手機店運營管理.doc

1、手機店運營管理手機店營業(yè)策略在店鋪正式營運以前，作為投資者或者核心管理者，必須對這個店鋪未來的業(yè)績有客觀而理性的評估，在這個基礎(chǔ)上，切合實際的擬訂店鋪的各項營業(yè)指標，然后想辦法實現(xiàn)這些指標。一、不虧錢業(yè)績預(yù)估手機零售業(yè)是一個競爭充分的成熟行業(yè)，保持平和理性的心態(tài)非常重要，零售業(yè)是一個積少成多、聚沙成塔的行業(yè)，不要指望一夜暴富。在店鋪開業(yè)以前，要對店鋪的業(yè)績進行科學的推理和理性的預(yù)估，對營業(yè)額的評估，是建立在對人流量、顧客進店率、有效成交率調(diào)查的基礎(chǔ)之上，通過科學分析得出的。 1、客流量統(tǒng)計客流量，顧名思義，就是指進入門店的客人的數(shù)量。店鋪所處的商圈人流量越旺，客流量就越大?？腿酥挥羞M了店，才有

2、購物的可能，所以，增大客流量是提升業(yè)績的前提，也就是平常大家常說的 人氣要旺 。對客流量的統(tǒng)計有兩個意義 : 一是作為投入產(chǎn)出分析的基礎(chǔ) ; 二是作為店鋪營業(yè)額預(yù)估的依據(jù)。 2、成交率分析成交率，也就是顧客有效購買率，通過對門店成交率的分析，研究在特定的市場環(huán)境下，如何通過門店自身的努力來提升銷售業(yè)績。目前，手機零售的商業(yè)競爭非常激烈，但說到底，最大的競爭對手就是自己，我們不要希望找到一個沒有競爭的世外桃源，我們只有直面競爭，通過強化自身能力，提升門店的成交率，削弱甚至擊敗競爭對手。成交率用一個公式來表達，這個公式是 : 成交率 =成交顧客 ?客流量如一個門店日成交顧客為 10 名，而日平均客

3、流量為 200 人，則成交率為 5%，即平均每接待一百個顧客，就會有 5 個顧客成交。那么，怎樣才能提高門店的成交率呢 ?1、適合目標消費者的豐富的商品，整潔有序的陳列、舒適的購物環(huán)境，溫馨和諧的背景音樂，配套齊全的硬件設(shè)施，這是保障成交的基礎(chǔ) ;2 、職業(yè)化的禮儀，專業(yè)而尊重顧客的人性化服務(wù)，滿足顧客的深層次需求，以顧客心理認知為導向的貼心服務(wù)，這是促成交易的軟環(huán)境 ;3 、高超的銷售技巧，專業(yè)的產(chǎn)品知識，善于把握顧客心理，有效掌控成交的時機，這些是成交的關(guān)鍵。提高門店成交率的因素還有很多，比如門店的整體氛圍，店員之間的配合等，同時影響顧客做購買決定的因素也是多種多樣的，有時可能顧客是因為一

4、首歌，一個游戲就做出了購買的決定。所以說，店面的管理，必須從細微之處入手，并長期堅持，進而形成口碑，形成特色，門店的成交率才會穩(wěn)定的提高。 3、最高與最低營業(yè)額預(yù)估最高與最底營業(yè)額分析預(yù)估，是根據(jù)企業(yè)管理中決策原理，即樂觀決策與悲觀決策，由最樂觀決策與最悲觀決策的經(jīng)營分析，可以預(yù)計出門店投資的風險有多大，同樣也可以預(yù)估利潤有多高。營業(yè)額的計算，用一個公式來表示，即為: 營業(yè)額 =人均消費額客流量成交率。最高營業(yè)額即為在門店最高客流量，按最高成交率來計算的營業(yè)額 ; 相反，最低營業(yè)額即為在門店最低客流量，按最低成交率來計算的、決定促銷的時機和經(jīng)營營業(yè)額。分析最高營業(yè)額與最低營業(yè)額的意義在于 :1

