企業(yè)BPR實施失敗原因走向成功的關(guān)鍵因素實施經(jīng)驗總結(jié)

1、一、BPR實施失敗的原因無論企業(yè)花費了大量的資金、時間和精力進(jìn)行重組，但大約5070%的企業(yè)并未能夠達(dá)到重組的目的或獲得龐大的改善。在重組的過程中無論沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反復(fù)的重復(fù)。因此從失敗的案例中吸取反面的經(jīng)驗教訓(xùn)，借鑒國外最新的管理理論和研究成果，關(guān)于成功實現(xiàn)重組、探究合適我國國情的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式有著深入的意義。其中常見的原因有：1，錯誤選擇重組的時機(jī)和條件企業(yè)并不是一定必需要進(jìn)行徹底的重組。通常，實施業(yè)務(wù)流程重組的企業(yè)有3類：積重難返的企業(yè)、目前尚可但馬上陷入困境的企業(yè)和目前境況優(yōu)良但希望把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的企業(yè)。同時實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著龐大的

2、風(fēng)險，因此必需明確業(yè)務(wù)流程重組的動機(jī)，創(chuàng)造其獨有的核心競爭力。因此相應(yīng)于以上3類企業(yè)，通常有如下3種時機(jī)進(jìn)行選擇：在企業(yè)陷入困境、營業(yè)額和市場占有率大幅度下降并產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象，同時面臨生存危機(jī)的時候。這種狀況下，一般來說員工配合意愿強(qiáng)，愿意為重組承當(dāng)額外的工作負(fù)擔(dān)；在趁主要競爭對手進(jìn)行重組之際，進(jìn)行本業(yè)務(wù)流程重組，以超過對手成為標(biāo)竿。企業(yè)預(yù)感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進(jìn)行流程重組，以創(chuàng)造其競爭優(yōu)勢。2，錯誤選擇流程重組的環(huán)節(jié)流程重組不能全線出擊，必需首先分析清楚全部作業(yè)流程，選擇存在問題最特別的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進(jìn)行重組。而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是一項艱難的工作

3、。在具體分析時，必需合計以下問題：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸？這項流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？這項流程重組成功的概率有多大？這項流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？3，忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革業(yè)務(wù)流程重組必需由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個過程負(fù)有自上而下的責(zé)任；而同時，作為一個團(tuán)隊運作，除了必需要有最高主管的領(lǐng)導(dǎo)之外，還必需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的進(jìn)行合作。4，錯誤理解IT信息技術(shù)在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯誤的，而同時忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來新的增長點。

4、5，BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深層次的熟悉還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不夠以帶來施行的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在施行中取得成效的因素。此外，引起失敗的原因還有：沒有將重點放到業(yè)務(wù)流程上；將重組與其它常規(guī)的改善方法混為一談；只關(guān)注流程的制定而忽略了其它制約因素；時間拖延的太久使人們對重組失去耐心；同時重組所有的業(yè)務(wù)流程等等。二、引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程重組走向成功的關(guān)鍵因素BPR的內(nèi)涵是從根本上重新思索并徹底地重新制定現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，以期在目前衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)

5、上，獲得龐大的改善。在分析失敗的原因的基礎(chǔ)上，結(jié)合對BPR的內(nèi)涵的理解，要真正實現(xiàn)重組的成功，就必需重視和了解在其過程中的關(guān)鍵因素。這些關(guān)鍵因素為：1，與IE技術(shù)相結(jié)合：在BPR中，關(guān)于流程本身的研究和流程優(yōu)化方法的研究都屬于工業(yè)工程的基本內(nèi)容，因此，BPR可以看作是從工業(yè)工程角度進(jìn)行的業(yè)務(wù)流程重組。同時，BPR是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它的實施要依靠工業(yè)工程技術(shù)的運用，并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營流程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面。所以，在重組過程中要充分應(yīng)用工業(yè)工程的技術(shù)與方法，使得整體系統(tǒng)全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。2，高級管理層必需直接領(lǐng)導(dǎo)重組：高級管理層必需直接領(lǐng)導(dǎo)重組而不

