淺談港口企業(yè)的裝卸成本管理

1、中央廣播電視大學人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點會計學專業(yè)（本）畢業(yè)論文淺談港口企業(yè)的裝卸成本管理教 學 點： 寧波電大市校專 業(yè)： 會計學（本）入學時間： 2001年3月學生姓名： 施天明學 號：011000070指導教師： 何秧兒二四年一月淺談港口企業(yè)的裝卸成本管理目 錄內容提要一、港口企業(yè)裝卸成本的含義及管理任務1二、裝卸成本管理的重要意義1 （一）有利于提高成本管理效益1 （二）有利于提高港口競爭能力1 （三）有利于優(yōu)化裝卸工藝，實施成本預控2三、裝卸成本管理的現(xiàn)狀及存在問題2（一） 觀念偏差，成本意識淡漠。2（二） 基礎工作不夠扎實，制約了成本管理工作。2（三） 成本核算對象單一，跟不

2、上管理需要。2（四） 責任制管理薄弱，缺乏科學有效的成本管理考核辦法。2四、加強裝卸成本管理的對策與措施3（一） 提高認識，樹立成本管理新觀念。3（二） 抓好基層單位的基礎核算工作。4（三） 積極開展分貨類分操作過成本單位裝卸成本核算。5（四） 完善成本管理控制責任制，推行目標責任成本考核管理。6參考文獻 13內容摘要本文筆者結合所在單位的實際，探討如何加強港口企業(yè)的裝卸成本管理，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)生存能力。文章首先明確以裝卸作業(yè)為主的港口企業(yè)成本管理的重點應該是裝卸成本，接著通過分析目前裝卸成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題，提出在開展裝卸成本的核算、控制和考核管理工作過程中應樹立節(jié)約觀、效益觀

3、和經(jīng)營觀，指出基層核算是這項管理工作的基礎，開展分貨種分工藝流程的裝卸成本核算要結合港口裝卸操作過程的特點,強調裝卸成本管理工作不是財務部門的孤立行為，而是一個全員、全過程的管理工作，裝卸成本的控制者是整個管理過程的重點，落實控制者的責任是關鍵，加強責任成本考核是督促這項管理工作的有效手段。本文的宗旨是要通過內涵挖潛，外延增產(chǎn)，實現(xiàn)港口企業(yè)裝卸成本控制和降低的目標，達到向管理要效益的目的。關鍵詞 港口企業(yè) 裝卸成本 成本核算 成本控制 考核淺談港口企業(yè)的裝卸成本管理近年來，隨著沿海大型礦石專業(yè)化碼頭的不斷新建，我公司原先的專業(yè)化優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢逐漸弱化，主業(yè)貨源的分流，給公司的生存和發(fā)展造成很大

4、壓力，面對激烈的市場競爭，除了外延擴大再生產(chǎn)外，通過加強管理，挖掘內部潛力，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益，已成為了港口企業(yè)求生存、求發(fā)展，立于不敗之地的當務之急，而挖掘企業(yè)內部潛力最科學的途徑就是加強成本管理，對以裝卸作業(yè)為主的港口企業(yè)，裝卸成本的管理是成本管理的重點。一、港口企業(yè)裝卸成本的含義及管理任務港口裝卸成本是海河港口企業(yè)在港區(qū)內進行貨物裝卸作業(yè)所發(fā)生的成本，它反映了一個港口貨物裝卸工作的消耗水平和經(jīng)營管理水平，是評價港口企業(yè)裝卸工作經(jīng)濟效益的基礎，是港口經(jīng)營管理決策的重要依據(jù)，是制定港口貨物裝卸費率的重要參考資料。港口企業(yè)必須提高裝卸效率，縮短船舶在港停泊時間，節(jié)約材(燃)料費用、動力及照明

5、費、修理費用等費用的消耗，以降低裝卸成本，提高港口的經(jīng)濟效益。二、裝卸成本管理的重要意義裝卸成本管理是指港口企業(yè)在裝卸生產(chǎn)活動中，運用科學的成本核算、控制、考核手段來組織企業(yè)的裝卸作業(yè)活動，以求達到以最少的人力、物資和資金，即活勞動和物化勞動消耗,取得最大效益的一種管理活動，加強裝卸成本管理，對港口企業(yè)來說具有現(xiàn)實意義和深遠的戰(zhàn)略意義,主要體現(xiàn)在：(一)有利于提高成本管理效益。以裝卸作業(yè)為主的港口企業(yè)，裝卸成本占了主營業(yè)務成本的絕對比例，以我公司為例，2002年裝卸成本占主營業(yè)務成本的75.2%，占了總成本費用的53%,很明顯,裝卸成本的高低直接影響著港口企業(yè)的利潤水平，加強對裝卸成本的管理，