5、 策略，通常在最高營業(yè)額來臨的前夕，是我們要進行促銷宣傳的時候，通過宣傳造勢，來吸引更多顧客上門; 在營業(yè)低潮來臨的時期，要采取針對性的策略，比如主推低端機等，或者利用這一段時間強化員工的培訓工作。 2、在最高營業(yè)額來臨時，要加強商品的備貨，門店的各項安全事項，例如多備零鈔，增加臨時工作人員等 ; 門店投資或經(jīng)營者，在成立一家門店之前，如果能對客流量，成交率，營業(yè)額等進行科學的預(yù)估，就能做到心中有數(shù)，從而能夠從容面對店鋪營運過程中出現(xiàn)的諸多問題。減少虧錢的風險。二、盈利指標的測算麻雀雖小，五臟俱全，一個店鋪的運營和一個企業(yè)運營的基本模式是相通的，一個店鋪開張以后究竟能否盈利，能盈利多少，應(yīng)該采

6、取哪些提升盈利能力的措施，所有這些問題的解決，必須建立在對店鋪幾個關(guān)鍵指標的測算。 1、店鋪損益平衡點的測算損益平衡是店面經(jīng)營狀況的一個臨界點，即盈虧平衡點，門店盈虧平衡點的計算公式如下: 損益平衡點的營業(yè)額 =總經(jīng)營費用 / 毛利率【 8835 CASE】 : 某手機店月經(jīng)營總費用為人民幣 25 萬元，毛利率為 30%，則其損益平衡點營業(yè)額為 :25 萬元 ?30%=83萬，這說明，該手機店每月營業(yè)額必須達到83 萬元才能達到盈虧平衡。前文第一章已經(jīng)講過，損益平衡點的測算是投資決策的前提; 同時，損益平衡點的測算，也是門店設(shè)定營業(yè)指標，進行績效考核的依據(jù)。2、投資回收期計算投資回收期，通俗講

7、，是投資者資金投入后，要經(jīng)過多長時間可以收回成本。資金回收期分析就是要確定經(jīng)過多長時間，累計收入就可以超過累計成本以及后續(xù)成本。作為投資經(jīng)營者，要了解如何來測算投資回收期，下面介紹一種簡單方法: 投資回報期 =總的折現(xiàn)成本 /( 總的折現(xiàn)收入總的折現(xiàn)成本 ); 【8835 CASE】 : 某一家手機店一個月內(nèi)總的折現(xiàn)收入為人民幣 80 萬元，總的折現(xiàn)成本為人民幣 70 萬元，則投資回報期為 :70/(80-70)=7 ，即，投資回收期約為 7 個月。 3、門店盈利能力盈利能力就是門店賺取利潤的能力，通常使用的指標有銷售毛利率、銷售凈利率、資產(chǎn)凈利率、凈值報酬率等，最常使用的還是加權(quán)的銷售毛利率

8、。不同的區(qū)域市場，同一市場的不同的門店，銷售毛利率是不同的，有時，甚至相差很大，這反應(yīng)了不同的門店，管理水平的高低。根據(jù)我們的運營經(jīng)驗，影響門店銷售毛利率的主要因素在于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，也就是說，你所選擇的產(chǎn)品是否具有較強的盈利能力。由于目前手機零售競爭已經(jīng)非常充分，大路貨的價格非常的透明，所以，大路貨的盈利能力是最差的。在組成門店的貨源結(jié)構(gòu)中，大路貨不能沒有，但大路貨要占到恰當?shù)谋嚷?，大路貨一般被稱為跑量機 ; 那么除大路貨外，能夠為你帶來利潤的機型，也就是俗稱的利潤機型的規(guī)劃，將直接決定門店的盈利能力。我有一個客戶，做了很多年國際品牌的地代，他有 8 家門店，全部是移動的合作營業(yè)廳，銷售的產(chǎn)品也