6、是僅僅參加或管理重組，這是重組取得成功的最根本、最關(guān)鍵的因素?！按蟛糠种亟M的失敗都?xì)w因于領(lǐng)導(dǎo)問題1。企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的重組勢必將引起工作領(lǐng)域內(nèi)相關(guān)流程、技術(shù)、工作角色和文化等的變革，高級管理層對重組堅定不移的信心是這些變革能夠繼續(xù)獲得必要的資金、人力等資源的基本確保，高級管理層強(qiáng)有力的、繼續(xù)的支持也是重組能夠克服各種阻礙獲得成功的必要條件。3，企業(yè)的組織管理必需進(jìn)行變革：實施重組不可避免的會要求企業(yè)對組織管理進(jìn)行變革，其中主要是針對組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)文化。組織機(jī)構(gòu)變革的重點是組織功能單元執(zhí)行工作任務(wù)的方法，包括政策和程序、規(guī)章和規(guī)則、管理和人員配備、設(shè)備和裝備、人力資源的施行等。企業(yè)文化的變革則側(cè)

7、重于員工之間以及上下級之間的交互手段，由于它涉及到人際關(guān)系的處理，因此操作起來更為棘手。如果企業(yè)不進(jìn)行組織管理方面的變革，員工則會缺乏在工作知識、觀念、技能和行為上的革新，那么任何技術(shù)、流程和結(jié)構(gòu)的重組都是不能長期的。企業(yè)組織管理變革一些基本的指導(dǎo)原則包括：采納扁平管理體系結(jié)構(gòu)、員工參加決策并被賦權(quán)為客戶而著想、重新組織交叉功能團(tuán)隊的工作等。4，采用適當(dāng)策略引導(dǎo)重組：重組項目的實施必需和整個企業(yè)的目標(biāo)與整體策略自上而下的堅持一致，否則重組只能產(chǎn)生相反的效果。企業(yè)必需克服在意識、意愿、知識和競爭等4方面的障礙，建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的整體重組目標(biāo)和策略。重組的策略必需合理并且應(yīng)當(dāng)被很好地表述，以便為定義

8、核心流程和確定績效標(biāo)準(zhǔn)提供有利的環(huán)境。企業(yè)的重組策略應(yīng)當(dāng)跨越規(guī)劃、制定、實施和評效等各個階段，從企業(yè)整體性和系統(tǒng)觀上進(jìn)行把握。5，員工積極支持與參加重組：在實施重組的過程中，必需強(qiáng)調(diào)員工的積極支持與參加。無論BPR采納嚴(yán)格規(guī)范的方法進(jìn)行系統(tǒng)的分析和制定，然而這種方法常?；睾鲆暼藶榈牡种埔蛩?。被重組部門的員工常常會設(shè)法阻止變革或盡力將原有制定改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨?，從而?dǎo)致重組的失敗。為了獲得員工對重組的支持就必需對癥下藥，了解員工反對重組的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對重組積極的參加和支持。6，靈活組成團(tuán)隊人員：靈活選則重組團(tuán)隊對重組的成功與否事關(guān)重大。從廣義的角度而言，重組團(tuán)隊?wèi)?yīng)該由

