制造企業(yè)供應(yīng)物流體系變革的思考

1、制造企業(yè)供應(yīng)物流體系變革的思考 引言 隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步規(guī)范和招標(biāo)、比較采購等新型采購供應(yīng)方式在制造企業(yè)的普遍實(shí)施，原材料進(jìn)貨已透明化，一般來說材料采購成本占產(chǎn)品成本的，加上外委外協(xié)約占到左右，成本下降的空間不大，?？抗?yīng)商競爭來降低采購成本已不是最佳選擇。而在企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售過程中，卻有的時(shí)間消耗于搬運(yùn)、儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)，物流費(fèi)用占到企業(yè)產(chǎn)品成本的以上，制造企業(yè)物流成本的降低已成為制造企業(yè)新的利潤源泉，一汽、海爾等制造企業(yè)的物流變革實(shí)踐取得的成績已充分證明物流是“降低成本的最后邊界”“企業(yè)腳下的金礦”。然而改進(jìn)和變革企業(yè)物流系統(tǒng)，首先要變革企業(yè)物流管理體制，物流管理體制決定著企業(yè)的物流

2、系統(tǒng)模式、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)作效率和效益，沒有好的物流管理體制，物流系統(tǒng)就失去了活力，物流就不可能有序、持續(xù)、快速流動(dòng)。如果說物流是企業(yè)的流動(dòng)的血液，那么企業(yè)物流體制便是企業(yè)物流的骨架與脈絡(luò)。本文將結(jié)合湘潭電機(jī)股份有限公司供應(yīng)物流管理的現(xiàn)狀就制造企業(yè)的供應(yīng)物流體系的變革與重構(gòu)談幾點(diǎn)膚淺的看法。 現(xiàn)行供應(yīng)物流體系存在的問題及變革的必要性 在現(xiàn)行物資管理體制下，人們沒有樹立起現(xiàn)代物流的理念，還沒有將物流看成為優(yōu)化生產(chǎn)過程、強(qiáng)化市場經(jīng)營、降低成本的關(guān)鍵，僅僅把物流看作是一種可有可無的輔助活動(dòng)，“重生產(chǎn)、重技術(shù)”傳統(tǒng)意識(shí)還相當(dāng)濃厚。更不用說把物流管理定位在增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的戰(zhàn)略高度上。目前，根據(jù)我公司現(xiàn)行

3、物流管理現(xiàn)狀，歸納起來主要存在以下幾個(gè)方面的問題： （）物流活動(dòng)分割缺乏系統(tǒng)性，管理水平低下 現(xiàn)行物資管理體制以“當(dāng)好糧草先行官”“降低采購成本”“搞好服務(wù)”等經(jīng)營方針為指導(dǎo)，物流活動(dòng)環(huán)節(jié)分割，缺乏系統(tǒng)管理。原材料、半成品在存儲(chǔ)、等待、搬運(yùn)等環(huán)節(jié)滯留時(shí)間長，占用空間大，重復(fù)物流作業(yè)多，物流路線長，物流效率低，資金占用多，經(jīng)濟(jì)效果差。 （）業(yè)務(wù)處理周期長市場響應(yīng)速度慢 從銷售定單開始，企業(yè)業(yè)務(wù)流程要經(jīng)過合同評(píng)審生產(chǎn)排產(chǎn)設(shè)計(jì)出圖紙制定工藝定額物料需求核算選擇供方價(jià)格確定交貨期等條件談判簽訂合同多層審批供應(yīng)商交貨進(jìn)貨檢驗(yàn)和入庫各事業(yè)部憑單領(lǐng)用入二級(jí)庫車間領(lǐng)用加工到產(chǎn)品出廠，每個(gè)環(huán)節(jié)都是順次進(jìn)行，而每