6、控制和降低裝卸成本是港口企業(yè)挖掘內部潛力,提高企業(yè)效益的重要源泉。(二)有利于提高港口競爭能力。 企業(yè)要想在市場上占有一席之地，就只能根據(jù)市場的定價來控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，使得本企業(yè)的產(chǎn)品或服務在成本上具備市場準入的競爭能力。港口企業(yè)裝卸費率是港口企業(yè)裝卸收入的價格，它的制定是從分貨類分操作過程的單位裝卸成本中測算出來的，降低裝卸成本，不但能提高每裝卸一噸貨的盈利，關鍵是能提高市場競爭力，因為成本決定價格，而價格則決定市場貨源的供求狀況，裝卸成本控制得好，裝卸同一種貨物的單位成本低，就有實力亮出比其他港口更加優(yōu)惠的價格政策，以較低的價格來吸引貨源，吸引船公司來港開辟航線，提高班輪密度，最大限度地

7、拓展貨源市場空間,提高公司在市場中的競爭力，在承攬貨源時掌握主動權。(三)有利于優(yōu)化裝卸工藝，便于成本預控。 通過分析分貨種分操作過程單位裝卸成本，可以使生產(chǎn)調度部門合理安排晝夜生產(chǎn)計劃，選擇運行成本最省的工藝流程進行裝卸作業(yè)，為技術安全部工藝流程的設計和優(yōu)化改造提供可靠數(shù)據(jù)，實現(xiàn)裝卸成本預控。三、裝卸成本管理的現(xiàn)狀及問題我公司的裝卸成本管理對照內部成本管理核算制度,按照市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，存在的問題主要表現(xiàn)在：(一)觀念偏差，成本意識不強。長期以來由于傳統(tǒng)觀念的影響，個別責任部門和相當一部分職工生產(chǎn)觀念很強，但成本、效益意識淡漠，認為成本、效益是公司領導和財務科的事，只要把生產(chǎn)搞好

8、了，便不成問題了，所以，逢會只講生產(chǎn)、安全、質量，不講成本、效益、懂生產(chǎn)不懂經(jīng)營的個別基層領導不乏其人，重視裝卸產(chǎn)量上去而忽視做好裝卸生產(chǎn)過程的成本控制和成本降低工作，滿足于過去，認為企業(yè)效益還可以，日子還好過，用不著處處精打細算，再說成本管理太麻煩，要得罪人。(二)基礎工作不夠扎實，制約了裝卸成本的管理工作。具體表現(xiàn)在:班組核算不規(guī)范，班組的可控成本消耗數(shù)據(jù)統(tǒng)計不全，單機材(燃)料消耗數(shù)據(jù)歸屬不清，機械設備的修理工時及作業(yè)量登記不全，領料用途填寫不符合成本核算及管理要求。(三)裝卸成本核算對象單一，跟不上管理需要。港口企業(yè)的粗放型生產(chǎn)方式?jīng)Q定了港口成本核算方式的相對粗放，在裝卸成本核算方法上

9、，公司長期以來以裝卸作業(yè)的某一過程確定一個責任單位來歸集費用進行成本核算，這種核算方法不能提供分操作過程分貨種及裝卸機械單機成本消耗資料，給分貨種分裝卸工藝流程的裝卸單位成本的測算，制定費率優(yōu)惠政策帶來困難，在推行機械成本定額消耗管理時，制定消耗定額缺乏必要的實際消耗數(shù)據(jù)。(四)責任制管理薄弱, 缺乏科學有效的成本管理考核辦法。公司的成本費用管理制度中現(xiàn)有裝卸成本管理責任制按全員全過程的管理要求還有差距,在實踐工作中履行管理職責不理想，具體表現(xiàn)在：個別裝卸隊材(燃)料領用審批控制不嚴；委外施工及修理合同費用定價偏高; 生產(chǎn)操作部作業(yè)計劃安排不能實現(xiàn)成本預控；設備點檢工作不重視，未能及時發(fā)現(xiàn)事故