9、一個決策層、一個核心團(tuán)隊和假設(shè)干個輔助團(tuán)隊組成。決策層為重組提供指導(dǎo)方向、消除重組的障礙、并提供資金等方面的支持；核心團(tuán)隊直接對重組方案的制定和實施負(fù)責(zé)；由企業(yè)各部門其他員工所組成的輔助團(tuán)隊是在項目必需要時才協(xié)助實施重組方案。因此通常所說的重組團(tuán)隊主要是指核心團(tuán)隊。核心團(tuán)隊可由經(jīng)理主管人員、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)精英、相關(guān)部門代表、客戶支持人員、專業(yè)咨詢?nèi)藛T、供應(yīng)商和客戶等跨部門的人員組成。團(tuán)隊的人員應(yīng)從各部門中最優(yōu)秀的員工中選拔，為確珍重組的成功。這些人應(yīng)當(dāng)心胸開闊、樂觀向上、受人尊敬、責(zé)任心強(qiáng)、富有創(chuàng)造力并具有合作精神。依據(jù)項目的大小核心團(tuán)隊通常由312人組成，人數(shù)較少時具有效率優(yōu)勢而人數(shù)較多時則

10、具有知識優(yōu)勢，必需要注意的是在人數(shù)較多時應(yīng)將團(tuán)隊劃分為35人的子團(tuán)隊以兼顧效率和知識的平衡。7，專業(yè)咨詢公司參加重組：美國MIT大學(xué)在政府的資助下從1984年到1991年作了一份名為90年代的管理的報告，研究70年代初到80年代中期大多數(shù)美國MRPII項目失敗的原因。報告最后得出了兩條結(jié)論,：一、BPR是應(yīng)用獲得效果的最根本的條件；二、應(yīng)用過程必需有面向管理的專業(yè)咨詢公司進(jìn)行參加。專業(yè)咨詢公司因為具備各類綜合人才和豐富的重組施行經(jīng)驗，能夠協(xié)助缺乏重組經(jīng)驗的企業(yè)在制定、測試、執(zhí)行等各個階段內(nèi)實施重組戰(zhàn)略。專業(yè)咨詢?nèi)藛T不受企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和政策的制約，因此方便與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶之間互相溝通，同

11、時他們熟悉業(yè)務(wù)流程，更可帶來其它公司最好的重組施行和信息。所以聘請專業(yè)BPR咨詢?nèi)藛T幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的策略越來越廣泛的被高級管理層所接受。但是必需要注意到，專業(yè)咨詢?nèi)藛T也常常存在以自己為中心、和企業(yè)脫鉤、用照搬已有的方案來解決企業(yè)現(xiàn)有問題等缺點，所以管理層必需確定好企業(yè)所必需的專業(yè)咨詢?nèi)藛T所扮演的角色：是具有專業(yè)重組知識和方法的顧問，還是具備相關(guān)業(yè)務(wù)知識并且能夠不受企業(yè)內(nèi)部問題所制約、協(xié)助實現(xiàn)重組方案的團(tuán)隊成員，或者是具有相似業(yè)務(wù)流程的經(jīng)驗可協(xié)助解決企業(yè)某類特定問題或任務(wù)的專家。8，建立完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃：這里所指的遠(yuǎn)景規(guī)劃Visions是針對重組過程中，諸如系統(tǒng)、流程、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、價值、工作

12、角色和環(huán)境等將來狀態(tài)的完整描述。遠(yuǎn)景規(guī)劃是重組實施過程中的指導(dǎo)綱領(lǐng)，完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃是成功重組的必要條件。遠(yuǎn)景規(guī)劃的制定是重組中最富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)之一。9，制定穩(wěn)定的績效度量標(biāo)準(zhǔn)：“成功的企業(yè)總是不斷地從各個角度評估并改善它們的業(yè)務(wù)，而度量標(biāo)準(zhǔn)是評估的基石和改善的基礎(chǔ)；超過一半的經(jīng)理們認(rèn)為他們?nèi)狈σ恢碌?、可靠的重組績效的度量標(biāo)準(zhǔn)8。度量標(biāo)準(zhǔn)Metrics是用于評估某個特定領(lǐng)域性能的標(biāo)準(zhǔn)。它是面向客戶流程管理系統(tǒng)和任何旨在獲得繼續(xù)性改善系統(tǒng)的核心。在這些系統(tǒng)中，用評估滿足客戶必需求和實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)能力來衡量系統(tǒng)的性能。穩(wěn)定的度量標(biāo)準(zhǔn)是衡量具有高度影響效果的關(guān)鍵。一個完備的績效度量標(biāo)準(zhǔn)至少應(yīng)從客戶企業(yè)

