項(xiàng)目經(jīng)理思維意識的轉(zhuǎn)變-人和團(tuán)隊(duì)

1、 項(xiàng)目經(jīng)理思維意識的轉(zhuǎn)變?nèi)撕蛨F(tuán)隊(duì) 原來有篇文章我談到過項(xiàng)目管理的核心要素，包括目標(biāo)驅(qū)動，系統(tǒng)思維，風(fēng)險(xiǎn)意識，數(shù)據(jù)量化和以人為本。而這些要素也可以明顯看到主要集中到思維和意識方面的內(nèi)容。項(xiàng)目管理要做好很難，特別是it項(xiàng)目管理，需要考察多方面的綜合素質(zhì)和能力，但是最重要的仍然是意識的轉(zhuǎn)變，意識沒有轉(zhuǎn)變就無法真正的去驅(qū)動自我能力的提升。特別是從技術(shù)崗位走上管理路線的項(xiàng)目經(jīng)理尤其重要。項(xiàng)目管理最核心的問題仍然是人的問題，從招人到識人，從用人到激勵(lì)人，從單個(gè)人到團(tuán)隊(duì)。所有的流程，方法，工具和技術(shù)固然重要，但是最終執(zhí)行的仍然是人。不論企業(yè)是實(shí)施了iso，cmmi還是ipd，最終都不能忽視了人在項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)中

2、的作用。所有的招聘，培訓(xùn)，技能評估，績效等全文圍繞人來展開。這個(gè)時(shí)候你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的hr其實(shí)重點(diǎn)已經(jīng)過渡到了制定大的人力資源流程和方案，到了具體的執(zhí)行很多還要靠項(xiàng)目經(jīng)理落地，對于矩陣式的組織中同樣的道理，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必不能有一種思想就是人的問題是職能線領(lǐng)導(dǎo)的事情，跟我沒有關(guān)系，我只管用人。在強(qiáng)矩陣環(huán)境中人基本都跟著項(xiàng)目走，因此平時(shí)的溝通，激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)，培訓(xùn)很多內(nèi)容其實(shí)都需要在項(xiàng)目層面開展。對于招人，項(xiàng)目經(jīng)理務(wù)必要高度重視，我們強(qiáng)調(diào)的是招聘到合適的人而不一定是最優(yōu)秀的人。最合適的人是能夠基本勝任現(xiàn)在工作而且有培養(yǎng)前途的人，這就是項(xiàng)目經(jīng)理需要的識人的重要眼光。招到一個(gè)不適合的人不僅僅是增加單個(gè)人的成本，

3、而且該人后續(xù)的處理和流失等都會直接影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍。為了讓后面開除人少痛苦，那么前面就更加應(yīng)該嚴(yán)格控制。對于招人，一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是能力，或者能力可能是潛在的，需要考察其學(xué)習(xí)能力來說明潛在能力。態(tài)度的考察比較容易的幾個(gè)方面，一個(gè)是對待本次招聘的態(tài)度，一個(gè)是對待以往工作的態(tài)度;對于能力的考察往往并不需要考察你需要的新的工作技能或知識點(diǎn)，最好的方法就是考察面試者最熟悉的知識點(diǎn)，考察其對經(jīng)常用到知識點(diǎn)的掌握程度和知識外延的熟悉度，這種方式一是考察現(xiàn)有能力，一是考察自我主動學(xué)習(xí)能力，看看工作時(shí)間是否換了了等周期的工作經(jīng)驗(yàn)，而不是大量工作的重復(fù)。是否能夠招聘到合適的人是和你愿意投入的招聘和找人的時(shí)間

4、完全成正比的。為什么朋友推薦的人應(yīng)該拿人才推薦獎(jiǎng)，因?yàn)榕笥褞颓懊婧芏喙ぷ鲙湍阕隽?，?jié)約了你的招聘時(shí)間。對于招人，招聘網(wǎng)站仍然是我們的重要渠道，一方面是需要主動的發(fā)布招聘信息，一方面還需要主動的去搜索已經(jīng)有的人才庫。所以一個(gè)招聘網(wǎng)站的好壞往往更加重要的是體現(xiàn)在第二點(diǎn)上面，是否能夠提供便捷的方式讓你能夠快速的找到你需要的人。對于招聘網(wǎng)站的簡歷可以對人進(jìn)行初步篩選，大多數(shù)的人簡歷上都會反映大量的潛在信息，比如是否頻繁跳槽，寫建立的語氣，是否什么都精通，工作實(shí)際內(nèi)容等都可以幫助你做初步的選擇。這個(gè)階段的工作量很大，很多時(shí)候不注意往往優(yōu)秀的簡歷就從你眼皮底下溜走了。招到合適的人進(jìn)來的，首要的就是要安排指