10、苗頭，增加了修理費支出；由于流程設計問題，某些作業(yè)環(huán)節(jié)現(xiàn)場落料較多，人工清理費支出較大；業(yè)務發(fā)展部組織集疏運船舶到港時間不均勻，貨物直裝系數(shù)低等等都會提高裝卸成本。產(chǎn)生上述現(xiàn)象的主要原因是內部管理考核機制不完善,裝卸成本管理責任制工作未納入各級部門的年度經(jīng)濟責任制考核，缺乏有效的裝卸目標責任成本考核辦法，激勵機制不完善，難以充分調動成本控制者的積極性，挖掘成本潛力效果不理想，對考核結果沒有開展經(jīng)常性的成本分析會，不利于提高管理水平。四、加強裝卸成本管理的對策與措施 (一)提高認識，樹立成本管理新觀念各級領導一定要改變對成本管理不重視和怕麻煩的態(tài)度，把加強企業(yè)管理工作的重心轉移到加強成本管理，把

11、加強成本管理的重點放在對裝卸成本的管理上，徹底改變成本管理只有財務部門孤軍作戰(zhàn)的局面，牢固樹立全員全過程成本控制觀念。要有生存危機感，增強成本控制對提高企業(yè)效益和提升企業(yè)競爭力的重要性認識，在成本管理上逐步確立以基層核算為基礎、裝卸生產(chǎn)單位為重點，制度建設為保證，目標考核為手段，有效控制為目的的工作思路，把節(jié)支降耗作為公司向管理要效益的永恒主題，樹立成本“節(jié)約觀、效益觀、經(jīng)營觀”。1.成本節(jié)約觀。是指節(jié)約是降低成本的最有效途徑，是第一利潤泉，原材料、能源、修理的節(jié)約直接表現(xiàn)為成本的降低。2.成本效益觀。是指真正成本的降低，不單純只是表現(xiàn)為降低成本的絕對數(shù)，而是在于提高成本的效益。成本效益是測定

12、成本開支效果的一種質量指標，可以通過一定時期的成本總額與總收入、利潤總額的對比，在產(chǎn)量一定的條件下，降低成本的開支，在成本開支一定的條件下，提高產(chǎn)量。在工作中，要充分利用量、本、利分析的方法來分析在什么樣吞吐量或操作量條件下成本最低，利潤最大，從而提高成本的最佳效益。3.成本的經(jīng)營觀。是指成本經(jīng)營側重于對技術經(jīng)濟、物資采購和生產(chǎn)組織方面的研究。要根據(jù)市場分析，確定一個富有競爭性的價格，減去合理的利潤，作為進行生產(chǎn)的目標成本。 (二)抓好基層單位基礎核算工作基層單位基礎核算工作是指裝卸隊隊部和班組的核算工作,班組核算是隊部核算的基礎。加強隊部和班組的核算工作，建立多層核算體系，逐級匯集責任成本實

13、際消耗數(shù)據(jù)及裝卸機械運行情況是裝卸成本管理的基礎工作。基礎核算工作具體可分為經(jīng)濟核算和統(tǒng)計核算。 1、經(jīng)濟核算。經(jīng)濟核算的主要工作是匯集班組的責任成本消耗情況的有關信息。從有利于班組責任成本的分解和考核的角度，班組經(jīng)濟核算的項目可定為材料、燃料，低值易耗品三項，核算的原始單據(jù)為領料單,因此物資部門開票人員一定要確保領料單記錄填寫完整,使用方向準確。對我們港口企業(yè)來講，進一步劃分裝卸成本責任中心的落腳點在搞好班組的經(jīng)濟核算。2、統(tǒng)計核算。統(tǒng)計核算主要工作是匯集裝卸設備運行情況和生產(chǎn)情況的有關信息。對裝卸成本管理有關的統(tǒng)計信息資料主要來源于中控室，中控室要如實記錄好裝卸機械設備運行及作業(yè)情況，包括

14、：機械設備的故障時間、保養(yǎng)臺時，修理臺時、工作臺時、作業(yè)量、耗電、臺時產(chǎn)量等數(shù)據(jù)。按時準確、完整地編制機械運行情況報表、機械設備能耗報表等，為分析機械成本的能耗，臺時產(chǎn)量定額及機械設備利用率及完好率，為進行分貨種分操作過程裝卸單位成本核算，為制定節(jié)能降耗措施提供和積累各種資料。裝卸隊各班組：1.登記成本核算臺賬2.編制班組責任成本匯總表3、基層核算體系流程圖：物資部 門 領料部門存根聯(lián)各裝卸隊級核算員1.匯總各班組成本核算表（表1）2.編制機械運行情況月報（表2）中央控制室 提供裝卸成套機械設備的故障時間、保養(yǎng)臺時，修理臺時、工作臺時、作業(yè)量、耗電數(shù)據(jù)。提供表2 提供表1設備管理部門1.編制裝