13、滿足客戶必需求的能力、客戶的滿意度等、供應(yīng)商供應(yīng)商滿足企業(yè)必需求的能力等、員工同事的滿意度等、財務(wù)盈利能力、市場占有率等和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程性能循環(huán)周期、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、成本狀況等等五個方面反映企業(yè)的運作狀況，但是并非績效度量標(biāo)準(zhǔn)包涵的內(nèi)容越多越具體就越好。復(fù)雜的績效度量標(biāo)準(zhǔn)難以理解和溝通，難以收集到準(zhǔn)確而完整的數(shù)據(jù)，并使得標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的成本太高。因此一個好的度量標(biāo)準(zhǔn)首先應(yīng)簡單易用，而且應(yīng)只專注于指定領(lǐng)域的重要指標(biāo)，所必需的信息也應(yīng)能易于及時、準(zhǔn)確、完整的獲得。10，詳實的系統(tǒng)評效：依據(jù)美國產(chǎn)品和質(zhì)量中心的定義，評效Benchmarking是指通過鑒定、理解和改編全球任何組織的優(yōu)秀施行和流程，以幫助其改

14、善性能的過程。從定義可以看到評效包涵評估和效仿兩方面的內(nèi)容：對優(yōu)秀施行的評估；效仿最好的施行以期獲得最優(yōu)的效果。評效是管理者最容易忽視的管理工具之一。為了獲得真實可靠的評效數(shù)據(jù)，國際評效數(shù)據(jù)交換中心總結(jié)了合法、交互、保密、用途、預(yù)約、合作、完整、和理解八條基本原則，這些原則的核心是對待合作伙伴和他們的信息要象自己希望他們對你和你的信息一樣負(fù)責(zé)。依據(jù)想要收集的信息的類型評效可以分為3種類型：策略評效、數(shù)據(jù)評效和流程評效。11，信息技術(shù)的應(yīng)用：信息技術(shù)InformationTechnology，簡稱IT的采納是業(yè)務(wù)流程獲得根本改變的一個關(guān)鍵手段10。大多數(shù)傳統(tǒng)方法在提升速度和增加準(zhǔn)確性的過程中無法

15、同時降低成本，然而IT卻因能夠大大減少整個功能的環(huán)節(jié)或活動往往可以取得驚人的效果，在重組信息豐富的地方采納IT可以使企業(yè)比競爭者具備更大的優(yōu)勢。IT在重組中應(yīng)用主要可以為BPR軟件開發(fā)工具和BPR實現(xiàn)手段兩大類11,12。BPR軟件開發(fā)工具按功能劃分主要包括BPR規(guī)劃、組織機(jī)構(gòu)實體分析、建模分析、基于活動的成本核算(ABC)、圖形模型仿真、業(yè)務(wù)績效度量和評效分析等模塊。三、BRP實施經(jīng)驗總結(jié)企業(yè)為了適應(yīng)客戶和市場必需求的不斷變化，必需對原有業(yè)務(wù)執(zhí)行重組。在重組項目的實施過程中必需高度重視與IE技術(shù)相結(jié)合、高級管理層直接領(lǐng)導(dǎo)重組、對企業(yè)的組織管理進(jìn)行改革、由策略引導(dǎo)重組、員工的支持與參加、靈活的