4、個(gè)環(huán)節(jié)都要時(shí)間來處理，每個(gè)環(huán)節(jié)之間的傳遞都有相當(dāng)?shù)耐?、等待時(shí)間，姑且不談人為障礙和阻塞，一個(gè)定單做下來至少也要數(shù)月才能完成，無法及時(shí)響應(yīng)客戶的需要，如何談得上服務(wù)好客戶，因此物流體制的改革就是要再造一個(gè)客戶滿意度至上的服務(wù)型企業(yè)，要以最快的速度去接近用戶，以最快的速度滿足終端用戶的要求。 （）采購業(yè)務(wù)與采購管理脫節(jié) 認(rèn)為采購是一種單純的購買行為，有錢就能采購，什么人都能搞采購，欠帳就是好采購。沒有考慮采購決策、采購成本、采購質(zhì)量內(nèi)在的管理要求。盡管目前我國已建立市場經(jīng)濟(jì)體制，是買方市場，但由于交易信息不對(duì)稱性，并且復(fù)雜多變，往往許多采購決策取決于我們對(duì)信息資源與市場的掌握、分析、領(lǐng)會(huì)程度等，

5、同時(shí)我們還需借助現(xiàn)代物流管理技術(shù)來實(shí)現(xiàn)科學(xué)采購，以最少的成本去獲取采購經(jīng)濟(jì)效益的最大化。如何增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力？如何與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系？如何在復(fù)雜的采購資源環(huán)境進(jìn)行科學(xué)決策？如何降低采購成本？這都是采購工作要思考的問題。因此物資采購不單純是一個(gè)簡單的購買行為，也不是有錢就能采購。 （）忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)與管理 現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流理論認(rèn)為當(dāng)今社會(huì)企業(yè)的競爭不再是單個(gè)企業(yè)的競爭而是產(chǎn)品鏈的競爭。選擇、管理供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，是制造企業(yè)必須要思考的課題。而我廠在供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理方面完全是空白，供需雙方盡量隱瞞對(duì)各自不利的信息，純粹是臨時(shí)的或短期的合作關(guān)系，競爭多于合作，并且“楊伯勞現(xiàn)

6、象”嚴(yán)重。就以物料應(yīng)付款為例，目前供應(yīng)公司應(yīng)付款達(dá)到 余萬元，且每年都有不同程度的增長，高額應(yīng)付款帶來的不僅是高進(jìn)貨價(jià)格、高庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且影響與供應(yīng)的合作關(guān)系，一方面由于付款的不及時(shí)性，企業(yè)信譽(yù)度大打折扣，材料直供難于開展，供方為了彌補(bǔ)資金時(shí)間價(jià)值的損失，價(jià)格往往難以下降；另一方面由于老帳很難支付，特別是長時(shí)間沒有來往，貨款又長期拖欠感到收回?zé)o望時(shí)，供方往往采取法津訴訟來解決，而這類官司往往都是以我們敗訴，付出高額利息和訴訟費(fèi)而告終。 （）審批層次多、效率低下、責(zé)任不清 物資采購是與市場接觸最頻繁的工作，對(duì)其應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，否則失去監(jiān)督的權(quán)力難免會(huì)出現(xiàn)不正當(dāng)交易。然而，目前我們采取的

7、是層級(jí)審批制，一個(gè)合同往往要經(jīng)過個(gè)相關(guān)人員簽字審批，這種審批制，一方面給領(lǐng)導(dǎo)增加負(fù)擔(dān)，另一方面由于對(duì)市場對(duì)專業(yè)缺乏了解，監(jiān)督也很難到位，從而形成了千斤重?fù)?dān)萬人挑的現(xiàn)象，起不到監(jiān)督管理的作用，反而使一些不合理的合同因?yàn)榇蠹叶己灹俗侄兂珊侠砘?（）閑置、積壓物資缺乏盤活經(jīng)營機(jī)制 物資的銷售價(jià)格本是隨著市場價(jià)格的變化而變化，當(dāng)市場價(jià)格上漲時(shí)，物資的銷售價(jià)格往往高于原價(jià)；當(dāng)市場價(jià)格下跌時(shí)，物資的銷售價(jià)格則低于原價(jià)。而我們?cè)陂e置、積壓物資的銷售中，其價(jià)格只能高于進(jìn)價(jià)或計(jì)劃價(jià)，如物資降價(jià)處理，人們就認(rèn)為是國有資產(chǎn)流失，而且積壓的物資一定要在三年以上才能處理，事實(shí)上積壓的物資存放時(shí)間越長，市場價(jià)值越小，