15、卸機械運用情況匯總報表（表3）2.編制裝卸成套設備能耗用情況表（表4）3.利用資料制訂裝卸機械設備能耗定額，臺時產(chǎn)量定額管理公司財務部門：1.利用資料進行分貨類分操作過程單位成本核算2.積累實際消耗數(shù)據(jù)，作為層層分解責任成本和考核隊部或班組責任成本的依據(jù)提供表3表4(三)積極開展分貨類分操作過程單位裝卸成本核算 港口分貨種分操作過程單位裝卸成本核算是一種以每一貨種的各種操作過程來歸集成本費用，然后再除以該貨種該操作過程的操作噸得出每噸單位裝卸成本的核算方法。這項核算方法對加強港口企業(yè)裝卸成本管理，增強企業(yè)競爭力，提高經(jīng)濟效益確實具有十分重要和深遠的意義，搞好這項核算工作應注意二點：1必須結合港

16、口裝卸工藝的特點來開展核算。每個港口企業(yè)的碼頭專業(yè)化不同，到港船型、車型、貨物集疏運方式、裝卸機械化程度、裝卸機械的類型、數(shù)量的差異及港口所處地域存在差異，決定了裝卸工藝也具有多樣性的特點，即使同一種貨種、同種操作過程，因上述客觀因素和主觀上管理水平的影響，會形成不同的消耗和經(jīng)濟效果，所以不能參照其他港口的同貨種同操作過程的單位裝卸成本，而只能做商業(yè)參考。真正有利于企業(yè)裝卸成本管理的就是要結合實際開展核算，把每操作過程再分細成若干個工藝流程進行明細核算，如某貨種卸船作業(yè)，按堆存地點和是否直裝，可分為船-船(1號泊)、船-船(2#泊)、船-1號場或船-2號場等，由于存在作業(yè)流程的長短，裝船或卸船

17、泊位，堆存點和該流程機械設備多少等差異，會造成同貨種同一操作過程不同流程的單位裝卸成本，同樣道理對裝船、裝車等操作過程也要根據(jù)實際情況分細工藝流程，細化流程核算目的是為采用新工藝,優(yōu)化作業(yè)流程服務,符合企業(yè)成本管理的經(jīng)營觀。2必須重視對分貨種分操作過程單位裝卸成本的分析。具體從兩方面進行:(1)與國家統(tǒng)一的裝卸費率進行對比分析，掌握某一貨種每裝卸一噸貨的優(yōu)惠程度、現(xiàn)有的優(yōu)惠潛力和盈利額度，便于適時調整攬貨政策，在競爭中掌握主動；(2)與同期水平對比分析，了解產(chǎn)量和總成本變動幅度對該指標的影響，當產(chǎn)量的變動幅度大于成本的變動幅度時，該指標則降低，當成本的變動幅度高于產(chǎn)量的變動幅度時，則該指標提高

18、，通過分析可以掌握成本的控制效果和成本的降低情況?？傊?，通過對各操作過程的不同工藝流程單位裝卸成本進行分析來增強成本管理的效益觀，找出成本變動原因，為優(yōu)化裝卸工藝提供依據(jù)，為港口晝夜分班作業(yè)計劃的編制實現(xiàn)最經(jīng)濟的工藝選擇和優(yōu)化組合，使裝卸成本處于最佳的預控狀態(tài)，達到提高港口經(jīng)濟效益的目的。(四)完善成本管理控制責任制，推行目標責任成本考核管理。 1.組織好成本管理的控制工作。裝卸成本控制就是以裝卸成本作為控制手段，通過制定裝卸責任成本水平指標值以及控制裝卸成本的責任，達到對裝卸生產(chǎn)活動實施有效控制目的的一系列管理活動與過程。裝卸成本控制的本質就是要實現(xiàn)整體的成本控制目標，促使裝卸生產(chǎn)各部門在明