5、導(dǎo)老師形成以師帶徒的模式，要讓新員工時(shí)刻的感受到這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我有問題是可以問師傅的，我是有人教的，很多時(shí)候我們不注意這點(diǎn)，一個(gè)是新員工很難快速融入，一個(gè)是本身新員工學(xué)習(xí)不系統(tǒng)技能提升很慢。老員工是否愿意教，新員工是否愿意學(xué)很大程度都受到團(tuán)隊(duì)氣氛的潛在影響。對于用人，其實(shí)已經(jīng)和項(xiàng)目的培訓(xùn)，實(shí)際項(xiàng)目的資源分配和進(jìn)度安排等很多工作關(guān)聯(lián)起來了。用人就是根據(jù)員工實(shí)際的技能和性格特點(diǎn)等為他們分配最合適的工作，即揚(yáng)長避短。為什么系統(tǒng)不能自動的幫你把進(jìn)度全部排出來?因?yàn)閳?zhí)行者是人而不是機(jī)器，人的因素又往往很難進(jìn)行公式化。所以項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)度安排最重要的往往不是wbs分解和活動排序，而是搞清楚我現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)技能情況和

6、性格特點(diǎn)，考慮多方面因素后來分配合適的工作，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更加高效的協(xié)作，減少溝通障礙等。在管理里面我們談到過一個(gè)重點(diǎn)，就是通過管理，是否讓每個(gè)員工都清楚了自己所處的崗位，改崗位對工作技能的要求，對工作輸出的要求，如果一個(gè)員工來自己的角色和工作要求都不清楚，又如何可能把一項(xiàng)工作做好呢?所以發(fā)展到后面自然就轉(zhuǎn)變成了一種混亂局面。談到用人自然涉及到工作和任務(wù)的分配，這個(gè)過程也是需要注意的，很多時(shí)候不要搞成了員工完全被動的接受工作任務(wù)而減少了必要的溝通。工作任務(wù)的安排更加會強(qiáng)調(diào)需要獲取員工對完全工作任務(wù)的承諾，當(dāng)員工愿意為工作任務(wù)進(jìn)行承諾的時(shí)候，就表明大家對工作的要求和內(nèi)容達(dá)成了一致，一種單向的工作

7、傳遞變成了一種雙向的工作任務(wù)溝通和協(xié)議達(dá)成。培養(yǎng)人和激勵(lì)人的問題就顯得更加重要的，人是需要團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)需要不斷的發(fā)展提升核心競爭力，而團(tuán)隊(duì)中的人也隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和運(yùn)作的規(guī)范化提升了自我的技能。這是一個(gè)雙方都受益的過程，員工是企業(yè)的核心資產(chǎn)，只有員工本身升值才能夠帶動企業(yè)整個(gè)核心資產(chǎn)的升值。培養(yǎng)人不可避免的有成本，但是在這方面卻來不得半點(diǎn)的節(jié)約，培養(yǎng)人不僅僅是通過正式的培訓(xùn)，而更多的是需要通過日常的工作，案例分析，故事管理，言傳身教都多種方式進(jìn)行。前面一篇文章談到企業(yè)的地頭力，其實(shí)每一個(gè)人都應(yīng)該加強(qiáng)地頭力的培養(yǎng)，則現(xiàn)時(shí)，現(xiàn)場解決問題的能力，而這種能力的培養(yǎng)必須要通過出現(xiàn)故障和問題后現(xiàn)場直接的案例分析，通過故事管理來推動。項(xiàng)目經(jīng)理的內(nèi)在修養(yǎng)將直接影響到團(tuán)隊(duì)的管理和人員的培養(yǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理最重要的就是自律，謙虛，開放和包容，以及其它最基本的職業(yè)道德。項(xiàng)目經(jīng)理首先要加強(qiáng)自律，以方便推動紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)規(guī)則的執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)要逐漸凝聚，剛開始階段一定是項(xiàng)目經(jīng)理的能力和個(gè)人威望，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展和規(guī)模不斷壯大后會轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^團(tuán)