下四類戰(zhàn)略： 優(yōu)勢時機戰(zhàn)略 劣勢時機戰(zhàn)略 優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略 劣勢威脅戰(zhàn)略 矩陣 y優(yōu)勢時機戰(zhàn)略 y這個戰(zhàn)略的目標就是通過發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢而充分 利用外部時機的戰(zhàn)略。 y這是一種最理想的戰(zhàn)略狀況，實行這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵 是把企業(yè)的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，努力回避外部的威脅以 充分利用各種有利的時機。 y劣勢時機戰(zhàn)略 y這個戰(zhàn)略的目標就是通過利用外部時機來彌補內(nèi)部 的劣勢。 y適用這種戰(zhàn)略的條件是存在有利的市場時機，但企 業(yè)的劣勢卻阻礙著這種時機的利用。因此，關(guān)鍵在 于如何消除這種劣勢來利用這種有利的時機。 y優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略 y就是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅影響的 戰(zhàn)略。 y劣勢威脅戰(zhàn)

27、略 y是一種旨在減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅的 防御性戰(zhàn)略。 矩陣圖 機會 威脅 列出機會 列出威脅 優(yōu)勢劣勢 列出優(yōu)勢 列出劣勢 戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會 戰(zhàn)略 利用機會，克服劣勢 戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 戰(zhàn)略 減少劣勢，回避威脅 時機 威脅 列出時機 列出威脅 優(yōu)勢劣勢 列出優(yōu)勢 列出劣勢 戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢，利用時機 戰(zhàn)略 利用時機，克服劣勢 戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢，回避威脅 戰(zhàn)略 減少劣勢，回避威脅 swto矩陣圖 矩陣strategic position and action evaluation (space) matrix，戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 space矩陣是用四象限來說明進取、保

28、守、防御和競爭 這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。該矩陣中的 軸線代表了兩個內(nèi)部因素財務(wù)優(yōu)勢fs和競爭優(yōu) 勢ca，和兩個外部因素環(huán)境穩(wěn)定性es和 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢is 矩陣 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ca is es fs 進取保守 競爭 防御 （財務(wù)優(yōu)勢） （競爭優(yōu)勢） （產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢） （環(huán)境穩(wěn)定性） 建立space矩陣的步驟如下： 選擇構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性 和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的一組變量。 對構(gòu)成和軸的各變量給予從最差到最 好的評分值。而對構(gòu)成和軸的各變量給予從最 好到最差的評分值。 將各數(shù)軸所有變量的評分相加，再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)， 從而得出

29、、和各自的平均分數(shù)。 將、和各自平均值標在各自數(shù)軸上。 將軸上的兩個分數(shù)相加，將結(jié)果標在軸；將軸上的兩個 數(shù)相加，將結(jié)果標在軸。標出、數(shù)值的交點。 自矩陣原點至、數(shù)值的交叉點畫一條向量。這 一向量說明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。 構(gòu)成各因素的變量舉例： 企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)外部因素 財務(wù)優(yōu)勢（） 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險 競爭優(yōu)勢（） 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性（） 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力

30、價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（） 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本密集性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 各因素的評分： 企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)外部因素 財務(wù)優(yōu)勢 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險 競爭優(yōu)勢 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供給商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本密集性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 評分 評分 2 1 4 1 2

31、 1 3 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 4 5 6 4 6 5 5 各因素的評分： 企業(yè)內(nèi)部因素 企業(yè)外部因素 財務(wù)優(yōu)勢 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風(fēng)險 競爭優(yōu)勢 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度競爭能力利用率 專有技術(shù)知識 對供給商和經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 專有技術(shù)知識 資源利用 資本密集性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 評分 評分 2 1 4 1 2 1

32、3 2 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 -4 4 5 6 4 6 5 5 5 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ca is es fs 進取保守 競爭 防御 （財務(wù)優(yōu)勢） （競爭優(yōu)勢） （產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢） （環(huán)境穩(wěn)定性） (3,-2) 用矩陣分析可得出的各種戰(zhàn)略態(tài)勢如下圖： (1,3) 進取型保守型 (-2,3) fs es ca is (3,-2) fs cais es (3,3) 競爭型防御型 z 當(dāng)企業(yè)的向量位于space矩陣的進取象限時,說明企業(yè) 有較強的財務(wù)優(yōu)勢和較強的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)可 以采取進