9、全部是國際品牌的大路貨，在 2007 年五一期間和移動公司聯(lián)合搞促銷活動，一共銷售了 2500 臺機器，毛利額為 13 萬元，毛利率不到 10%，顯然他的盈利能力非常的差。后來，我們幫他試探性的從深圳引進了一款五碼機，在市場最淡的 7 月份銷售了 350 臺，但就是這僅僅的一款機器，卻創(chuàng)造了 18 萬的毛利。這反映了他的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴重出問題了，嚴重脫離了當?shù)厥袌龅男枰?。三、門店運營能力評價門店運營能力的評價，主要是對資產(chǎn)的使用效率的評估，主要通過資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率的指標來評價。資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度越快，反映門店的銷售能力越強。資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度越快，等于相對擴大了資產(chǎn)投入規(guī)模; 而周轉(zhuǎn)速度越慢，就會形成資金沉

10、淀，需要不斷補充資金參與周轉(zhuǎn)。最直觀反映門店資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的一個指標就是門店的存貨周轉(zhuǎn)率 : 存貨周轉(zhuǎn)率 =商品的銷售成本 / 存貨平均占用額存貨周轉(zhuǎn)率，這個比率反映了門店的存貨管理水平，是整個店面管理的重要內(nèi)容。存貨周轉(zhuǎn)越快，存貨的占用水平越低，流動性越強，存貨轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度越快。所以，應(yīng)當盡可能提高存貨周轉(zhuǎn)的速度，提高資金的使用效率。在相同的管理水平下，影響門店存貨周轉(zhuǎn)率的主要因素依然在于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。依據(jù)我們前文對于國際一線品牌、國內(nèi)一線品牌、國內(nèi)二線品牌的定義，一般來講，國際一線品牌的流水貿(mào)易機的變現(xiàn)速度最快，其次是國內(nèi)二線品牌，再次是國內(nèi)一線品牌的低端機，國際一線品牌和國內(nèi)一線品牌的高端機

11、變現(xiàn)速度最慢。根據(jù)這樣的特點，針對不同變現(xiàn)速度的產(chǎn)品類型，零售商就應(yīng)當采取完全不同的策略，特別是在結(jié)算政策方面，一定要有針對性。聰明的經(jīng)營者，會對不同類型的產(chǎn)品變現(xiàn)速度進行測算，變現(xiàn)速度長的產(chǎn)品采取代銷、全程價格補差的方式與上游合作，從而最大限度地規(guī)避經(jīng)營風險 ; 變現(xiàn)速度快的產(chǎn)品采取現(xiàn)款買斷的方式，壓低進貨價格，提高門店的銷售毛利率。四、運營指標的設(shè)定門店的日常經(jīng)營管理，離不開對經(jīng)營指標的設(shè)定，通過對銷售、財務(wù)、費用、成本等設(shè)定一系列的目標，通過這些目標的實現(xiàn)對門店的經(jīng)營進行有效的引導和控制。目標的制定一定要科學，一定要基于以上幾節(jié)我們關(guān)于門店經(jīng)營的分析。一般來講，經(jīng)營目標的設(shè)定要遵循以下幾

12、個原則 : 目標明確具體 ; 目標有度量標準，可以量化 ; 目標適中，努力后可以實現(xiàn) ; 給出實現(xiàn)目標的策略，有跟進措施 ; 有起止日期，獎懲分明并予以兌現(xiàn) ; 通常情況下，門店的經(jīng)營指標有銷量指標、毛利率指標、毛利額指標、單品牌銷量指標、費用指標、存貨控制指標等等，根據(jù)我們的經(jīng)驗，一般情況下，費用指標、毛利、費用指標我們通常所講要額指標、存貨控制指標是三個最有效的控制指標 :1 開源節(jié)流，費用控制就是要節(jié)流，在手機零售競爭日益激烈的今天，門店的精細化管理成為決定門店是否能夠生存的關(guān)鍵，而作為精細化管理的一環(huán)，費用的控制非常關(guān)鍵，千萬不要小看一張紙、一個紙杯、一個燈泡，積少成多，累積下來就是非