19、確成本責任的基礎上采取一系列旨在增強管理者和員工成本意識，提高成本效率的管理措施，達到全員全過程控制的目的。表面上看，裝卸成本控制的直接對象是裝卸生產(chǎn)過程中的活勞動消耗和物化勞動的消耗，其實，裝卸成本控制的主要對象是管理過程中的“人”。因此，裝卸成本控制的關鍵是裝卸生產(chǎn)和管理中的“成本控制者”，即通過成本控制者履行自身的成本控制職責，嚴格按照費用歸口、分級管理的原則執(zhí)行企業(yè)的成本計劃，結合港口企業(yè)的特點，本人認為我公司裝卸成本控制者的職責應為:(1) 裝卸隊裝卸隊必須長期堅持成本管理的節(jié)約觀，隊部必須有一位領導主管裝卸成本的管理工作，熟悉公司成本費用管理制度，認真落實成本費用管理責任制，按照裝

20、卸責任成本的考核要求，結合實際嚴格控制各自的責任成本；掌握責任成本的計劃進度，及時分析成本管理中出現(xiàn)的問題和薄弱環(huán)節(jié)，積極研究對策加以控制；熟悉和掌握公司有關成本費用開支規(guī)定，嚴格按照成本費用的審批規(guī)定及公司計劃管理規(guī)定辦理審批手續(xù)和計劃申報，對規(guī)定額度以上的物品購置，必須事先按規(guī)定程序申報計劃，各種費用報銷必須有合法規(guī)范的票據(jù)和規(guī)定的審批手續(xù)；加強班組的節(jié)能降耗工作的管理，指導幫助制定和完善結合各班組類型的節(jié)能降耗措施，并加強監(jiān)督落實。裝卸隊各班組要重點加強材料、燃料、備品配件、勞保用品及工具的耗用控制，嚴格材料領用審批制度，切實做到按需領用，正確填寫材料用途,嚴格區(qū)分工程及改造用料和日常一

21、般維修及消耗用料,管好用好余料，積極倡導修舊利廢；中央控制室要提高機械設備臺時產(chǎn)量,減少空運轉時間,節(jié)約運行能耗；修理型班組要做好責任范圍內的裝卸機械設備日常維護、保養(yǎng)工作，提高機械設備的修理質量，對裝卸機械要進行強制性的各級保養(yǎng)，加強潤滑管理，推行狀態(tài)監(jiān)測維修，延長大修理間隔期,減少修理費，提高設備完好率；加強設備的點檢工作,善于發(fā)現(xiàn)設備事故苗頭,糾正設備不規(guī)范操作,力求把隱患消除在萌芽狀態(tài),做到防微杜漸,減少重大設備運營事故,確保設備完好，保證生產(chǎn)順利進行，提高裝卸工作效率；(2)計劃財務部結合本公司實際負責制定和完善裝卸成本管理制度；嚴格審查各種用于裝卸生產(chǎn)和管理的購置、費用報銷憑證審批

22、手續(xù)及原始憑證和合法性及規(guī)范性；組織好裝卸成本核算體系，幫助指導基層核算工作，積極開展分貨種分操作過程裝卸單位成本核算；編制下達裝卸生產(chǎn)單位的責任成本預算值，并檢查、考核、分析執(zhí)行情況；協(xié)助裝卸生產(chǎn)單位制定和落實降低裝卸成本的措施；配合其他職能部門制訂裝卸機械能耗定額和臺時產(chǎn)量定額；對裝卸設備設施的基本建設、固定資產(chǎn)的更新改造項目進行可行性研究，控制固定資產(chǎn)投資成本,做到低投入高產(chǎn)出；嚴格審批各種更新改造及部門零星購置計劃，認真負責審核工程預算,嚴把工程決算,杜絕隨意增加工程費用。(3)輔助生產(chǎn)部門 機修廠必須保質保量及時完成承修項目,會同裝卸責任單位修理班組和設備管理部門做好機械設備的日常輔

23、助維修、保養(yǎng)和大修工作，對修理用料必須正確計量計價，按需而出，對承修項目用料情況與承修單位加強溝通，嚴格控制對外加工費用，盡量利用現(xiàn)有的設備和技術力量內部解決修理難題，控制外付修理費用；充分利用各自現(xiàn)有的修理力量，對修理人員要實行一人多崗(一專多能)，提高工時利用率。 (4)人力資源部負責制定、控制、考核裝卸工時消耗定額和裝卸人員定額；加強工資的日常管理，準確工時記錄，嚴格勞動紀律和考勤制度，正確計算各種工資和獎金，定期檢查、控制工資獎金的發(fā)放；準確計算各農(nóng)民承包工的勞動工時和工作量，管理外付勞務費用；改善勞動組織，平衡、調劑勞動力，合理配置裝卸機械司機、修理人員及技術人員、努力降低人工費用，