33、取型的開展戰(zhàn)略，如：市場滲透、市場開發(fā)、 產(chǎn)品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、 混合式多角化經(jīng)營、集中式多角化經(jīng)營等。 z 當(dāng)企業(yè)的向量位于space矩陣的保守象限時，意味著 企業(yè)在穩(wěn)定但不增長的產(chǎn)業(yè)中擁有財務(wù)優(yōu)勢，但不具 有重要競爭優(yōu)勢，因此企業(yè)應(yīng)固守根本競爭優(yōu)勢而不 要過分冒險。其采取的具體戰(zhàn)略如：市場滲透、市場 開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及集中化多角化經(jīng)營。 矩陣 z 當(dāng)企業(yè)的向量位于space矩陣的競爭象限時，意味著 企業(yè)在不穩(wěn)定的環(huán)境中行業(yè)中具有重要的競爭優(yōu)勢。 這時，企業(yè)可采取的競爭性戰(zhàn)略如：后向一體化、前 向一體化、橫向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品 開發(fā)戰(zhàn)略等。 z 當(dāng)企業(yè)的向

34、量位于space矩陣的防御象限時，說明企 業(yè)在一個不穩(wěn)定的行業(yè)中處于不利的競爭地位。這意 味著企業(yè)應(yīng)集中精力克服內(nèi)部劣勢并回避外部的威脅， 可采取的防御性戰(zhàn)略如：緊縮、剝離、結(jié)業(yè)清算和集 中化多角化經(jīng)營戰(zhàn)略等。 矩陣 矩陣 矩陣boston consulting group matrix 波士頓咨詢集團矩陣 該分析矩陣用相對市場份額和產(chǎn)業(yè)銷售增長率兩 個指標來分析企業(yè)的各個分部的差異。 相對市場份額relative market share position ) 為企業(yè)的某個產(chǎn)品的銷售額與該產(chǎn)業(yè)最大競爭 公司的銷售額之比。其中位值一般為，表示公 司的市場份額為領(lǐng)先公司的一半。 產(chǎn)業(yè)銷售增長率以

35、銷售額增長百分比表示，增長 范圍一般在-20%至+20%之間，中位值為0。 在產(chǎn)業(yè)中的相對市場份額 1.00.50.0 產(chǎn)業(yè)銷售增長率(百分比) 0 +20 -20 明星產(chǎn)品 現(xiàn)金牛產(chǎn)品 $瘦狗產(chǎn)品 疑問產(chǎn)品 ？ 1、疑問產(chǎn)品：高的銷售增長率和低的相對市場份額。對 于這種產(chǎn)品，應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略如市場滲透、市場開 發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)，或考慮將其售出。 2、明星產(chǎn)品：高的銷售增長率和高的相對市場份額。對 這種產(chǎn)品，應(yīng)通過大量投資以保持和加強其主導(dǎo)地位。 3、現(xiàn)金牛產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)盡可能長期地保持其優(yōu)勢地 位 4、瘦狗產(chǎn)品：這種產(chǎn)品應(yīng)采取收縮戰(zhàn)略。如結(jié)業(yè)清算、 剝離、削減等。 矩陣 矩陣 z 矩陣inte

36、rnal-external (ie) matrix,內(nèi) 部外部矩陣 z這個分析矩陣是在原來由公司提出的多因 素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣根底上開展起來的。多因 素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力經(jīng)營實 力矩陣矩陣，經(jīng)營實力說明企業(yè)的競 爭能力內(nèi)部因素，而市場吸引力說明企業(yè) 所處行業(yè)的開展狀況與開展趨勢外部因素。 矩陣： 經(jīng)營吸引力 高 中 低 企業(yè)經(jīng)營實力 強中弱 在矩陣根底上開展起來的矩陣即用前面分析內(nèi)部因 與外部因素取代該矩陣中的經(jīng)營實力和經(jīng)營吸引力。 ife總加權(quán)評分 efe總加權(quán)評分 1.0 2.0 3.0 4.0 3.02.01.0 高 中 低 強中弱 ife總加權(quán)評分 efe總加權(quán)評分 高 中

37、 低 ife總加權(quán)評分 efe總加權(quán)評分 高 中 低 ife總加權(quán)評分 efe總加權(quán)評分 高 中 低 z 在ie矩陣中,可以分成三個具有不同戰(zhàn)略涵義的區(qū)間。 z 1落入、 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)被視為增長型和建 立型grow and build業(yè)務(wù)。所以應(yīng)采取加強型戰(zhàn)略 市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)或一體化戰(zhàn)略 前向一體化、后向一體化和橫向一體化或投資 擴展戰(zhàn)略。 z 2落入 、 、象限的業(yè)務(wù)適合采用堅持和保持 型hold and maintain戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如 市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。 z 3落入 、 象限的業(yè)務(wù)應(yīng)采取收獲型和剝離 型harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄

38、戰(zhàn)略。 矩陣 z3市場營銷戰(zhàn)略確實定 z以上的分析為戰(zhàn)略決策提供了根底。特別是各 種戰(zhàn)略分析技術(shù)的應(yīng)用，匹配出了可供選擇的 備選戰(zhàn)略清單，對于這些可行的戰(zhàn)略方案，可 以運用一種定量戰(zhàn)略方案矩陣quantitative strategic planning matrix (qspm) )進行分析， 以確定最正確的戰(zhàn)略方案。 z當(dāng)然，對于通過以上戰(zhàn)略分析匹配出的各個戰(zhàn) 略方案，并不是全部都進行qspm分析，而是 先通過決策者的經(jīng)驗和直覺的判斷進行初步的 篩選，然后再通過qspm進行分析確定。 z 定量戰(zhàn)略方案矩陣： 關(guān)鍵因素 權(quán)重 備選戰(zhàn)略方案 戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 戰(zhàn)略4 關(guān)鍵外部因素 經(jīng)濟 政

39、治法律政府 社會文化人口 技術(shù) 競爭 關(guān)鍵內(nèi)部因素 管理 市場營銷 財務(wù)會計 生產(chǎn)作業(yè) 研究與開發(fā) 信息系統(tǒng) 建立qspm的6個步驟： y第一步：qspm的左欄列出企業(yè)的關(guān)鍵外部因素 時機與威脅和關(guān)鍵內(nèi)部因素優(yōu)勢與劣勢， 這些信息可直接從efe矩陣和ife矩陣中取得。每類 因素一般不少于10個。 y第二步：給每個因素賦予權(quán)重。這些權(quán)重應(yīng)與efe 矩陣和ife矩陣中的權(quán)重相同。 y第三步：把經(jīng)過匹配階段，并經(jīng)初步篩選后的戰(zhàn)略 方案列在矩陣中。假設(shè)可能應(yīng)將各戰(zhàn)略分為互不相 容的假設(shè)干組。 y第四步：確定吸引力分數(shù)attractiveness scores (as) 。即用數(shù)值表示各組中每個戰(zhàn)略的相

40、對吸引 力。評分范圍及涵義為：1沒有吸引力；2有一 些吸引力；3有相當(dāng)吸引力；4很有吸引力。 y第五步：計算吸引力總分total attractiveness scores (tas)，即把as乘于相應(yīng)的權(quán)數(shù)值。 y第六步：計算各戰(zhàn)略方案的吸引力總分的和。各方 案吸引力總分和之差說明了各戰(zhàn)略方案相對于其他 戰(zhàn)略方案的可取性。 建立qspm的6個步驟： 市場營銷戰(zhàn)略的執(zhí)行與實施 政策的制定、年度目標確實定、資源的配置、組 織機構(gòu)的建立 市場營銷戰(zhàn)略的評價 對市場營銷戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進行度量和評價 第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種根本類型 z一密集型成長戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略 z市場產(chǎn)品擴展矩陣： 市場 原有 新

41、 產(chǎn)品 原有新 市場滲透戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略多角化經(jīng)營戰(zhàn)略 市場滲透戰(zhàn)略： z即用原有的產(chǎn)品在原有的市場中求得開展的戰(zhàn) 略。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)有三種方法： z1鼓勵現(xiàn)有的消費者多買； z2吸引原來購置競爭對手產(chǎn)品的顧客購置； z3說服原有市場中目前還未購置的顧客購置。 市場開發(fā)戰(zhàn)略 z用原來的產(chǎn)品開發(fā)新的市場的一種開展戰(zhàn)略。 如麥當(dāng)勞、肯德基在世界范圍內(nèi)開展新的連鎖 店。這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)可以是： z1實行地域的多樣化 z2尋找新的顧客群 z3開發(fā)新的用途。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 y即在原來的市場上開發(fā)新的產(chǎn)品的開展戰(zhàn)略。 y這種戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式有： y1對原有產(chǎn)品的改進與改進； y2開發(fā)與原有產(chǎn)品

42、互為補充的產(chǎn)品； y3開發(fā)與原有產(chǎn)品完全無關(guān)的新產(chǎn)品。 二一體化開展戰(zhàn)略 就是通過建立或收買與企業(yè)目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù) 的一種開展戰(zhàn)略。 一體化開展戰(zhàn)略根據(jù)新的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)的相關(guān) 關(guān)系又分為前向一體化、后向一體化和橫向一 體化。其中前向一體化和后向一體化又稱為縱 向一體化。 供應(yīng)商 本企業(yè) 競爭者 批發(fā)商零售商顧客 第三節(jié) 市場營銷戰(zhàn)略的三種根本類型 前向一體化forward integration戰(zhàn)略 y即通過獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們 的控制的一種開展戰(zhàn)略。如可口可樂通過收購?fù)?資世界各地的裝瓶廠來提高產(chǎn)品的市場占有率。 y前向一體化戰(zhàn)略的最有效方式是特許經(jīng)營 franchising 后向一體化