16、重組團(tuán)隊人員組成、專業(yè)咨詢公司的參加、完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃、穩(wěn)定的績效度量標(biāo)準(zhǔn)、詳實的系統(tǒng)評效、信息技術(shù)的應(yīng)用這些關(guān)鍵因素以確珍重組的成功。我國的企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，真正實現(xiàn)重組，使企業(yè)績效得到龐大的飛躍。改編自工業(yè)工程同名文章1、ERP分析成功、失敗原因思想熟悉誤區(qū)類原因。產(chǎn)品和技術(shù)不成熟類原因。企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱類原因。人員素養(yǎng)低下類原因。項目管理不善類原因。市場環(huán)境不健全類原因。2、思想熟悉誤區(qū)類原因誤區(qū)一，信息化建設(shè)可以一步到位，缺乏信息化建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。誤區(qū)二，信息化建設(shè)就是ERP系統(tǒng)的實施，缺乏對ERP系統(tǒng)本質(zhì)的深入理解。誤區(qū)三，認(rèn)為ERP系統(tǒng)是包治企業(yè)百病的靈丹妙藥，對ERP系統(tǒng)的應(yīng)用抱有

17、過高的期望。誤區(qū)四，貪大求全，對ERP系統(tǒng)實施的艱巨性、復(fù)雜性、長期性熟悉不夠。誤區(qū)五，重視硬件建設(shè)，輕視軟件建設(shè)，不理解信息化建設(shè)的真正含義。誤區(qū)六，自己拿錢去購買一個ERP系統(tǒng)軟件，自己可以直接安裝和使用。缺乏對ERP系統(tǒng)的管理軟件本質(zhì)的理解。誤區(qū)七，借實施東風(fēng)，樹品牌形象，行撈錢之術(shù)，異化ERP系統(tǒng)實施。誤區(qū)八，一心求政績，雙目盯官帽，不顧企業(yè)實際經(jīng)營狀況，忽視ERP系統(tǒng)實施的客觀規(guī)律。誤區(qū)九，虎頭蛇尾，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能始終如一地支持ERP系統(tǒng)實施。誤區(qū)十，保護(hù)主義思潮泛濫，扼殺了市場經(jīng)濟(jì)的競爭活力。3、產(chǎn)品和技術(shù)不成熟類原因 不成熟一，ERP系統(tǒng)必需求不完整，導(dǎo)致產(chǎn)品功能參差不齊。不成熟二

18、，ERP系統(tǒng)選型不合理，造成大馬拉小車、小馬拉大車、南轅北轍、得隴望蜀和左顧右盼等現(xiàn)象并存。不成熟三，閉門造車、照貓畫虎，產(chǎn)品缺乏有用性。不成熟四，產(chǎn)品可用性太低，缺陷太多，到處是bug。不成熟五，功能過于簡單或功能不夠，缺少異常處理功能，很難適應(yīng)企業(yè)管理的變化和多樣性。不成熟六，以不變應(yīng)萬變，一招走遍天下，造成ERP產(chǎn)品過于龐大和復(fù)雜。不成熟七，撿了芝麻，丟了西瓜。只是在細(xì)枝末葉上下功夫，忽視了系統(tǒng)整體功能和質(zhì)量的改善。不成熟八，產(chǎn)品的安全性差，企業(yè)的商業(yè)機(jī)密難以得到安全確保。不成熟九，產(chǎn)品的可擴(kuò)大性差，產(chǎn)品不能隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展壯大而隨之加強(qiáng)。不成熟十，產(chǎn)品的可操作性差，繁瑣、復(fù)雜、重復(fù)且

19、僵化，給人一種十分笨拙的感覺。不成熟十一，用戶界面風(fēng)格不一致，術(shù)語不一致。用戶界面是ERP產(chǎn)品的相貌，一定要著意裝扮。不成熟十二，各個模塊之間的邏輯關(guān)系差，無法確保整體數(shù)據(jù)的一致性，這種現(xiàn)象最終導(dǎo)致ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，影響了ERP產(chǎn)品的聲譽(yù)。4、企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱類原因 薄弱一，企業(yè)規(guī)章制度不健全，業(yè)務(wù)流程管理混亂、業(yè)務(wù)流程制定不合理以及企業(yè)管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了管理障礙。薄弱二，企業(yè)缺乏完整的、科學(xué)的資源編碼體系，許多企業(yè)甚至沒有統(tǒng)一的物料編碼，企業(yè)資源管理混亂，為ERP系統(tǒng)實施帶來了資源(特別是物料)的標(biāo)識和識別阻力。薄弱三，不重視企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理工作，嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積