24、以最少的人力投入，取得最大的經(jīng)濟效益。 (5)業(yè)務發(fā)展部負責組織貨源，提高產(chǎn)量,增加裝卸收入，科學合理地安排到港作業(yè)船舶,提高直接系數(shù)，降低單位裝卸成本；堆場管理人員要科學調度接卸進場貨物堆存位置，按分貨類分貨主進行規(guī)范堆存，提高裝卸堆取料的準確性，及時性，配合裝卸隊提高裝卸作業(yè)的效率。(6)生產(chǎn)操作部負責編制下達生產(chǎn)作業(yè)計劃，并組織均衡生產(chǎn)；按照裝卸作業(yè)及貨種和碼頭、庫場具體情況，按照成本管理的經(jīng)營觀的要求來合理安排裝卸作業(yè)流程；合理調配裝卸機械的人力作業(yè)，保證人力和機械、機械和機械以及船艙作業(yè)與庫場作業(yè)的密切配合和協(xié)調平衡，減少外付勞務費。(7)技術安全部:機械設備管理負責合理配置裝卸機械

25、設備，減少固定資產(chǎn)投資，在裝卸機械選型時做到技術上先進、經(jīng)濟上合理、生產(chǎn)上實用、安全上可靠、維修上方便和有利于管理的原則來綜合擇優(yōu)選擇，有效控制裝卸機械使用費；合理安排、使用設備，提高設備利用率，嚴格控制外租設備；科學設計和不斷完善裝卸工藝流程，善于借鑒國內外先進的工藝設計方法，降低裝卸運營成本；制定、修改、控制、考核能源等消耗定額、臺時產(chǎn)量定額,積極推行機械設備能耗及臺時產(chǎn)量定額管理,降低裝卸機械運行成本；編制機械設備年度維修保養(yǎng)和大修計劃，并負責監(jiān)督、檢查計劃的執(zhí)行情況，提高設備的完好率；執(zhí)行公司有關工程委外修理、施工管理的規(guī)定，在對外簽訂合同時，嚴格審核修理費用和施工費用，切實維護企業(yè)利

26、益；做好裝卸作業(yè)用車、船等保險工作，確保設備完好，減少損失；負責準確反映成本核算指定的內部各責任單位及部門的水電消耗量,安裝齊全水表和電表，并做好經(jīng)常性維護工作，確保計量儀器正常運行。(8) 技術安全部:安全生產(chǎn)管理負責編制安全生產(chǎn)管理辦法，全面負責公司安全事項，減少裝卸作業(yè)的事故損失;嚴格執(zhí)行勞動保護用品和勞保費用的發(fā)放標準和范圍。(9) 技術安全部:基建管理 控制好裝卸生產(chǎn)和管理的各類土建工程的支出，嚴格控制各裝卸生產(chǎn)單位的辦公用房的擴建、新建，辦公用房裝修要本著節(jié)儉，實用的原則，不搞超標準裝修，精心挑選施工隊伍，保證施工質量。(10) 技術安全部:物資管理按照成本管理的經(jīng)營觀要求來規(guī)范物

27、資采購行為，保證采購質量，加強采購監(jiān)督，降低采購成本，采購物資的型號規(guī)格及質量要符合使用部門要求,做到貨比三家，保質廉價,控制材燃料成本；健全收發(fā)料制度和手續(xù)，監(jiān)督領料人員準確填寫領料用途，審核領料審批手續(xù);做好廢舊物資的清退、回收、利用工作，積極推行工具借用制度。(11)審計、紀檢部 會同有關部門負責會簽各種土建、技改及修理合同,參與竣工驗收時嚴把質量關,監(jiān)督有關各方認真履行清正廉潔責任制,使各項工程投入資金合理,質量保證,效益明顯。 (12)工會組織和發(fā)動職工開展降低成本的各項活動，如開展合理化建議和降低成本大討論，使成本觀念與意識滲透到每個職工的腦子里，這實際上也是成本費用控制的有效措施