13、常驚人的數(shù)據(jù)。那么，手機店都有哪些費用目標呢 ?總的來說，可以分為兩大類 ; 一類是相對不可控的固定費用，另一類是可控的非固定費用。所謂可控與不可控，主要是指，在一段時間內(nèi)，是否可以人為控制，如下表 : 不可控費用固定工資、房屋租賃費、保險費、政府規(guī)定收費、各種稅金可控費用水電費、電話費、辦公費、修繕費、物料消耗、差旅費、運輸郵購費、宿舍費用、文具、家私、電腦及耗材、售后服務(wù)費、業(yè)務(wù)招待費、商品盤點損失、促銷費、網(wǎng)絡(luò)運維費由上表可以看出，門店除了幾項每月固定支出的費用以外，其余大部分是可以人為控制的費用。作為一個門店的經(jīng)營者，要有節(jié)約也是創(chuàng)收的經(jīng)營理念。如果你不滿足于僅僅做一個夫妻店的話，那么

14、，你一定要為各項細分費用項目的支出、核銷制定非常翔實的管理制度，并長期的嚴格實施，這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。2、存貨控制指標門店的運營，既要做到產(chǎn)品的豐富多樣化，以滿足不同顧客的需要 ; 又要控制存貨數(shù)量，避免造成庫存積壓，這就要求在二者之間尋求一個好的平衡點。有的老板，辛苦幾年下來，賺到的就是一堆庫存，在手機更新?lián)Q代速度日益加快的今天，單款產(chǎn)品的銷售壽命在明顯下降，所以，存貨的控制管理日益重要。一般情況下，大型的零售連鎖企業(yè)都已經(jīng)使用專業(yè)的 ERP系統(tǒng)管理軟件，通過管理軟件，可以非?？茖W的描繪出每一款產(chǎn)品的銷售周期曲線，從而為清理庫存提供科學的依據(jù) ; 而小型的零售企業(yè)，尚不具備這樣的條件，

15、但也可以通過一些簡單的辦法達到存貨控制的目的。門店的投資者一般會為門店的經(jīng)營者制定一個庫存總量標準和存貨周轉(zhuǎn)率指標，庫存總量標準是一個必須控制的指標，根據(jù)不同的店鋪，根據(jù)店鋪的歷史銷售數(shù)據(jù)，可以很容易的制定出庫存總量標準，在此我們不再贅述。關(guān)于存貨周轉(zhuǎn)率就值得商榷了，因為存貨周轉(zhuǎn)率是一個比較抽象的概念，往往在短期內(nèi)不容易量化，所以，執(zhí)行的效果并不理想。根據(jù)我們的經(jīng)驗，可以為門店的經(jīng)營者( 一般是店長 ) ，根據(jù)不同類別的產(chǎn)品分別制定一個消化天數(shù)，超過消化天數(shù)的，就要進行罰款，比如: 從門店進貨到實現(xiàn)銷售激勵措施低端的流水貿(mào)易機型不能超過15 天 1 元 / 臺 / 天國內(nèi)二線品牌不能超過30

16、天 2 元 / 臺 / 天高端的品牌機型不能超過 40 天 3 元 / 臺 / 天只要把標準制定下來，那么，店長在進貨的時候，就清楚的知道這一臺機器 ( 對應(yīng)串號 ) ，必須在什么時間以前出售，如果臨近考核底限的日期還沒有出售，他就要想盡一切辦法，比如重點推薦，比如充分利用自己的降價權(quán)限，千方百計的將這一款機器出手，這就達到了存貨控制的目的，形成良性循環(huán)以后，就會使得店里的商品常賣常新，沒有老掉牙的庫存機。從實施的效果來看，這是一個簡單而粗暴的辦法，但比較有效。這種管理辦法帶來的負面效應(yīng)就是由于店長害怕受到處罰，消化周期長的高端機器一般不敢進貨，從而會造成門店商品的單一化趨勢。解決這個問題的辦法就是要因店而異、因商品而異的制定消化周期標準，比如說，某品牌的機器本身就是代銷，那么，對門店消化周期的考核標準自然可以放寬甚至不予考核。 3、毛利額指標其實，只有凈利對門店的投資者才有意義，但是，凈利的產(chǎn)生牽涉的因素