8、可利用價(jià)值就越低，物資的價(jià)值損失越大，大家卻視而不見。另外，信息渠道不暢，與社會(huì)銜接不緊密，也是導(dǎo)致閑置、積壓物資不能隨時(shí)進(jìn)行全集團(tuán)、全社會(huì)的調(diào)劑的原因。由于閑置、積壓物資缺乏盤活經(jīng)營機(jī)制，造成庫存資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。 （）供管脫節(jié)，管供分離 供應(yīng)部門只需確保各生產(chǎn)性分公司所需物資的正常供應(yīng)，但對(duì)其材料如何使用、使用情況如何，卻難以控制到位，只要各分公司開出領(lǐng)料單，其他都管不著，從而造成材料利用率不高。 （）生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)計(jì)劃不協(xié)同 為確保生產(chǎn)，我們的生產(chǎn)組織方式采取了物資隔月成套，隔月就意味著材料要提前二、三個(gè)月到位，隔月就意味著一旦遇到生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整便會(huì)形成積壓超儲(chǔ)，從而占用大量庫存和在

9、制品資金，不能充分發(fā)揮資金的使用效果。 湘機(jī)供應(yīng)物流管理體系的重構(gòu)思路與對(duì)策 對(duì)制造企業(yè)而言，供應(yīng)物流管理要求是在確保物資供應(yīng)的數(shù)量與質(zhì)量的同時(shí)，還應(yīng)努力降低物流系統(tǒng)總成本，使企業(yè)供應(yīng)物流合理化。然而要實(shí)現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)物流合理化的目標(biāo)，建立一個(gè)高效的企業(yè)供應(yīng)物流體系，必須有一個(gè)良好的物流體制做保證，因此，物流管理體制十分關(guān)鍵，它是基礎(chǔ)，是平臺(tái)。根據(jù)湘機(jī)供應(yīng)物流管理現(xiàn)狀可以從以下幾個(gè)方面重構(gòu)供應(yīng)物流體系： （）以定單為核心變革供應(yīng)物流管理體制 供應(yīng)物流要適應(yīng)市場要求，圍繞定單來運(yùn)作，過去企業(yè)的物流管理大都是為生產(chǎn)而儲(chǔ)備，為庫存而采購，很少注意到用戶的需求。市場經(jīng)濟(jì)從本質(zhì)上講就是定單經(jīng)濟(jì)，其核心就是定

10、單，供應(yīng)部門根據(jù)定單采購，生產(chǎn)部門根據(jù)定單生產(chǎn)，技術(shù)部門圍繞定單研發(fā)，企業(yè)的一切活動(dòng)都是圍繞“定單”轉(zhuǎn)，定單決定體制。 （）組建供應(yīng)物流中心，建立供管結(jié)合的一體化生產(chǎn)物流管理體系 按照國內(nèi)外物流發(fā)展趨勢，建立現(xiàn)代物流體系是物流管理的主旋律。當(dāng)前有很多企業(yè)特別是國外的一些企業(yè)都開始建立自己的物流體系，逐步外化，將物資的采購、運(yùn)輸、包裝、存儲(chǔ)等非核心部分委托第三方運(yùn)作，集中精力抓好能增強(qiáng)核心競爭能力的主生產(chǎn)與市場經(jīng)營業(yè)務(wù)，將其做精做細(xì)。海爾、一汽就是成功范例。 湘機(jī)供應(yīng)物流重組可以以物資供應(yīng)分公司、結(jié)構(gòu)件分公司、電機(jī)的鐵芯車間、生產(chǎn)部的外委外協(xié)為主體組建湘機(jī)供應(yīng)物流配送中心，集采購、套裁下料、配送