28、。為保證上述裝卸成本的控制職責正真做到各負其責,較好實現(xiàn)全員全過程管理裝卸成本,提高成本管理效益，必須做好三項工作:首先，“成本控制者”要擔負起裝卸成本管理的重任，具有較強的成本意識素質，自覺養(yǎng)成生產(chǎn)經(jīng)營、設備管理與成本掛鉤的習慣性思維，提高判斷成本效率的能力和積極性，增強問題意識、改革意識，強化管理的意識。其次，從事裝卸工作管理的前后方，管理層和作業(yè)人員，裝卸過程的各個環(huán)節(jié)都必須有良好的配合協(xié)作意識和全局意識，最后要加強制度建設，完善管理責任制工作的考核監(jiān)督機制,把落實責任與各部門、各班組和相關人員的經(jīng)濟責任制考核有機結合起來，保護職工的積極性，使裝卸成本在事前、事中和事后始終處于控制狀態(tài)，

29、增強成本的節(jié)約觀。2.組織好成本管理的考核。為督促各部門做好裝卸成本的控制工作，本人認為學習借鑒邯鋼經(jīng)驗，實行目標責任成本考核管理是一種有效管理手段。(1)確定目標裝卸成本。為體現(xiàn)以效益為中心的管理思想，應按倒算法測算目標裝卸成本，根據(jù)預測的營運收入減去應上交國家的各種稅費和母公司下達的目標利潤、財務費用、管理費用、營業(yè)外凈支出等因素，得出本年的預計目標總營運成本，再減去港務管理支出和堆存支出，即為目標裝卸成本，用公式表示為：目標裝卸成本=主營業(yè)務收入-主營業(yè)務稅金及附加-目標利潤-財務費用-管理費用-營業(yè)外凈支出+投資凈收益+其他業(yè)務凈利潤-港務管理支出-堆存支出，對測算出的目標值還要考慮預

30、計吞吐量，機械設備整治計劃等因素變化，使目標裝卸成本在執(zhí)行過程中，要感到有一定壓力，但經(jīng)過一番努力又是可以完成的。(2)分解目標成本，形成責任成本。為保證目標裝卸成本的實現(xiàn)，必須把目標成本分解成為責任成本，把成本指標的壓力、責任分解到各成本中心和有關科室的各個層次上，形成人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑，以此來調動全體職工人人當家理財?shù)姆e極性。在目標裝卸成本的分解中，為此必須做好以下工作：第一、由經(jīng)理牽頭，專門召開成本責任落實會議，把裝卸成本各要素費用逐條落實到成本中心和職能科室;第二、條件成熟的成本中心把分解到的責任成本可再向下一級班組、崗位直到個人分解; 第三、各職能科室向每個專業(yè)管理人員分

31、解，使每個專業(yè)管理人員肩上都有一定的指標。指標分解到哪個層次好，主要看指標是否真正落實，有沒有人具體負責。具體負責人是否能夠控制，堅持誰能控制誰負責，具體的原則是：假如某責任單位通過自己的行為能有效影響一項成本的數(shù)額，那么該中心就要對這項成本負責；假如某責任單位有權決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責；某管理人員雖然不直接決定某項成本，但是上級要求他參與有關事項，從而對該成本的支出施加了重要影響，則他對該成本也要承擔責任。按照上述原則,結合我公司裝卸作業(yè)及管理的實際情況，對目標裝卸成本可作如下分解，形成各部門的責任成本:裝卸隊：負責裝卸機械設備修理費、日常維護保修的材（

32、燃）料及備品配件的費用。輔助生產(chǎn)部門:負責裝卸設備輔助維修項目的材料、備品配件費用及本部營運總費用。技術安全部:負責裝卸設備設施的委外修理費用、裝卸隊及輔助生產(chǎn)部門日常材(燃)料及備品配件消耗費、裝卸生產(chǎn)營運能耗，機械設備的外租費、設備保險費、固定資產(chǎn)折舊費、機械事故費等。人力資源部:負責裝卸隊和裝卸輔助生產(chǎn)單位的工資及附加費。生產(chǎn)操作部:負責裝卸生產(chǎn)營運能耗，裝卸作業(yè)現(xiàn)場人工清理的外付勞務費。(3)嚴格考核監(jiān)督，獎懲分明，確保目標實現(xiàn)。為明確成本管理責任的界限，根據(jù)管理會計中的有關原理將各成本中心的目標責任成本進一步劃分為不可控成本和可控成本，公司在考核時分別按責任成本的控制特性進行考核：第一，對不可控成本（如：固