20、存和維護(hù)工作，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性比較差，管理方式粗放，為ERP系統(tǒng)實施中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集帶來了許多額外的分析和評估工作。薄弱四，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作管理薄弱，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更改頻繁，BOM數(shù)據(jù)復(fù)雜且維護(hù)困難，造成作業(yè)計劃的制定和維護(hù)工作頻繁，計劃工作失去了準(zhǔn)確性和權(quán)威性。薄弱五，許多企業(yè)重視對ERP產(chǎn)品的選型和操作技能培訓(xùn)工作，忽略了對ERP管理思想的培訓(xùn)，增大了ERP系統(tǒng)實施的消極情緒的阻力。薄弱六，許多企業(yè)的計算機(jī)應(yīng)用水平整體較低，缺乏對計算機(jī)基本操作的訓(xùn)練和規(guī)范，為ERP系統(tǒng)實施帶來了額外的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險。5、人員素養(yǎng)低下類原因 低下一，缺乏既熟悉業(yè)務(wù)管理又掌握ERP系統(tǒng)技術(shù)的復(fù)合人才，造成ERP系

21、統(tǒng)實施、使用和維護(hù)過于依賴外界力量。低下二，大量員工不會使用計算機(jī)，或者不習(xí)慣使用計算機(jī)工作，使得ERP系統(tǒng)實施和應(yīng)用缺乏人力資源的基礎(chǔ)。低下三，某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為所欲為，不愿意受到ERP運行系統(tǒng)的制約，造成與ERP系統(tǒng)運行有關(guān)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。低下四，垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出。許多實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集過程中，由于缺乏對有效數(shù)據(jù)的檢察制度，許多無效數(shù)據(jù)被輸入了ERP系統(tǒng)中，結(jié)果造成ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)質(zhì)量低下，由ERP系統(tǒng)提供的各種報告失去了指導(dǎo)工作的實際意義。6、項目管理不善類原因 不善一，項目實施團(tuán)隊角色分工不清、責(zé)任不明，實施工作難以順利地展開。不善二，實施人員缺乏相關(guān)行業(yè)背景知識

22、或理解業(yè)務(wù)能力不夠，實施工作無法深入地展開。不善三，沒有制定好階段性目標(biāo)和計劃，工作盲目，造成人財物浪費、工作沒有完成。不善四，項目實施經(jīng)費不夠，實施工作無力繼續(xù)進(jìn)行。不善五，系統(tǒng)實施商和用戶缺乏有效的溝通渠道和方式，實施中的問題不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，導(dǎo)致實施商和用戶之間的矛盾激化，實施過程被迫停止。不善六，隨意改變ERP系統(tǒng)實施項目范圍，造成項目內(nèi)容膨脹，實施商壓力過大，最終導(dǎo)致項目停滯。不善七，ERP系統(tǒng)實施期限太短或太長，實施過程無法控制，實施工作難以完成，最終導(dǎo)致實施項目不了了之。不善八，實施人員中途離職，實施項目被迫停工。市場環(huán)境不健全類原因 不健全一，在ERP產(chǎn)品市場準(zhǔn)入方面，缺乏權(quán)威的、合理的、規(guī)范的以及高效的市場準(zhǔn)入和退出制度，造成ERP產(chǎn)品市場魚龍混雜、良莠不分。不健全二，在ERP產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)定方面，還缺乏合理的、規(guī)范的和高效的ERP產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量事故認(rèn)定規(guī)范，由此造成了許多ERP產(chǎn)品質(zhì)量方面的許多法律糾紛。不健全三，無論是ERP產(chǎn)品，還是ERP系