11、于一體，實(shí)現(xiàn)真正意義上的供管結(jié)合內(nèi)部物料一體化供應(yīng)物流配送體制。這樣一來，一則可以通過統(tǒng)一采購，集中庫存，按訂單配送的物料供應(yīng)政策的實(shí)施，擴(kuò)大采購批量，增加與供方的討價(jià)還價(jià)能力，降低采購成本，特別是大宗物資實(shí)行招標(biāo)采購、比質(zhì)比價(jià)采購、直供采購，優(yōu)勢明顯，效果極佳。二則增加了資金的集中調(diào)配和統(tǒng)籌使用，減少由于某個(gè)事業(yè)部可能資金充足富余而另一事業(yè)部可能資金緊缺而帶來的生產(chǎn)發(fā)展不平衡，影響股份公司整體效果的發(fā)揮。三則減少分散采購管理上的漏洞，因采購分散、監(jiān)控的范圍增大，產(chǎn)生漏洞的可能性增大，而采購集中，把漏洞產(chǎn)生的可能“點(diǎn)”集中在一個(gè)部門并加以嚴(yán)格控制和管理，就容易達(dá)到堵塞漏洞的目的，同時(shí)由于事業(yè)部

12、參與對(duì)材料價(jià)格、采購質(zhì)量等的驗(yàn)收確認(rèn)，客觀增強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)的監(jiān)督。四則可以改變過去的倉庫管理先入庫后發(fā)放、廠內(nèi)迂回運(yùn)輸、物流路線明顯不合理的現(xiàn)象，同時(shí)也可以減少各事業(yè)部二級(jí)庫存量，特別是對(duì)專用物資、零星物資或可以折零的物資直接配送到車間，完全實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)事業(yè)部物料零庫存。五則定尺供應(yīng)、合理套裁等流通加工方式與配送結(jié)合，將大大提高物料初加工設(shè)備利用率和降低物料的損耗。六則統(tǒng)一采購、集中庫存，使儲(chǔ)備資金容易控制，庫存物資相互調(diào)劑，降低分散采購與庫存帶來的各項(xiàng)管理費(fèi)用與物流費(fèi)用等。 以信息化平臺(tái)為支撐，再造企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)生產(chǎn)方式的規(guī)?；⑷蚧?、專業(yè)化的發(fā)展，在客觀上要求規(guī)?；?、系統(tǒng)化、網(wǎng)

13、絡(luò)化的現(xiàn)代物流技術(shù)的強(qiáng)有力的支持，“無庫存經(jīng)營”“供方整合與選擇”、“價(jià)格信息對(duì)稱化”無一能夠離開信息技術(shù)的支撐，然而物流體系合理化，同樣離不開企業(yè)管理信息化，而信息化又取決于組織結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)流程的合理化。張瑞敏在論海爾信息化時(shí)強(qiáng)調(diào)“如果不對(duì)組織結(jié)構(gòu)動(dòng)手術(shù)，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行再造，信息化就等于把原來老的結(jié)構(gòu)中的不利于發(fā)展的東西用計(jì)算機(jī)處理，計(jì)算機(jī)不會(huì)自己產(chǎn)生一個(gè)合理的邏輯，即使計(jì)算機(jī)可以加快速度，也是加快速度得到一個(gè)不合理的結(jié)果”。目前一些企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大都采用金字塔結(jié)構(gòu)，從員工、基層管理者、中層管理者到最高管理者，采用層級(jí)管理，造成信息傳遞的層次過多，要么信息傳遞非常慢，要么傳遞的干脆就是錯(cuò)

14、誤的信息，按照現(xiàn)代物流管理和快速響應(yīng)市場要求，我們必須把金字塔扁平化，越壓越扁，“壓扁”阻礙信息流動(dòng)的層疊式組織結(jié)構(gòu)，讓每個(gè)人直接面向市場，實(shí)現(xiàn)零層管理。因此以信息化平臺(tái)為支撐，再造業(yè)務(wù)流程是制造業(yè)務(wù)物流變革的切入點(diǎn)。 （）更新觀念，改革企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)模式 觀念的革命，一是要樹立市場意識(shí)，一切為定單服務(wù)；二是與供方建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，致力于與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)公平、互動(dòng)、雙蠃的合作，不單純是價(jià)格的談判，供方要參與前端設(shè)計(jì)，要使供方的進(jìn)退與本企業(yè)的前途聯(lián)系在一起，形成利益共同體，供方不只是帶給企業(yè)好的產(chǎn)品和服務(wù)，還應(yīng)把最先進(jìn)的技術(shù)帶給企業(yè)，以提升企業(yè)的競爭力，增加產(chǎn)品的技術(shù)含量，加快產(chǎn)品開發(fā)速

15、度；三是要消除權(quán)力和感情意識(shí)，把責(zé)任擺在第一位。 企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)模式革命，生產(chǎn)應(yīng)該為定單生產(chǎn)，采購也應(yīng)為定單而采購，沒有定單的采購就是為庫存而采購，要實(shí)施零庫存管理，消除資源浪費(fèi)，以時(shí)間消滅空間，轉(zhuǎn)變總公司集中庫存與各事業(yè)部分散庫存相結(jié)合的物流管理模式為集中配送與生產(chǎn)現(xiàn)場零庫存相結(jié)合的物流模式，把事業(yè)部庫房消滅，物料按訂單配送到生產(chǎn)現(xiàn)場，提高物流效率，減少成本與資金占用。 （）建立企業(yè)外部電子商務(wù)營運(yùn)系統(tǒng) 如何及時(shí)傳遞采購信息，實(shí)現(xiàn)供需雙方適時(shí)溝通，走出由于信息不對(duì)稱的誤區(qū)？如何適時(shí)監(jiān)控進(jìn)貨物流過程？因此，制造企業(yè)建立基于內(nèi)部企業(yè)物流信息系統(tǒng)的外部電子商務(wù)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)物流快速反應(yīng)的現(xiàn)實(shí)要求

16、?？梢哉f電子商務(wù)的發(fā)展拉近了企業(yè)與客戶，與供應(yīng)商的距離，為建立高效、快速的物流體系提供了支持平臺(tái)。海爾案例電子商務(wù)平臺(tái)就是一個(gè)很好的例證：年月日，河北華聯(lián)通過海爾網(wǎng)站的電子商務(wù)平臺(tái)下達(dá)了臺(tái)商用空調(diào)的定單，海爾物流采購部門和生產(chǎn)制造部門同時(shí)接到定單信息，在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)上馬上顯示負(fù)責(zé)生產(chǎn)的海爾商用空調(diào)事業(yè)部缺料情況，采購部門與壓縮機(jī)供應(yīng)商在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)招標(biāo)，配送部門根據(jù)網(wǎng)上顯示的配送清單小時(shí)以內(nèi)及時(shí)送料到工位。月日，臺(tái)合格產(chǎn)品定制完成，僅用了天時(shí)間。如此驚人的速度，沒有電子商務(wù)管理系統(tǒng)，沒有先進(jìn)的物流體系的設(shè)計(jì)，是很難實(shí)現(xiàn)的。海爾就是通過電子商務(wù)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與客戶的“零距離”交易，與供方“零距離”談判，與各物流環(huán)節(jié)“零距離”指揮。， 就湘機(jī)而言，可以從建立物流中心網(wǎng)站和內(nèi)部物流信息管理系統(tǒng)入手，逐步建立起企業(yè)電子商務(wù)平臺(tái)。 （）物流服務(wù)社會(huì)化 物流中心可利用自身的渠道、人員及設(shè)備、信息、批量等優(yōu)勢，開放物流體系，為集團(tuán)內(nèi)各子公司采購供應(yīng)各類物資，